运营转型知识宣传手册模板.docx

领导寄语

《运行转型知识宣传手册》
编委会

主 任：曾庆猛
委 员：巩 鸣 刘 伟 牟学民 张元坤
秦建平
策 划：幺海青 张银斗

编辑部

主 编：幺海青 高卫生
副主编：吴长河 黄 昂 范保勇 丁国红
编 辑：张银斗 翟 晶 周淑芳 张 峰
耿向阳 李志刚 张大勇 李 鑫
王玉琪 李 岩

指导教授

专 家：张景博 魏俊峰

前 言

运行转型是改变每一个职员工作习惯和处事方法，用更多时间去思索创新，以提升工作效率和质量，推进企业向精细化、高效率转变和发展。
不要认为运行转型遥不可及，对一般职员而言，它就是将指标调整得更优，把设备维护得更靓，让系统运行得更经济。运行转型，就在你我身边，就在你我举手之间。
把事情做到最好，给企业更多正能量。
这是中州分企业实施运行转型工作中来自一线声音。“中州分企业开展运行转型，要使管理提升切实从‘运动’走向‘文化’，从‘一阵风’走向‘连续提升’，努力实现从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量管理根本转变，这是着眼于中州长远发展肯定选择。”曾庆猛总经理推行运行转型信心和决心，赢得了广泛共识。在企业面临生死存亡关键时期，运行转型无疑成为中州分企业深挖潜力、降本增效一把“金钥匙”。
什么是运行转型？中州分企业怎样进行运行转型？一度成为摆在7000名干部职员面前一个新课题。以麦肯锡企业、中国铝业企业组成教授组带来了解开这个疑问“教科书”，将科学思维、优异工具和方法，应用在生产实践中，在12周时间里，不仅形成了影响中州分企业生产管理成本关键指标七个关键项目，同时形成了十个1~2个月见效速赢项目，将运行转型工作在全厂范围内全方面铺开。
广大职员已经看到了价值流图，看到中州分企业50多个小项目开启热潮，“我能为中州贡献多少净现金流”、“我能为主价值链做什么”“共同做事”主管能动性正在悄然萌发。“从怎么舒适怎么干”转变到“怎么经济怎么干”，已经使广大职员切实认识到“整体参与”运行转型关键性和“共同做事”必需性，“上层带动、中层推进、基层拉动”浓厚气氛正在形成。
在这个关键时刻，中州分企业运行转型领导小组办公室出版此书，目标是于职员中普及运行转型精益文化、运行转型基础要求、基础工具知识，引导职员了解运行转型工作实质，进而转变思想观念和行为方法，经过运行转型亮点小说、职员骨干感言，和外企案例，了解运行转型主动意义，经过诊疗汇报，学习问题描述、提升潜力、问题分解、改善方向、实施方法技巧和方法，分享运行转型部分成功经验，从而全力支持和投入运行转型工作进程中，提升能力、精益求精、消除浪费、发明价值、连续改善。
本书在编写过程中得到了麦肯锡企业、总部运行转型教授、中州分企业领导和各单位大力支持，在此表示衷心感谢。因为受篇幅限制，很多好案例和经验没有完全搜集进来，同时，因为时间短、人员少，难免出现错讹纰漏之处，敬请批评指正。

中州分企业运行转型领导小组办公室
1月5日

目 录

第一章 运行转型领导讲话摘要…………1
在企业管理提升活动动员大会上讲话 熊维平……
在包头铝业运行转型动员会上讲话 马达卡………
在中州分企业运行转型开启大会上讲话 刘祥民…
在中州分企业运行转型开启大会上讲话 曾庆猛…
第二章 运行转型基础知识……………
1、什么是运行转型
2. 开展运行转型对中州关键意义是什么
3、中州分企业运行转型本阶段推进目标是什么
4、中州分企业运行转型五个要求是什么
5、开展运行转型对我们职员有什么好处
6、中州分企业运行转型特点是什么
7、运行转型转什么
8、运行转型和日常管理是什么关系
9、运行转型五步法是什么
10、运行转型和以往变革不一样点对比
11、运行转型三大要素是什么
12、运行系统致力降低三种损失是什么
13、七种常见浪费是什么
14、生产波动性五大起源是什么
15、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么
16、运行转型处理问题关键工具和方法有哪些
17、目视化看板作用是什么
18、中铝企业在开启阶段关键任务是什么
第三章 运行转型基础工具介绍……………
1、七类QC工具
一、检验表 (Check sheet)
二．伯雷图 (Pareto)
三、鱼骨图 (Fishbone)
四．直方图 (Histogram)：
五．散布图(scatter):
六、步骤图 (Flow chart)
七、控制图 (Control chart)
2、“5个为何”-根本原因分析有效工具
3、“头脑风暴”法
第四章 运行转型微型小说……………
“电机能效运行转型小组”喜结硕果 吕艳霞
脚步一停减亏30万 王敬宇
小改善 大不一样 刘艳红
转型带来百万财 张晓红
老贾“绝招”
“天堑”变通途 王霞
边诊疗边实施 运行转型初见成效 张大勇
运行转型收获“真金白银”宝保卫
“星火”在燃烧 王志军
“算算咱能赚多少钱”兰岚
第五章 运行转型感言
第六章 诊疗汇报A3看板
提升蒸发器效率
机组喂料泵稳定运行
恢复1#、2#炉给粉计量煤耗
降低3#焙烧炉单耗
4#、5#高低除氧器乏汽回收
降低脱硅蒸汽费用
提升循环碱液NK
降低种分母液浮游物
降低烧成系统煤耗
降低AH含水率

第一章 运行转型领导讲话摘要
熊维平 在企业开启管理提升活动动员大会上讲话摘要
（4月27日）
运行转型是管基础、管根本、管长远大事。
运行转型实现了干部职员从自我到开放、从责备到责任、从消极到主动、从被动到主动、从本位到协作等一系列理念和观念转变。
我强调以下几点工作要求：
首先，领导重视是关键。试点企业经验告诉我们，那些领导真信、领导真懂、领导真干企业，是把运行转型作为企业变革重大机遇来对待，效果就很好。管理提升是一项长久过程，需要领导层有坚定信心、持久恒心，从领导做起，从顶层设计推进。
其次，全员参与是基础。职员措施是最多，也是最有效，只要尊重职员首创精神，就能形成全员抓管理气氛，形成全员参与管理提升活动，共同推进运行转型良好群众基础。
第三，科学方法是手段。要坚持根据准备、诊疗、设计、实施、固化“五步法”，利用分析工具，反复循环，不停寻求影响价值发明关键步骤，勇于对标世界一流企业优异指标和理论极限,实现运行管理从经验型向科学量化型转变。
第四，深化改革是动力。在运行转型过程中，我们要经过分配机制、用人机制、管理架构扁平化改革推进管理提升提。要建立以成本核实为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主薪酬分配机制。要继续围绕优化管理步骤，提升管理效率，连续推进管理架构变革。
第五，专业团体是保障。要在运行转型中重视专业化团体建设，着力打造业务过硬、作风过硬专业化骨干团体，使想干事、能干事、干成事人才有用武之地，使企业战略决议实施和落实有些人才支撑。
第六，信息化是支撑。我们要成为世界一流矿业企业，没有信息化就不可能形成一流管理，也是不可能富有效率。经过实践优化步骤，要经过信息化实现固化，进而能够快速复制，管理手段最终全部是要经过信息化实现传承推广，我们CBS将要由高效信息化建设来支撑。所以，我们在开展运行转型过程中，要高度重视信息化建设。

刘祥民 在中州分企业运行转型开启大会上讲话摘要
运行转型在企业从10月份开始试点到现在已经有两年时间了，中州分企业是第27家实施运行转型企业。借此机会，我讲三点意见：
一、 目前形势下开展运行转型工作关键意义
中州分企业明确了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”战略方向，企业目标明确、队伍斗志连续上升，控亏增盈工作有了一个良好开端。目前选择运行转型对中州分企业来说是明智选择，难得机遇。运行转型也必将为中州分企业实现既定目标，提升团体战斗力发挥关键作用。
二、借鉴好经验好做法，切实把运行转型工作抓实抓好
中州分企业要愈加好学习、观摩广西分企业在推广和开展运行转型工作中做法。
运行转型突出三轮驱动，优先重视能力培养，优先重视建立能充足激励队伍主观能动性机制。在运行转型过程中，假现在天我们做旁观者，明天一定是落伍者！
三、勇于突破传统、突破经验、突破自我，扎扎实实地推进运行转型工作
运行转型是一项有挑战性工作，假如我们不采取强有力方法，就很可能反复其它企业走过老路。运行转型不仅要依靠体制机制，更多要依靠有识之士奉献精神。假如拥有很多乐于从事运行转型同志，中州分企业运行转型风采一定会愈加亮丽。
在此，我提出两点要求：
第一，期望中州分企业在运行转型过程中要把目前工作和长远发展统筹兼顾。
我们能够许可一个企业亏损十二个月，甚至许可一个企业亏损多年，但绝不能许可一个看不到前景企业存在。所以，在实施运行转型过程中务必需把目前工作和长远发展结合起来。
第二，借助“大讨论”凝聚共识和协力，把运行转型工作引向深入。要从思想和灵魂深处切实增强对目前挑战认识，认识到市场“你死我活”竞争残酷性，继而率领广大干部职员齐心协力、放手一搏!

马达卡 在包头铝业运行转型动员会上讲话摘要
（一）为何要战略转型？
1、国际金融危机爆发后，中铝企业深受重创，尤其是，亏损达72.5亿元。
2、近几年，中铝企业原有主业范围，已没有竞争优势，表现在：资源用是一水硬铝石；我们是从计划经济走过来，非生产类资产所占比重大；三是低工资多就业，和同行业相比，劳动生产率低。
3、矿产资源是不可再生性，属于国家严格控制范围。
目前现实状况和政策告诉我们：唯有抓住机遇，实施战略转型，才能愈加好生存和发展。
（二）为何要实施运行转型？
中铝现在负债率比较高，怎样能够有效融资，打造矿业企业？就要从存量资产挖潜力，经过运行转型加强基础管理，有效地实现存量资产盈利，为战略转型打下坚实基础。
曾庆猛 在中州分企业运行转型开启大会上讲话
(10月23日)
一、充足认识开展运行转型关键性和必需性。
运行转型对中州而言有着三方面关键意义。首先，开展运行转型是分企业打赢生死存亡保卫战现实需要。今年以来，分企业“先算后干、效益优先”，开展了“比、查、找、定”对标活动，取得了主动成效，然而分企业绝对月亏损额仍然很大，还没有实现现金流为正目标。从中州当下生死存亡紧迫性上看，亟须经过运行提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去机会，这是处理分企业眼前困难肯定选择。
第二，开展运行转型是分企业“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”战略需要。分企业确定了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”战略目标，就是要多条腿跑步，分头突围，轻装前行。而这些，全部离不开运行提升支持和配合。这也是处理分企业战略发展肯定选择。
第三，开展运行转型是分企业实现可连续发展内在需要。中州成长25年来，不停地推广新工具和方法，但缺乏系统性整合和计划。开展运行转型，就是要努力实现中州分企业管理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量根本转变，这也是着眼于中州长远发展肯定选择。
中州运行转型目标是“提升职员成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。
二、以运行转型为抓手，全方面提升精益管理水平。
一要在思想转型上重突破。
转型先转“心”，心动才有行动。运行转型最大难点就是观念转变，只有观念上发生了根本性转变，才能找准运行转型切入点，改变才会发生。要真学、真懂、真信、真用。只有真心接收，才能愈加好地付诸实践，继而形成运行转型良性循环。
二要在全员发动上下工夫。
运行转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统极具挑战性管理变革。运行转型没有旁观者，人人全部是主角。全方面发动广大职员力量，激发主观能动性，将形成排山倒海力量，在降本增效方面收到巨大成效。
三要在消除浪费上求精益。
消除浪费就是要找出基础管理微弱、运行绩效不佳根源，从根本切除影响企业发展“肿瘤”，连续追求完美地为用户发明价值。只有转型成功，在消除浪费方面 全方面开花，中州分企业才能在异常严峻市场环境下生存发展。
四要在发明价值上见成效。
运行转型横向涵盖了生产经营价值发明全部业务活动，纵向贯穿从决议管理到现场基础作业单元全过程，降本空间巨大。要避免出现某个工序显著改善、相关工序却改善不到位现象，造成效果出现偏差。
五要在连续改善上贵坚持。
运行转型是一项长久工作，关键在于连续改善。各单位要根据运行转型五个步骤要求，提升消除异常波动能力、连续提升绩效能力，从而达成连续改善要求。
运行转型贵在发觉、重在实施、难在坚持。我们期待，将中州这面旗帜再次高高擎起。我们祝福，中州运行转型大树早结硕果。
第二章 运行转型基础知识

1、什么是运行转型？
运行转型是企业最高层为了实现极具挑战性运行业绩目标发动，有意识开展根本、持久运行变革。它经过对支撑业绩职员能力、观念、制度和步骤连续改善来实现运行系统、管理架构、理念和能力三个方面根本性转变。
运行转型就是“精益”转型，关键是“消除浪费，追求卓越”，是实现企业全方面、全方位、可连续改善管理变革。
2. 开展运行转型对中州关键意义是什么？
首先是分企业打赢生死存亡保卫战现实需要。从中州当下生死存亡紧迫性上看，亟须经过运行提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去机会，这是处理分企业眼前困难肯定选择。
第二是分企业“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”战略需要。中州要想取得良好成长空间，必需在巩固原有优势基础上拓展新竞争优势。要将中州打造成为低品位矿生产氧化铝示范企业；要做优做大化学品，确保化学品优势产品中国领先；要打造成为地采矿山建设生产示范企业。这些全部离不开运行提升支持和配合，是处理分企业战略发展肯定选择。
第三是分企业实现可连续发展内在需要。25年来大量提升管理活动，不停地推广新工具和方法，缺乏系统性整合和计划。运行转型将精益理念渗透管理步骤，强调“运行系统”、“管理架构”、“理念和能力”三位一体转变和提升，关注“业绩”和“健康”，有一整套系统改善方法。中州开展运行转型，就是要使管理提升切实从“运动”走向“文化”，从“一阵风”走向“连续提升”，实现中州分企业管理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量根本转变，这是着眼于中州长远发展肯定选择。
中州运行转型目标，就是要经过变革和坚持，“提升职员成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。
3、中州分企业运行转型本阶段推进目标是什么？
3.1、提升氧化铝成本控制能力和水平，成本达成中国铝行业前1/3；
3.2、化学品市场影响力，中国领先；
3.3、建立符合中州企业实际业务管理系统（CBS）。
3.4、 建立中铝中州分企业职员职业发展通道。
4、中州分企业运行转型五个要求是什么？
在中州分企业运行转型开启大会上，曾庆猛总经理提出五点要求：
一要在思想转型上重突破。转型先转“心”，心动才有行动。运行转型最大难点就是观念转变，只有观念上发生了根本性转变，才能找准运行转型切入点，改变才会发生。
二要在全员发动上下工夫。运行转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统极具挑战性管理变革。只有得到领导和一线职员充足认可并形成企业文化，让职员由衷为其所带来好处而信服；只有广大职员理念行为转型落到了实处，才能确保运行转型全方面成功。运行转型没有旁观者，人人全部是主角。
三要在消除浪费上求精益。消除浪费就是要找出基础管理微弱、运行绩效不佳根源，从根本切除影响企业发展“肿瘤”，目标是要连续追求完美地为用户发明价值。在消除浪费方面采取“确定一个，立即整改一个”策略，对速赢项目按“五步法”主动组织实施。只有转型成功，在消除浪费方面全方面开花，中州分企业才能在异常严峻市场环境下生存发展。
四要在发明价值上见成效。运行转型横向涵盖了生产经营价值发明全部业务活动，纵向贯穿从决议管理到现场基础作业单元全过程，降本空间巨大。要优先实施只靠我们知识、经验、管理方法和操作到位就能够发挥作用速赢项目。
五要在连续改善上贵坚持。运行转型是一项长久工作，关键在于连续改善。要培养转型骨干，掌握运行转型理念和方法，有组织、有计划、按步骤地处理问题，要取得包含管理结果、工艺技术和绩效改善三个方面结果，使我们生产管理现实状况、运行现实状况得以改善，消除异常波动能力、连续提升绩效能力得到提升，从而达成连续改善要求。
5、开展运行转型对我们职员有什么好处？
5.1开展运行转型，带来企业经济效益增加；总部推出了正向激励政策，按转型收益一定百分比对企业进行奖励。这会使我们收入得到保障并有所提升。
5.2运行转型经过提升产量和质量、优化产品结构、降低浪费、提升效率，是经过增大分子来提升劳动生产率和盈利能力。这将使我们就业风险得到降低。
5.3运行转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌握更多科学方法和工具，提升发觉问题、分析问题、处理问题能力。这能使我们职业空间得到拓展。
5.4运行转型要求企业建立完善、多元化职业发展通道。这可使我们职业发展机会得到增加。
6、中州分企业运行转型特点是什么？
概括说是：表现了三个结合、两个创新、一抓到底：
三个结合:业绩和健康相结合。在企业寻求快速提升绩效同时，引入企业健康度大范围调研，从业绩和健康同时入手，为转型成功奠定基础；
精益导入和CBS推广相结合。在导入精益转型基础同时，在中铝CBS能效方面全方面铺开，寻求发明利润点；
诊疗、速赢、机制建设同时推进相结合。和在项目导入阶段，机制建设和诊疗实施同时进行，速赢项目取得显著绩效，为推进转型增添了活力和动力；
两个创新：创新大项目机制。在导入阶段率先推出大项目机制，做到运行转型和日常管理和分企业战略目标实现相互支撑；
创新资源运行模式。全过程分析，建立经济模型，包含资源优化、矿石供给、均矿和生产优化 ；
一抓到底：项目导入阶段，“一把手”全部为转型专职骨干，确保了全方面诊疗和后续实施落地“一抓到底”。
7、运行转型转什么？
简单说就是转理念、转方法、转机制、转文化。经过转变观念改变行为，进而达成在运行系统、管理架构、理念和能力方面转变，促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。由片面向系统全方位，由局部缺乏跨部门协调向全局进行跨部门协调，由处理表面问题向依据目标设定改善方向从根本上改善，由对短期效益追求向搭建多个管理平台和长久有效机制以推进连续改善和结果固化。
8、运行转型和日常管理是什么关系？
运行转型提倡利用适宜、科学方法优化日常管理行为，提升运行管理能力，所以运行转型就是日常管理工作。我们要找准切入点，逐步将运行转型理念、方法和工具自觉利用到管理方方面面，预防为结合而结合，造成运行转型转变和效果被原有习惯和模式所淹没。
9、运行转型五步法是什么？具体内容为：
准备
组建项目团体、进行管理沟通、搜集数据信息、计划项目计划
诊疗
对运行系统损耗、管理中差距和缺点、职员理念行为差距等进行全方面诊疗，量化潜力，形成诊疗汇报
设计
设计运行系统未来情况目标，设计支持运行系统管理架构，确定强化新工作方法理念行为
计划
制订战术实施计划，确定所需要资源，稳步实施计划好工作并优化，确保实施进程、过程稳定性，主动跟踪、协调相关联各项方法
固化
是完善新步骤，实现步骤标准化并连续改善
10、运行转型和以往变革不一样点对比

已往变革
运行转型
时间 前 移
往往是出了问题再去找原因、找方法，就问题去处理问题
基于目标和潜力找问题，再系统地分析问题去找原因、找方法，从研究整个过程价值链角度，去找处理问题路径
空间
下 移
往往是依据部分管理人员意见，经过召集相关管理人员开会来找问题
重视全员参与和对一线调查研究，尊重一线职员意见和提议，依靠全体职员智慧来发觉问题
视角
变 宽
往往是针对生产和管理某一个步骤，缺乏对基础管理、能力培养和企业文化重视，缺乏跨部门协调，只能局部优化
从运行体系、管理构构架、理念能力三个方面同时着力，从全局出发进行跨部门协调，建立系统发觉问题、处理问题机制，肯定是全局优化。
眼光
变 长
易陷入追求短期效益、较少关注可连续性，改善经验难以复制推广，肯定是“水过地干”一场运动
是强调连续改善和结果固化，强调建立长久有效机制和对现有管理“扬弃”，并总结提炼形成企业标准业务系统，改善经验易于复制推广，肯定是一项长久工程
11、运行转型三大要素是什么？
运行系统、管理架构、理念和能力。
12、运行系统致力降低三种损失是什么？
浪费、波动性、不灵活性。
13、七种常见浪费是什么？
浪费是指会增加成本，却无法增加价值一切事物。
通常来说，浪费有七种类型：过分生产、等候、移动、过分加工、库存、运输和返工。
“过分生产”：就是生产时间、速度和数量超出用户需求。
“等候”：就是人员或设备等候上一个工作周期完成。
“移动”：是指在各步骤人员或物品无须要移动。
“过分加工”：是指加工作业程度超出用户所要求标准。
“库存”：是指没有附加价值原料、在制品或成品。
“运输”：是指无须要物料运输。
“返工”：是指一个步骤反复作业或补救工作。
通常第八种浪费是指：无法善用职员技能和贡献来改善企业步骤绩效。
14、生产波动性五大起源是什么？
人员、设备、原料、步骤/方法、环境。
15、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么？
监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、布署预防维护、培养能力。
16、运行转型处理问题关键工具和方法有哪些？
“五个为何”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。
17、目视化看板作用是什么？
目视化看板能真实反应生产步骤情况，能真实反应生产过程中存在问题和所采取方法。经过看板能够表现“一对多”，使信息能够直观横向和纵向沟通，有利于问题处理。
18、中铝企业在开启阶段关键任务是什么？
运行转型工作在铝板块全方面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运行学院，开展理念和能力建设工作。
第三章 运行转型基础工具介绍
七类QC工具介绍
七类QC工具由统计学工具演变而来，是经过简单图形方法对日常工作中碰到相对复杂工艺、质量、操作问题进行量化和分析，包含检验表 (Check sheet)、伯雷图 (Pareto)、鱼骨图 (Fishbone)、直方图 (Histogram) 、散布图 (Scatter)、步骤图 (Flow chart)、控制图 (Control chart)等。
一、检验表 (Check sheet)
定义：检验表又叫调查表、查对表、统计分析表，是用以搜集和整理信息资料事先设计好一类表格。用来系统地搜集资料、积累信息、确定事实并对数据进行粗略整理和分析；能使检验者按统一方法搜集资料，便于分析。
用途：适适用于简单一线数据采集，如质量、设备故障等，它避免[观察]和[分析]同时进行，以[统计]替换[记忆]使观察深入，避免搜集资料时，渗透情绪文字叙述等不明确原因。
实例：
设备点检确定表

二．伯雷图 (Pareto)
定义：伯雷图法 (Pareto)，又称排列图(Pareto Diagram,帕累托图)法、主次原因分析法，它是找出影响产品质量关键原因一个简单而有效图表方法。
通常又称为“二八”标准，即80%问题全部是因为20%原因造成，在采取行动时需要集中针对那些少数而关键原因，将原因发生频率从大到小排列，能够形象地将问题关键点集中在20%区域
用途：排列图使用要以层别法为前提，将层别法项目从大到小进行排列，再加上累积值图形。适适用于计数值统计，帮助我们抓住关键少数及有用多数，又称ABC图。
主次原因排列图基础格式和画法以下：

实例：工序产生不合格品排列图

三、鱼骨图 (Fishbone)
定义：鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 也称为因果分析图或石川图，就是我们经过头脑风暴法等找出影响问题特征部分原因，和特征值一起，按相互关联性整理而成层次分明、条理清楚，并标出关键原因图形就叫特征要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。
使用方法：鱼骨图是一个非定量工具，能够帮助团体开展头脑风暴，找出引发问题潜在根本原因并将原因归类。它使我们问自己：问题为何会发生？使项目小组聚焦于问题原因，而不是问题症状。能够集中于问题实质内容，而不是问题历史或不一样个人见解。以团体努力，聚集并攻克复杂难题。
注意事项：（1）使用全部潜在原因全部指向同一个问题.（2）能够经过小组投票或依据有经验小组组员将最有可能潜在原因作记号.（3）当对潜在原因逐一过滤时候，需要多问问为何（5个为何）
实例：影响高压溶出汽耗鱼骨图
四．直方图 (Histogram)：
定义：直方图又称柱状图、质量分布图，就是将一个变量不相同级相对频数用矩形块标绘图表(每一矩形面积对应于频数)；是一个统计汇报图，由一系列高度不等纵向条纹或线段表示数据分布情况。 通常见横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。
作用：(1)显示质量波动状态；(2)较直观地传输相关过程质量情况信息；(3)经过研究质量波动情况以后，就能掌握过程情况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改善工作。
怎样判定直方图是否正常形状：
正常型是指过程处于稳定图型，它形状是中间高、两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，关键看整体形状。以下图例：

异常型直方图种类则比较多，所以假如是异常型，还要深入判定它属于哪类异常型，方便分析原因、加以处理。下面介绍多个比较常见：
1. 孤岛型 2.双峰型

3、折齿型 4. 陡壁型

5.偏态型 6.平顶型

实用范围：将无规律可循资料分析出其规律性，可在正常情况下预见可能发生质量隐患。
五．散布图(scatter):
定义: 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关变数资料用点画在坐标图上，用以研究成正确资料之间是否有相关性。这种成正确资料或许是特征一原因，特征一特征一原因关系,是用非数学方法来识别某现象测量值和可能原因原因之间关系. 这种图示方法含有快捷, 易于交流和易于了解特点。
散布图分类:1.强正相关（如容量和附料重量）,2.强负相关（油粘度和温度）,3.弱正相关（身高和体重）,4.弱负相关（温度和步伐）5.不相关（气压和气温）,6.曲线相关。
散布图应用：
当不知道两个原因之间关系或在认识上比较模糊需要进行调查和确定时，能够经过散布图来确定二者之间关系。实际上是一个试验方法。关键用来(1)验证两个变量间相关关系。(2)掌握要因对特征影响程度。需要强调是，在使用散布图调查两个原因之间关系，尽可能固定对这两个原因有影响其它原因，才能使经过散布图得到结果比较正确。
实例：1-9月份拜耳法赤泥产出率和精矿A/S相关性分析

六、步骤图 (Flow chart)
定义：步骤图有时也称作输入-输出图，是由部分图框和步骤线组成，其中图框表示多种操作类型，图框中文字和符号表示操作内容，步骤线表示操作前后次序。步骤图是流经一个系统信息流、见解流或部件流图形代表。
 用途：在企业中，步骤图关键用来说明某一过程。这种过程既能够是生产线上工艺步骤，也能够是完成一项任务必需管理过程。
做法：为便于识别，绘制步骤图习惯做法是：圆角矩形表示“开始”和“结束”；矩形表示行动方案、一般工作步骤用；菱形表示问题判定或判定（审核/审批/评审）步骤；用平行四边形表示输入输出；　　箭头代表工作流方向。
新进人员
实例：三级质量培训步骤图
分企业级培训

分厂级培训
N

N
Y
合格评定

车间培训
Y

合格评定
N
Y

N
班组培训

Y
合格评定

正式上岗

七、控制图 (Control chart)
定义：控制图（Control Chart）又叫管理图，是对过程质量特征进行测定、统计、评定，从而监察过程是否处于控制状态一个用统计方法设计图。图上有中心线（CL，Central Line）、上控制线（UCL，Upper Control Line）和下控制限（LCL，Lower Control Line），并有按时间次序抽取样本统计量数值描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line）。中心线是所控制统计量平均值，上下控制界限和中心线相距数倍标准差。多数制造业应用三倍标准差控制界限，假如有充足证据也能够使用其它控制界限。若控制图中描点落在UCL和LCL之外或描点在UCL和LCL之间排列不随机，则表明过程异常。
利用目标：利用控制图目标是经过观察控制图上产品质量特征值分布情况，分析和判定生产过程是否发生了异常。也能够应用控制图来使生产过程达成统计控制状态。
控制图分析准则：点子出界就判定异常；界内点排列不随机判定异常。
判定稳态准则：稳态是生产过程追求目标。
判稳准则：在点子随机排列情况下，符合下列各点之一就认为过程处于稳态：（1）连续25个点子全部在控制界限内；（2）连续35个点子至多1个点子落在控制界限外；（3）连续100个点子至多2个点子落在控制界限外。为了增加控制图使用者信心，即使对于在控制界限内点子也要观察其排列是否随机。若界内点排列非随机，则判定异常。
控制图分类：控制图种类及适用场所
类别
名称
特点
控制符号
使用场所
计量值
控制图
平均值和极差控制图
最常见，效果好，但计算量大
`x-R
产品批量较大工序
平均值和标准偏差控制图
效果好，但计算量大
`x-s
样本容量＞10，产品批量大工序
中位数和极差控制图
计算简便效果差
-R
产品批量较大工序

单值和移动极差控制图
简便，但不易发觉工序分布中心改变
X- Rs
因多种原因每次只能得到一个数据或期望立即发觉并消除异常原因
计数值
控制图
不合格品数控值图
较常见，计算简单，易于了解
np
样本容量相等
不合格品率控制图
计算量大，控制性凸凹不平
p
样本容量不等
不合格数控值图
较常见，计算简单，易于了解
c
样本容量相等
单位产品不合格数控值图
计算量大，控制性凸凹不平
u
样本容量不等

2、“5个为何”-根本原因分析有效工具

“5个为何”在利用中要注意关键点

“5个为何”应用实例

“5个为何”是分析根本原因工具
“5个为何”目标是找出根本原因并寻求处理路径
“5个为何”找出根本原因后可利用七类QC工具等进行处理
3、“头脑风暴”法
头脑风暴法又叫畅谈发、集思法等。它采取会议方法，引导每个参与会议人围绕着某个中心议题广开开言路激发灵感掀起思想风暴，畅所欲言发表独立见解一个集体发明思维方法。
头脑风暴法能够用来识别存在质量问题并寻求处理措施，还能够用来识别潜在质量改善机会。
头脑风暴法程序和规则:
1、准备阶段：确定会议组织者，明确叙述会议目标；
2、引发和产生发明思维阶段：遵守以下规则
1）和会者是平等，无领导和被领导之分；
2）明确会议目标；
3）和会者依次发表一个见解；
4）组员能够补充，但不能评论和批驳她人见解；
5）当面统计每个组员见解；
6）会议连续到无人发表意见为止；
7）将每个人见解重述一遍。
3、整理阶段：将每个人见解重述一遍，以使每个组员全部知道全部见解内容；去掉反复、无关见解；对多种见解进行评价、论证。最终集思广益，按问题进行归纳。
处理问题步骤和工具总结图：

4、目视化管理
目视化管理目标：目视化管理是一个重视有效沟通全企业系统，目标在于沟通相关信息，方便找出存在浪费地方，从而采取行动进行改善。
目视化管理定义：“目视化管理”是指经过符号、线条、尤其是色彩指明事物原来应该展现状态，使任何人全部能很轻易就判别出正常或是异常状态。又称可视化管理 。
目视化管理6要素
1）现场可视化：现场区域、设备、仪表、安全事项等标识清楚，物料、工具、备件等标识、状态、数量清楚。
2）标准步骤可视化：操作标准化步骤清楚、可视，操作差异（班组、产线、早晚班）可视化，波动最小。
3）过程控制可视化：各车间监控自己参数和指标，能够看到整个生产线全貌，异常清楚显现，全局优化；检验结果或参数有异常趋势时实时控制调整；问题统计、跟踪、反馈、上升立即、清楚并可视化，过程控制实时。
4）业绩可视化：业绩波动、差异（班组/产线/早晚）清楚，异常和趋势清楚化。
5）问题和改善可视化：处理问题以事实和数据为基础，事后问题处理步骤清楚，问题立即处理，反复发生少。
6）能力建设可视化：可视化学习环境，高效能力建设，职员能力多元化，含有多工序操作能力，能力培养标准化、高效。
实施目视化管理，实现现场改善、业绩管理、问题处理并重模范车间 。

第四章 运行转型微型小说

“电机能效运行转型小组”喜结硕果
吕艳霞
“电机能效运行转型”自9月份开展后，运行转型团体组员30天来加班加点、放弃周六休息日、克服现场数据不全等困难，完成了第二循环水系统电机效率低诊疗阶段任务，工作中，她们一边诊疗一边实施。10月份在生产运行中进行了分阶段试验，经过统计，在开展此项工作前和工作后仅在电量方面就节省677，298度电，根据每度电0.56元计算，10月份比8月节省379287元，测算年节省能够达成500多万元。
11月13日，为了确保方案设计愈加科学正确合理、含有可操作性，生产运行部、第二氧化铝厂、热电厂、计控室等相关部门管理技术人员在热电厂三楼会议室就设计方案进行了猛烈分析讨论。讨论中，针对第二氧化铝厂蒸发用水量标准、第二循环水系统和用户信息沟通、计量仪表安装和维修等问题制订出了具体方法和处理方案。第二循环水系统由原来四台大泵运行改为两台小泵运行，在生产有波动时，信息沟通渠道也由原来七道程序转变到点对点沟通方法。
会后，参与会议人员感慨说，想不到运行转型工作如此关键，以前也没有发觉生产中存在这么多浪费，未来设备计量精细了，运行方法调整了、沟通渠道通畅了，氧化铝成本降低了，我们日子就好过了。

启示：效果取得很大，过分加工、生产波动、不灵活性三种浪费情况得到了部分改善，为以后运行转型工作开展开了好头。
12月10日以来，成品车间针对运行班组人员不轻易集中情况，前后数次开展运行转型宣讲活动，使车间广大职员对运行转型工作能够全方面、深入了解，同时也极大激发了大家工作热情。 王红星摄

脚步一停减亏30万
王敬宇
11月21日6点50分，溶出车间预脱硅厂房里依旧发出机器轰鸣声，乙班班长李延春象往常一样在下班前对厂房内设备进行例行检验。有些人说她傻，也有些人说她把该做做完就行了。通常听到这么声音时，她总会说：“保卫战不是口号，可能我多一份责任心，就能省很多成本。”
忽然，她在3#碱液泵处停下了脚步，她听到正在运行电机声音和以往有些异样，这个细微差异引发了她高度重视，她立即对电机做了全方面“体检”。在确定电机声音异常后，她用测温仪给电机量了“体温”，发觉温度也比平时略高。种种迹象表明，3#碱液泵肯定有问题。于是，她立即将此情况汇报车间，7：10，3#碱液泵撤出