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医药流通业的现状及传统流通渠道分析

医药流通业的现状
　　我国的医药流通领域的市场化改革起步于20世纪80年代，此前，药品流通基本上属于国有专营，各级医药公司经营药品批发，负责药品零售的药店和医院则必须统一从医药公司进货，下属的一、二、三级采购站均为国有制企业，这种4级批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。环节繁多导致效率和效益的损失，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%。在美国医药批发商的销售利润率为1.5%，而其流通费用率仅为2.9%。据统计，我国已有15个省的医药商业企业连续3年出现汇总性亏损。加入WTO后，我国的医药分销领域将受到来自国外企业更大的冲击，因此，我国的医药流通业面临着严峻的挑战，落后的流通模式必须进行改革。

　　传统的医药流通渠道

　　目前存在的渠道主要有：

　　药品生产企业→药品零售企业→消费者

　　↑

　　药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）

　　↓

　　药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者

　　药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）

　　其中存在的问题是：从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进行流通模式的转变。

　　可以看出，物流配送开始从制造商/供应商到分销商/客户采用的是：一点到多点或多点到一点的形式，这是物流配送系统的原始模型。原始模型演变为现代物流配送系统供应链的结构即：多点到一点再到多点的形式。由图2转变为图3的理由主要有四：①提高了物流配送系统的敏捷化程度；②提高供应的保证程度，降低生产和流通企业的库存成本；③为了简化流通手续，提高物流系统效率和提高服务水平；④提高车辆等物流资源的利用率，降低物流成本，缓解城市交通拥挤状况。

　　在此还需要特别指出的是物流中心、配送中心与物流配送中心三者之间的区别

　　1、物流中心与配送中心的区别

　　物流中心配送中心

　　功能:可单可全较为全面

　　规模：一般较大可大可小

　　在供应链中的位置：在配送中心的上游在物流中心的下游

　　物流特点：多品种、大批量、少供应商多品种、小批量、多供应商

　　服务对象：通常提供第三反复物流服务一般为公司内部服务

　　从上述比较可以看出，物流中心和配送中心是不同的，按此分析，医药批发企业建立的应是物流中心,零售连锁企业建立的应是配送中心。那么，对于由物流中心和配送中心构成的物流网络可以统称为物流配送中心。

　　医药流通模式的选择与分析

　　要想建立一种理想的物流模式，关键的一个环节是物流配送环节。从医药流通企业的角度讲，需要解决的问题是：医药物流配送的功能应该由谁来承担更有效？由谁来建设物流配送中心更合理？我们有以下几种选择：

　　（1）医药生产企业自办物流，自建物流配送中心；

　　（2）零售连锁企业自建配送中心，承担本企业内部的物流配送功能；

　　（3）医药批发企业作为第三方物流服务提供商，建设物流配送中心；

　　（4）医药生产企业、批发企业、零售企业共同合建物流配送中心。

　　医药流通模式分析

　　（1）医药生产企业自建物流

　　经济增长方式的转变，要求物流业也向专业化方向发展；药品市场的不断扩大，也要求有一个完美的物流提供商为制药企业服务。在这种形势下，第三方物流兴起，以集合众多企业的物流业务，使自身资源得到充分利用，在一定程度上分担企业自营物流的成本，降低物流总体费用。虽然第三方物流的市场前景看好，然而，从全国制药行业来看，采用第三方物流方式的比例还比较低。主要原因是多数第三方物流企业为非专业药品物流企业，或只能提供运输、仓储等部分服务，而客户需要更多的综合性服务，甚至包括非物流范畴的服务；而最有条件成为药品专业物流企业的是医药商业公司，但其物流业尚处于发展之中。一方面供应不足，另一方面需求不旺，因此，许多大型的制药企业自建物流网络，既为本企业服务，也为其他企业提供第三方物流服务从而获取利润。例如双鹤药业股份有限公司在北京通州开建了物流基地，预计在全国逐步建立八大物流基地，形成全国性的物流配送网络。但是，自建物流是需要有强大的经济、技术实力作支撑的，而我国的制药企业数量众多而且规模偏小，信息化水平普遍低，资本实力有限，所以除少数实力较强的大型制药企业可以自建物流网络，其他大多数企业应利用现有的社会化“第三方物流”，不仅可以节约建设物流的巨额资本投入，还可以使其集中精力发展企业的核心竞争力产品的创新与市场的控制能力。

　　（2）零售连锁企业自建配送中心

　　目前大部分国内的医药零售连锁企业的发展，是在重组原有流通格局的基础上进行的，还没有能为连锁药店服务的社会化配送中心，同时，根据我国GSP及相关的政策规定，每个医药零售连锁企业都必须由其总部建立只为本企业内部服务的配送中心。所以，每个连锁药店都不得不自建配送中心，而建设配送中心的投入很大，营运成本几乎占到连锁药店总部管理成本的50%以上，这就意味着连锁企业将背负沉重的经济压力。但从物流管理的角度看，完全没有必要每个连锁企业都自建配送中心，这是一种资源的浪费。

　　（3）医药批发企业承担“第三方物流服务”

　　从上述对制药企业和零售企业自建物流的分析可以看出，两者虽然均可自行承担起物流配送的任务，但是这需要企业具有较强的资金和技术实力做支持，而对于大多数的企业来说，并不具备这个条件。同时，企业若在物流建设上投入过多，也会影响其发展各自的核心竞争力，最终往往将导致企业丧失市场。因此，对大多数制药企业和零售企业来说，最明智的选择应该是根据自身的实际情况，合理利用“第三方”提供的物流服务。在医药流通领域，最有资格承担药品第三方物流服务的应是医药批发企业，尤其是大型的批发企业，它们在建设现代物流方面有很好的条件。

　　具体表现在以下几个方面：

　　①地域优势。国内的大型医药批发企业一般都建设在交通便利的省会城市或地区，这就为发展物流配送中心提供了得天独厚的便利条件。

　　②设施设备优势。为完成药品批发职能,批发企业必然拥有大面积的土地,建设大量的仓库，并且配备相当数量的汽车及其他仓储、运输、装卸、搬运等机械设备,同时还要有适合药品运输、保存的特殊设施设备。这些条件都是物流配送中心所必须具备的。

　　③专业技术优势。长期的批发业务,培育了一大批具有丰富的采购、存储、运输管理经验的专业技术队伍。从现代经济理论和信息技术等方面加以再培训,这支队伍将会成为物流配送的骨干力量。

　　④传统的组织网络优势。虽然改变了传统的隶属关系,但在几十年的业务交往过程中,批发企业与生产企业之间、批发企业与批发企业之间、批发企业与零售企业之间,必然会形成一种较为密切相互信赖的关系,这也是物流配送网络建设的基础。

　　基于以上优势,批发企业在发展配送中心时,更易于开拓市场,提高并巩固其配送商品的市场占有率，并且通过扩大代理权实现契约化配送,逐步走向规范化、专业化。批发企业只要充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质量保证等资源优势，实施流程再造，即可组建成大型的区域性物流中心，然后在此基础上，整合、利用中小型批发企业和零售连锁企业已有的配送网络，最后形成全国性的医药专用物流配送网络。

　　（4）医药生产企业、批发企业、零售企业共同组建物流配送中心

　　在由生产企业、批发企业、零售企业各自运营的物流配送中心内，物流业务是由厂商、流通批发商、零售商直接从事的，即他们在负责生产、流通或销售的同时，也全权负责商品物质流动或管理的事物，而且物流中心的基础建设（如土地购买、设施建设等）和相关的投资都是由他们独资进行。显然，这种形式的物流配送中心在利益上表现为厂商、流通批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理，但问题是相应的成本较高，这不仅表现在建设成本高昂，而且也反映在管理费用居高不下。为了避免上述问题，兴建物流配送中心时，可以采取由制药企业、流通企业、零售企业共同组建，工作人员也由三方的人员共同组成，但基于医药流通企业具有发展物流中心的独特优势考虑，可以决定由医药流通企业的人员总体领导策划。通过共同组建物流配送中心可对药品进行整体的物流作业管理，不仅可以加快药品的流通速度，提高医药流通效率，更重要的是通过整合物流管理，可以降低医药物流成本。

　　结论

　　本文通过对医药流通模式的探讨得出：从物流的角度分析，理想的医药流通模式应是：药厂→物流配送中心→零售终端。其中，物流配送中心起着连接上、下游企业的作用，产品从生产出厂经过物流配送网络直接到达销售终端，商流即产品的所有权在物流配送环节可不发生转移，这样，就改变了过去流通环节过多的状况，为流通业降费增效提供了有利的条件。

　　通过对医药流通物流的四种模式的分析得出：

　　（1）具有强大资金、技术实力的大型医药生产企业可以自建物流配送网络，发展第三方物流。但是对于大多数的生产企业来说，充分利用流通企业提供的物流服务才是明智的选择。

　　（2）根据目前政策规定：零售连锁企业的总部必须建立只为本企业服务的配送中心。但本人认为：尽管本规定可以对连锁企业加强经营管理，但是从物流管理的角度看，这在一定程度上造成了物流资源的浪费。

　　（3）医药批发企业最具提供第三方物流的资格，最具发展物流配送中心的地域优势、设施设备优势、专业技术优势和传统的组织网络优势四大有利条件。只要充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质量保证等资源优势，实施流程再造，发展物流中心，并通过整合、利用中小型批发企业和零售连锁企业已有的配送网络，从而形成全国性的医药物流配送网络。

　　（4）兴建物流配送中心可采取由生产企业、零售企业和批发企业共同组建，由批发企业实行总体管理的方式。这样即有利于减少各方的物流投资和管理费用，又有利于发挥批发企业的物流优势，同时通过共同投资，三方成为利益共同体，有利于进行物流供应链的管理。