提升终端业绩的终端管理机制OK.pptx

提升终端业绩的终端管理机制OK,影响终端销售业绩的三大因素是什么?,终端业绩不理想,1.营销策略,2.终端管理,3.导购差异,终端八项,核心工作管理,终端导购销售绩效,=,基本能力水平,X工作动机,X,环境质量系数,在运作层面,终端业绩不理想影响最大的原因是终端管理和导购差异,终端产品策略,、,价格体系,、,广告助销,、,促销活动的组合,提升终端销量的八项核心终端工作是什么?,提升索芙特的终端销量,有八项终端管理的核心工作需要不断循环提高。最近(上海,、,广州)的调查表明，堆头陈列设计、导购服务相对来说容易让顾客感觉到，首先需要改进,.,产品分销,陈列位置,陈列形式,产品价格,订单库存,导购工作,宣传造势,促销活动,对消费者购买影响程度,终端管理要素的重要性,堆头促销活动,终端业绩不理想,1.营销策略,2.终端管理,3.导购差异,用“鹰雁”模式打造终端导购团队?,两大机制,（压力+动力）,五大特质+四大态度,+五大技能+四大知识,终端业绩提升,人才培养、储备,鹰:优秀导购,雁:建立,导购良好的工作环境,+,=,鹰雁团队,产品分销,陈列位置,陈列形式,产品价格,订单库存,导购工作,宣传造势,促销活动,怎样打造“鹰雁”终端导购团队?,两大机制（压力+动力）,五大特质+四大态度+五大技能+四大知识,终端业绩提升,人才培养、储备,鹰:优秀导购,雁:建立,导购良好的工作环境,+,=,鹰雁团队,强化终端,还需考虑解决,更深层次的问题,如何解决市场费用和真正投入的矛盾?,如何解决员工想多长工资却又做多做少一个样的现状?,如何解决留住优秀人才但感觉发挥不出的矛盾?,问题的牛鼻子在哪里?如何牵一发而动全身?,机制-我们需要一种,由人管人变由事管人的,战略绩效机制来运作,当前强化终端需要配套的机制及系统,战略绩效管理机制,(以,强化终端的战略为例),80%的终端工作是由20%的关键行为完成的,终端关键绩效指标(KPI)是什么?,如何考核晋升的薪酬体制,绩效合同,技术支持:锡恩广州公司,关键绩效考核支持系统,培训体系,考核什么培训什么,明确经理主管的培训职责,检查培训结果并与绩效挂钩,优秀导购选拔系统,销售特质识别系统,“种子”没选对，“浇水”难“发芽”,技术支持:龙平团队,导购管理循环机制,导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作,压力机制,动力机制,系统支持,系统支持,把战略量化到行动:一定要的机制,企业导向:(外强终端,、,内强系统,),强化终端是公司对市场当前的要求,如何转化为市场营销人员的有效行为?让市场营销人员知道自己的关键工作在哪里有生产力?,保障机制,如何确保市场营销人员做的效果是公司所期望的强化终端战略?,在操作之前如果对关键行动措施进行界定,让高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,让各层经理能及时诊断经营中的问题并采取行动,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,.(如:可控终端销量可控终端达标率可控终端投入产出比终端陈列达标率),有力推动公司战略的执行,关键行动措施就是战略的本身,从强化终端的战略到行动,都要和考核联系在一起,才会调动市场营销人员积极性.,关键绩效指标(KPI)考核机制:,用什么把公司强化终端的战略转化成有效的行动,二,一,市场一,市场,二,市场三,终端管理流程,营销公司的绩效指标:,可控终端销量,达标率,投入产出比,顾客,产品,服务,首席绩效评估:,可控终端数量达标率投入产出比,经理/,主管绩效评估,可控终端数量达标率投入产出比,导购绩效评估:,终端销量陈列达标率,公司的战略目标之一:强化终端,例如:建立终端KPI关键绩效指标体系,市场绩效指标,:,可控终端销量,达标率投入产出比,管理部已切入的工作,主要工作,最终结果,初步展开诊断,制定关键业绩指标和目标,制定评估和奖酬制度,建立支持基础设施,设施和推广,目前业绩管理和奖酬制度的问题,确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树”,了解最佳做法,“业绩树”,获取关键业绩指标的最佳做法和参照,制定关键业绩指标设计选择和目标,制定关键业绩指标的框架和考核标准,建立流程来设定较高的目标,将关键业绩指标和目标同各经理挂钩,建立关键业绩指标比重衡量的原则,建立数据来源和计算公式,关键业绩指标“设计选择图”,关键业绩指标框架,关键业绩指标初稿,比重衡量原则,较高目标,关键业绩指标可衡量性分析,制定评估和奖酬的“设计选择”和目标,确定业绩评估模型,关键业绩指标的完成,能力评估,建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型,评估和奖酬的“设计选择图”,业绩评估模型,奖酬模型,设计关键业绩指标的报告结构和形式,确定跟踪关键业绩指标的要求,为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连),建立关键业绩指标指标的支持配合小组,关键业绩指标的报告结构和形式,年关键业绩指标流程,角色与责任模型,举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制,向机构的其他部门全面推广关键业绩指标,考察关键业绩指标的完成，必要时调整,传达和沟通策略和文件,推广计划和时间表,需要公司高层推动,管理部已切入的工作,例:营销公司,年度绩效考核,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,销售回款额,终端销量比重,重点产品销量(DP推广类),市场可控销售费用,客户方面,客户关系综合评价,价格体系调控力,客户库存处理满意度,内部营运流程方面,服务响应时间,月度计划完成率,终端推进计划完成率,学习与成长方面,员工建议数,业务人员培训率,综合得分,步骤一,确定提升终端销量的KPI指标,步骤二：,终端软硬指标评估,步骤三：,建立评估标准,步骤四：,明确评估流程,KPI评估体系建立包含四个步骤：,终端计划完成率有三项:,可控终端数量达标率投入产出比,例:,首席销售经理年度绩效考核,首席销售经理年度绩效考核表,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,回款计划完成率,终端计划完成率,市场可控销售费用,客户方面,价格执行力,客户关系综合评价,客户库存处理满意度,内部营运流程方面,月度计划完成率,客户卡管理,跟线指导表完成率,学习与成长方面,员工离职率,员工建议采纳数,经理主管人员培训率,综合得分,终端计划完成率有三项:,可控终端数量达标率投入产出比,例:,市场经理年度绩效考核,市场经理绩效考核表,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,月度回款额,终端产品销售率,重点产品销售率(DP类),客户方面,客户卡管理,跟线指导表,客户流失数,新客户销售量,内部营运流程方面,周工作计划,重点品类终端分销达标率,促销计划,费用项目控制,学习与成长方面,员工满意度,业务促销员培训率,员工建议采纳数,综合得分,例:,导购绩效考核,导购绩效考核表,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,终端销售额,销售增长率,重点产品销量(DP类),顾客方面,顾客,投诉率,客情关系,内部营运流程方面,终端工作达标率,学习与成长方面,接受培训率,销售技能提高,工作建议数,综合得分,终端工作达标率:,精神面貌活动执行终端陈列助销品陈列工作态度部门沟通报表填写指引执行,导购人员工作,KPI,绩效考核举例(举例广东),序号,导购,卖场,所属主管,上月销售15分,上月销售20分,增长15分,实际工作情况考核50分,合计,精神面貌4分,促销技巧6分,活动执行,6分,终端陈列5分,助销品陈列6分,工作态度4分,客情关系4分,部门沟通5分,报表填写5分,指引执行5分,终端导购的绩效考核注重过程控制:,强化终端什么就考核什么;,考核,终端,什么就培训什么;,导购培训效果与绩效挂钩;,绩效,指标为公司强化终端战略目标服务,.,实际薪酬由绩效的达成来决定,薪酬总额*,50,100,150,200,固定工资,绩效考核,总分,100,固定工资+200%,绩效奖金,固定工资+100%,绩效奖金,业绩考核分数,￥,导购管理工作KPI绩效考核举例(广东),促销,主任,促销管理/积分标准,权重,得分（20%）,区域经理权重（30%）,周工作计划完成率,30,销售金额完成率,50,生动化管理达成率,20,人员全勤率,20,合计,100分,促销员,销售计划完成率,30,促销主任权重（20%）,直接主管权重（30%）,全勤率,20,导购水平抽查评分,10,产品陈列完整率,10,对每一层都要有相应的KPI绩效考核,环环相扣,目标一致,角度不同,形式绩效考核体系,绩效奖金,用绩效考核机制激励导购人员(举例广东),终端导购,硬指标考核(结果),软指标考核(,过程),级别晋升(每季考核),1,业绩完成标准,提成,标准,评级,升级说明,级别津贴,2,100%可获销售,超出指标部分,5%,3%,1.专业知识考核,2.销售技巧考核,3.销售指标完成率,1.90%以上为A级,2.90%以下,70%以上为B级,3.70%以下为C级,连续6个月为A级且日常考核无不良记录则评为“金牌导购”,金牌导购,600元,3,60%以上销售,4%,连续3个月为A级且日常考核无不良记录则评为“优秀员工,优秀员工,400元,4,低于60%,不计,连续3个月为B级的员工,须进行工作态度，专业知识，技能等方面考核,如不合格者公司也将予以调动岗位.,导购,提成,：完成不同的业绩等级，获得相应等级的提成。,评比,:每季定期考核专业知识考核,销售技巧考核,销售指标完成率,晋升,:根据员工业绩、水平对导购员进行技能等级评定,获取奖金奖励,避免摸石头过河的方法:寻找管理顾问公司技术支持,知名公司常借外脑(专业的公司)帮助实施战略关键绩效(KPI)管理机制,保障成功率.,普方成功案例:,深圳彩虹集团、武汉汉高集团、创维集团、青岛海悦集团出版社、京华出版社、徐工集团、深圳兰江机构出版,锡恩目前拥有来自拥有著名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。,当前需要配套终端管理机制,终端关键绩效考核机制,80%的终端工作是由20%的关键行为完成的,终端关键绩效指标(KPI)是什么?,如何考核?,如何奖罚?,技术支持:锡恩广州公司,关键绩效考核支持系统,培训体系,考核什么培训什么,明确经理主管的培训职责,检查培训结果并与绩效挂钩,优秀导购选拔系统,销售特质识别系统,“种子”没选对，“浇水”难“发芽”,技术支持:龙平团队,导购管理循环机制,导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作,培训领导小组：培训体系建立,1.培训课程体系,2.培训讲师管理体系,4.培训管理体系,3.培训效果评估体系,强化终端需要终端管理的每一层要有培训职责,或建立培训督促制,怎样的课程最适用于本公司员工？首先要明白公司和员工目前最需要什么,评估每次的效果,根据评估结果适当调整培训课程。把培训效果评估的结果与绩效挂勾，考核什么才会真正去学习什么。,把三项管理起来，做成动态的体系,包括培训课程体系和培训讲师调整，如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件,培训课程体系,培训对象,高级营销管理人员,中级营销管理人员,素质/责任,培训方式,市场研究理论,品牌管理,广告/促销,组织管理,控制与激励,通路设计,其它知识,销售技巧,通路管理,客户沟通,内部报告体系,财务制度,储运/物流管理,其它知识,主要以外部培训为主,短期培训班,研讨会,外聘专家培训,企业内部培训,以外部培训和内部培训相结合的方式,-外聘专家培训,-研讨会,-内部培训课程,-轮岗培训,主要以内部培训为主,-内部培训课程,-内部报告会,-在职培训,-轮岗培训,普通营销人员,销售技巧,通路管理,消费者行为学,情报收集技巧,广告/促销,内部制度,其它知识,不同层次的营销人员，培训内容和方式也有所不同,示例,市场人员的职业发展培训,职业发展,初级销售代表,销售代表,城市级经理,省级首席经理,素质/责任,培训,熟悉销售技巧,了解公司的内部动作,与不同的销售团队协作,由销售核心神秘经理负责业务管理,掌握熟练的销售技巧,对销售预算负责,对销售业绩负责,具有高超的销售技巧,具有领导能力、客户开拓能力、协调能力,承担主要客户销售业务的责任,对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责,对部门具有整体调控能力,挖掘并发展部门的潜力,争取和发展重要客户并对他们的业绩负责,管理城市经理,每年至少10天培训,每年至,少,10-20天培训,每年至,少,15-20天培训,每年至,少,15-20天培训,示例,培训讲师管理体系,二,一,市场一,市场,二,市场三,培训管理流程,公司培训领导小组,顾客,产品,服务,首席经理负责的培训机制,经理/,主管层培训师,两员的培训成长,公司培训部,明确省级首席经理培训职责,类别,内容,标准,内部营运流程方面,面向公司,1.完成总公司下达的阶段营销目标,2.按要求制订本省阶段报表,3.整体营销策略的建议,4.参与总公司相关决策,面向下属,5.与下属各市级经理商讨、制订下属各市阶段营销计划,6.下属各市级经理的绩效考核,面向终端,7.总监控本省阶段营销计划的执行,8.在计划内对下属各市级市场费用的审批,客户方面,面向经销商,面向商场,9.省性质大卖场的谈判,学习与成长方面,面向下属,10.下属各市级经理的培训与指导,明确市级经理具,培训,职责,类别,内容,标准,内部营运流程方面,面向公司,1.完成省级经理下达的阶段营销目标,2.按要求制订本市阶段报表,3.参与本省相关决策,面向下属,4.与下属各客户主管商讨、制订各客户阶段营销计划,6.下属各客户主管的绩效考核,面向终端,9.总监控本市阶段营销计划的执行,10.总负责终端陈列、促销、传播,11.在计划内对下属各客户市场费用的审批,客户方面,面向经销商,12.本市空白市场的拓展,面向商场,138.本市大卖场的谈判,学习与成长方面,面向下属,5.下属各客户主管的培训,明确主管具体的培训职责,类别,内容,标准,内部营运流程方面,面向公司,1.完成市级经理下达的阶段营销目标,2.参与本市相关决策,面向终端,3.总监控各终端阶段营销计划的执行,4.总负责终端陈列、促销、传播,5.按要求填报终端情况反馈表,6.在计划内对所辖客户市场费用的填报,客户方面,面向经销商,7.按要求填报经销商情况反馈表,8.协助客户与卖场的谈判,面向商场,9.客情维护,学习与成长方面,面向下属,10.下属各促销员的培训与指导,关键点：把培训纳入绩效考核,首席销售经理年度绩效考核,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,回款计划完成率,终端计划完成率,市场可控销售费用,客户方面,价格执行力,客户关系综合评价,客户库存处理满意度,内部营运流程方面,月度计划完成率,客户卡管理,跟线指导表完成率,学习与成长方面,员工离职率,员工建议采纳数,经理主管人员培训率,综合得分,终端计划完成率有三项:,可控终端数量达标率投入产出比,市场经理年度绩效考核表,把培训纳入市经理绩效考核,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,月度回款额,终端产品销售率,重点产品销售率(DP类),客户方面,客户卡管理,跟线指导表,客户流失数,新客户销售量,内部营运流程方面,周工作计划,重点品类终端分销达标率,促销计划,费用项目控制,学习与成长方面,员工满意度,业务促销员培训率,员工建议采纳数,综合得分,导购绩效考核表,把培训纳入导购绩效考核,指标类别,KPI,指标权重,考核部门,目标值,每月结果,年终结果,年终得分,财务方面,终端销售额,销售增长率,重点产品销量(DP类),顾客方面,顾客,投诉率,客情关系,内部营运流程方面,终端工作达标率,学习与成长方面,接受培训率,销售技能提高,工作建议数,综合得分,终端工作达标率:,精神面貌活动执行终端陈列助销品陈列工作态度部门沟通报表填写指引执行,培训管理制度,确定培训目标,明确实现标准,培训实施,(how),培训需求分析,为什么培训（why）,培训什么（what）,培训谁(whom),培训准备,谁培训(who),在哪里培训(where),培训的时间(when),根据培训标准衡量和,比较培训效果,有效的培训管理,培训实施,培训评论,培训执行,设计,导购培训计划表,1终端导购培训计划,-制定所有终端导购的总体培训计划，以便合理安排时间，确保培训进度及效果（附表）,2终端导购表现评估,-使用促销导购表现评价表（附表），回顾终端导购过往工作实绩及工作技巧表现。,-发现并确定终端导购工作实绩中主要不足之处。,-发现并确定终端导购工作技能中主要不足之处。,-回顾终端导购上一次培训表现。,-确定12个需培训的具体工作技能。,-确定培训时间，地点及销售目标，并至少提前一天通知终端导购。,1.培训计划,2.实施培训,3.培训总结及回顾,培训管理体系的三项管理,实施培训,1与终端导购就培训目标和销售目标达成一致,-跟踪上一次培训的发展。,-指出目前终端导购需改进的地方。,-就此次培训所需达到的结果达成一致,2运用培训循环进行实地培训,-解释：,一步一步解释执行步骤。,提问确保终端导购理解,-示范：,应与所解释内容完全 一致。,示范完整过程。,确保终端导购的注意力。,-尝试：,密切跟踪终端导购执行的每一步。,让终端导购尝试完整过程。,-评估：,回顾终端导购执行情况（目标、结果、长处、机会）,明确下一步改进方案，并激发终端导购的培训热情,3制定实地培训目标,培训总结及回顾,1完成培训报告,-总结销售目标和培训目标的完成情况。,-分析取得的成绩和存在的机会。,-总结主要心得体会。,-确定下一步行动方案。,2业绩回顾,-让终端导购回顾当天及当前的销售状况，并总结当天的培训体会。,-与终端导购就其长处，机会及下一步发展方向达成一致。,-更新终端导购业绩表现评估表（附表）。,日常导购销售管理工作流程化举例,1、制定销销售目标,2、巡场督促进度与现场激励,（1）终端巡场督促进度（见终端检查项目）时间5分钟,（2）陈列改善，时间3分钟,（3）销售推进，时间4分钟,3、提供后盾支持与解放问题,4、考核目标达成结果,终端巡场督促进度,终端巡场督促进度（见终端检查项目）,时间5分钟,1、公司产品品项 2、陈列位置，陈列面，POP张贴情况 3、库存情况，建议零售点保持安全库存 4、产品价格和效期 5、竞争对手状况,陈列改善,时间3分钟,1、显眼的位置和尽量多的陈列面 2、集中陈列，公司品项齐全 3、张贴POP和摆放宣传品 4、产品清洁 5、清晰的价格牌,销售推进,时间4分钟,1、结合公司要求，进行产品卖点、定位的培训2、新品重点品现介绍 3、促销活动的推广和跟进实施效果,当前需要配套终端管理机制,终端关键绩效考核机制,80%的终端工作是由20%的关键行为完成的,终端关键绩效指标(KPI)是什么?,如何考核?,如何奖罚?,技术支持:锡恩广州公司,关键绩效考核支持系统,培训体系,考核什么培训什么,明确经理主管的培训职责,检查培训结果并与绩效挂钩,优秀导购选拔系统,销售特质识别系统,“种子”没选对，“浇水”难“发芽”,技术支持:龙平团队,导购管理循环机制,导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作,培训部需要把销售培训环节提前到帮助如何选对人,优秀导购有什么特质?,如何甄选与诊测销售人才?,应该找的人:和终端导购业绩相关的因素是什么?,怎样的培训和管理才有效?,从顾客喜欢的角度了解销售特质,化妆品导购需要的销售特质,化妆品,化妆品导购面临的问题和具备的特质,精“鹰”级终端导购的五大关键销售特质,自 信,终端导购员要善于从拒绝和挫折中自我修复,理解力,能感悟客户内心需求，适时推销产品,影响力,能说服顾客下决心,取 悦,有让顾客感到舒服和愉悦的意识和能力,恒 定,有持久地一件事情做好做细的能力,自 信,理解力,影响力,取 悦,恒 定,五大特质,:,应该找的人,目前培训部需要的技术支持:龙平团队,销售人才的甄选与诊测技术,-龙平,中国市场学会 特聘讲师,北京大学 营销经理高级研修班 主讲师,中央电视台经济频道劳动与就业栏目专家,香港光华管理学院客座教授,美国领导力研究中心认证中文讲师,服务企业:,ABB、迅达电梯、拜耳公司、美国NUSKIN中国公司、美国协和中国公司、中粮油集团、中国电信、宝洁公司、百事可乐、可口可乐、中石油总部、中国移动总部、中国农行总部、旺旺集团总部、统一企业总部、首信集团总部、清华同方总部、方正集团总部、好利来总部、友邦保险总部、蓝猫集团总部、步步高集团、广州商业银行、神州数码,中国房地产巨子潘石屹邀请龙平老师给亿元销售精英做数据分析,当前需要配套终端管理机制,终端关键绩效考核机制,80%的终端工作是由20%的关键行为完成的,终端关键绩效指标(KPI)是什么?,如何考核?,如何奖罚?,技术支持:锡恩广州公司,关键绩效考核支持系统,培训体系,考核什么培训什么,明确经理主管的培训职责,检查培训结果并与绩效挂钩,优秀导购选拔系统,销售特质识别系统,“种子”没选对，“浇水”难“发芽”,技术支持:龙平团队,导购管理循环机制,导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作,应该做的管理:导购管理工作循环,流程,招聘,岗前培训,考核,上岗,在岗培训,检查考核,达标提高,激励与奖罚,循环,打造终端导购的”,鹰雁”团队,大雁是候鸟，每年南来北往，一路风风雨雨。每到春秋季节，在蓝天下，可以看到那区别于其它鸟类标志性的“一”字和“人”字，领头的往往就是那几只体格健壮，善于飞翔的大雁。它们交替承担着全队的迁徙重任，最后全部定期到达目的地，繁衍生栖。,领导如“雁”,如何建立“雁”管理团队的飞行环境?,两大机制（压力+动力）,五大特质+四大态度+五大技能+四大知识,终端业绩提升,人才培养、储备,鹰:优秀导购,雁:建立,导购良好的工作环境,+,=,鹰雁团队,股票增值,“,鹰雁”团队的关键环节,?,忠诚客户,因才适用,敬业员工,财务层面,顾客,层面,内部,层面,学习与成长,层面,实际利润增长,可持续发展,优秀经理,发现优势,为有效推动,硬数据,必须管好,软数据,雁式管理:,建立良好的导购工作环境,慧眼识鹰,销售特质识别,控制”,鹰雁”团队的关键因素推动团队建设,索芙特导购,发挥销售优势的索芙特导购,敬业的索芙特导购团队,因才适用,敬业员工,内部,层面,学习与成长,层面,优秀经理,发现优势,用机制管理,建立良好的导购工作环境,销售特质识别,建立良好的终端工作环境(雁式管理)如同登山,让索芙特导购员感觉到:,“给我方向”,“给我工具”,“了解我”,“帮助我认识自身价值。”,“关心我”,“帮助我发展”,“倾听我的呼声”,“帮助我认识自身重要性”,“使我自豪”,“帮助我建立相互信任”,“帮助我回顾我的贡献。”,“挑战我。”,如何带领导购团队登上山顶？,让索芙特导购,攀登到顶峰,的四个阶梯,我们如何成长,我的归属,我的奉献,我的获取,终端工作环境基石,如何让导购团队,攀登到顶,-导购管理,如何登上山顶？,导购管理的第一层面,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,让导购了解工作职责工作内容和要求,1.为顾客服务2.宣传品牌3.产品销售4.产品陈列5.收集信息,让导购了解,工作流程与作业规范,营业工作三阶段：,1.营业前工作规范,2.营业中工作规范,3.营业结束工作规范,建立终端绩效管理机制,1.,导购员工作绩效与自我评价,2.,导购培训体系和机制,提供终端销售工具手册,1.,陈列手册,2.,各类产品销售手册,导购管理的第二层面,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,团队工作,基本需求,使用导购管理工作循环,招聘-岗前培训-考核-上岗-在岗培训-检查考核-达标提高-激励与奖罚-循环持续,使用导购规范化管理,1.新入职导购管理,2.导购日常培训管理,3.导购日常销售管理,4.导购报表管理与薪酬管理,5.导购激励与团队建立,6.,导购员销售目标与自我激励,使用终端导购销售特质识别模式,面试（销售特质识别法,）-,面试评估（面试评估表）,管理层支持,导购管理的第三层面,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,基本需求,导购团队建立,1.检查总结 2.树立榜样 3.加强导购影响力 4.人性化管理稳定队伍,导购团队激励与销售目标达成,1.,使用KPI导购绩效管理及激励机制：,1)提成(推广DP系统),2)评比(KPI评分标准),3)晋升(推行导购分级制),2.巡场督促进度与现场激励,3.提供后盾支持与解决问题,4.考核目标达成结果,5.,倡导企业的文化(,企业使命的经营理念,),管理层支持,团队工作,使用KPI导购绩效管理及激励机制(广东),实际工作情况考核50分,合计,精神面貌4分,促销技巧6分,活动执行,6分,终端陈列5分,助销品陈列6分,工作态度4分,客情关系4分,部门沟通5分,报表填写5分,指引执行5分,终端导购,硬指标考核(结果),软指标考核(,过程),级别晋升(每季考核),1,业绩完成标准,提成,标准,评级,升级说明,级别津贴,2,连续6个月为A级且日常考核无不良记录则评为“金牌导购”,金牌导购,600元,终端导购的绩效考核注重软硬指标:,强化终端什么就考核什么;,考核,终端,什么就培训什么;,导购的终端工作及技能提升与绩效挂钩;,绩效,指标体现公司强化终端战略目标,.,索芙特企业哲学,把握,韵律,缔造美丽生活,思想主宰一切,成就伟大事业,企业文化,增强索芙特导购的企业使命感,导购团队激励与销售目标达成,倡导企业的文化(企业使命和经营理念,),索芙特导购员使命就是缔造美丽生活,为顾客带来舒服（SOFTTO）和愉悦！为索芙特成为民族化妆品的扛旗者添砖加瓦!,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,团队工作,导购管理的第四层面,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,基本需求,让导购有机会学习、发展,1.帮助导购分析个人优势进行职业规划,2.根据,导购个人优势和发展,提供机会学习培训,与导购谈过进步,1.三个月进行一次导购评价及奖励,2.,帮助导购回顾贡献,评比年度优秀导购,3.使用导购年度评比晋升机制,提供机会发展,管理层支持,团队工作,发展,如何物色和培养终端销售之”鹰”?,导购如“鹰”,鹰是鸟中之王，高瞻远瞩，具有敏锐的洞察力，鹰更有一种在绝地生存，不与恶劣的环境妥协的勇气。作为索芙特的导购，“鹰”是个人综合能力的象征。,“鹰雁”终端导购团队是怎样打造的?,两大机制（压力+动力）,五大特质+四大态度+五大技能+四大知识,终端业绩提升,人才培养、储备,鹰:优秀导购,雁:建立,导购良好的工作环境,+,=,鹰雁团队,影响终端销售业绩的三大因素是什么?,终端业绩不理想,1.营销策略,2.终端管理,3.导购差异,终端八项,核心工作管理,终端导购销售绩效,=基本能力水平,X工作动机,X环境质量系数,终端产品价格,广告促销的组合,如何物色和培养销售精”鹰”?,环境,行为,能力,顶尖导购,信念和价值观,精神:敬业和贡献,优势特质,如何成为索芙特,销售之“鹰”,顶尖导购如一棵大树,自身的销售特质是种子,给予阳光,、,土壤,、,水份良好的成长环境,通过培养正确的销售行为提升能力,形成良好态度和习惯,成为顶尖的销售精英,体现出敬业和贡献的精神!,怎样的导购才是,“鹰”级,导购?,索芙特导购员是面对顾客的销售精“鹰”,索芙特导购员:,在销售现场象“鹰”一般自信和敏锐，和顾客面对面，能迅速感悟客户内心需求，能准确向顾客介绍产品，能满意地回答顾客的问题，让顾客象见到朋友一样，感到舒服（SOFTTO）和愉悦并做出购买决策，物超所值地购买产品。,成为索芙特导购中的销售之”鹰”的4个层次圈,四大知识,五大技能,四大态度,五大特质,导购员基本知识,1了解公司,2了解产品,3了解竞争品牌,4了解顾客,1,用心,2,认真,3,努力,4,负责任,1 自信,2 理解力,3 影响力,4 取悦,5 恒定力,1 终端陈列,2 销售技能,3 宣传与促销,4 订单和跟踪,5 异议处理,索芙特,销售之“鹰”的四大标准,如何彗眼识,“鹰”?,四大知识,五大技能,四大态度,五大特质,销售特质是顶尖的动力源:,1.,自信善于从拒绝和挫折中自我修复,2.,理解力能感悟客户内心需求，适时推销产品,3.,影响力能说服客户下决心,4.,取悦有让客户感到舒服和愉悦的意识和能力,5.,恒定能够持久把一件事情做好做细的能力,终端导购的五大销售特质,如何让“鹰”级导购愿意展翅?,四大知识,五大技能,四大态度,五大特质,态度决定一切！,态度决定意愿!,顶尖的终端导购，卖的是自己的态度，需要用心对待顾客,！,1,.,用心,2,.,认真,3,.,努力,4,.,负责任,终端导购的四大态度,导购员基本技能,四大知识,五大技能,四大态度,五大特质,帮助导购把合适的任何产品卖给合适的任何人的五大基本技能:,1 终端陈列,2 销售技能,3 宣传与促销,4 订单和跟踪,5 异议处理,终端导购的五大技能,五大基本技能之一终端陈列,四大知识,五大技能,四大态度,五大特质,导购五大基本技能:,1 终端陈列,2 销售技能,3 宣传与促销,4 订单和跟踪,5 异议处理,终端陈列的十五基本原则:,（1）“最大化”原则 （2）“显而易见”原则,（4）“下重上轻”原则 （5）“全品项”原则,（6）“多面陈列”原则 （7）“缺位陈列”原则,（8）“重点陈列”原则 （9）“伸手可取”原则,（10）“统一性”原则 （11）“整洁性”原则,（12）“价格醒目”原则 （13）“先进先出”原则,（14）“最低储量”原则 (15）堆头规范”原则,建立体现公司强化终端战略的运作机制,两大机制,（压力+动力）,五大特质+四大态度,+五大技能+四大知识,终端业绩提升,人才培养、储备,鹰:优秀导购,雁:建立,导购良好的工作环境,+,=,鹰雁团队,产品分销,陈列位置,陈列形式,产品价格,订单库存,导购工作,宣传造势,促销活动,如何把应该做的事情变为一定要的事情,公司有市场费用,如何保障真正投入市场而不是冲货?(遵规),员工想工资高,用什么激励机制让大家愿意多努力多作贡献?(贡献),我们的市场经理和主管应当该去训练自己员工,用什么机制让大家愿意去训练队伍?,我们有吸纳培训留住优秀人才好的理念,关键是用什么机制能够留住优秀员工的心?,把试点KPI关键绩效指标考核战略系统化,两点之间直线最短：公司业绩与销售人员报酬这两点之间，责任是唯一的直线,销售人员真正努力工作的动力是知道自己努力后有什么结果,关键业绩指标就是明确告诉每个导购及管理努力后会有什么结果。,销售人员只会做要检查的，而不会做公司希望的,明确岗位责任,关键业绩指标,业绩督导,业绩考核,销售人员知道自己离优秀有多远,把没有希望的淘汰掉，不再花钱做无用功,1.建立一套经营绩效检查例会制度2.经理/主管通过督导实现业绩增长1)业绩督导是经理/主管一项主要职责2)绩效改进的指导方法,1.职能体系：如何从“人管人”转移到“事管人”2.岗位说明：在公司经营方针下明确责权利,1.用KPI 量化公司营销战略目标,2.业绩考核系统1)部门分类与KPI指标分类2)KPI操作模板3)不同级别考核系数,1.整体考核方案1)销售人员考核办法2)考核管理流程图3)整体考核管理标准2.实施绩效考核,公司目前需要顾问技术支持的弱势项目,推动战略绩效机制需要顾问公司为索芙特综合设计重要环节,责任部门,集团财务部(财务计划),集团人力资源部(薪酬和激励),营销公司/业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,等级,30,XX,审批岗位职责说明书及划分级别,等级 25-30,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名：XXX,岗位：销售经理,单位：华南,XXXXXXXX,XXXXXXXXX,XXXXX,XXXX,100,50,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,XXXXXXX,XXXX XX,评估每一个人的业绩,按标准进行业绩排序,进行业绩反馈，沟通奖金方案,11,12,13,10,14,Y,投资资本收益率,工作：,关键业绩指标：,6,7,4,3,1,2,5,8,9,顾问技术支持将帮助指导工作,公司管理层,试点小组,项目小组,角色分工,选择试点部门,分配资源,执行试点项目,报告进度,根据战略对执行工作提供指导与监督,培训部目前开展的工作,协助公司建立培训体系,培训课程体系,产品知识,销售流程与技巧,销售应答话术,培训师技能,终端建设系列,培训实施流程,需求分析-实施-评估,销售人才的甄选与诊测技术,项目导入,项目推广,