业务流程管理规范化.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,12 十一月 2026,业务流程管理规范化,您认为企业没有流程管理行不行？为什么所面临的问题有那些？,没有流程管理的惊人低效益,在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。,哈默的发现：,没有流程管理,难免,发生的六个问题,管理授权陷入两难。,工作目标失控。,工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。,工作主辅不分。,企业内部工作目标模糊。,工作秩序混乱。,为什么企业业务流程不畅会导致企业组织运行效率低下，没有效益？,为什么很多企业BPR技术运用的效果不佳？,业务流程管理有些什么特征？,有哪些因素会影响业务流程管理？,保障流程管理效果的原则性要求有哪些？,流程活动管理的目的何在？如何才能达到其目的？,流程结构管理的目的何在？如何才能达到其目的？,流程组织管理的目的何在？如何才能达到其目的？,落实流程衔接接口责任的途径方式有哪些？其选择各有什么限制？,企业作为一个综合性大流程，包含有多少个基元子流程？各自的主要活动和标准要求是什么？,您知道什么是流程管理？,彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。,流程,指什么？,流程,可分为：,工作流程；,业务流程。,科层等级,管理的六个特征,权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。,影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。,权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。,没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。,被管理者处于绝对依从附属的地位。,中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。,职能分工,管理的六个特征,强调专业知识和专业技能的作用。,职责界定清楚而僵化。,彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。,影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。,被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。,中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。,自主参与,管理的八个特征,权力意识开始淡化。,强调企业的事务与员工的利益紧密相关。,强调对员工个人价值的尊重。,在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。,承认职责分工管理的局限性。,影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。,员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。,中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。,流程,管理的九个特征,强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。,强调管理者与被管理者的平等。,内部职责分工不再僵化。,强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。,强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。,企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。,没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。,影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。,这里不再有庞大的中间管理阶层。,业务流程管理的八个,特征,企业经营活动是一个彼此紧密相连的价值关联连接，其最终价值目标是实现企业价值的增值。,强调管理者与被管理者的平等关系。,人的本性。,岗位职责分工具有高度弹性。,通过流程之间固有的连接来制衡。,员工职责由流程目标所决定。,单位部门转化成为流程目标服务的团队。,没有绝对权力的人存在。,诱导员工意志行为选择的是群体中的团体认同。,依据活动与其所服务的,经营目标,之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地服务于活动所服务的,最终价值目标,的实现。,流程管理,指什么？,价值链,主导地位辅助地位,流程管理在管理中的,地位,选择,您认为流程管理应该如何实施？,业务流程管理的八大原则,企业价值增值导向原则的标准要求,企业价值增值的导向原则,是什么意思？,企业组织所有活动都必须指向企业价值增值的目标，而不仅仅是满足中间价值的增值，客户价值也只是一种中间价值。,第一原则：,为什么企业价值的增值客户价值的满足？,利润从中间环节流走了。,把精力集中于能为企业价值带来充分大的增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业价值的增值,。,企业毕竟是以赚钱为目的的社会经济组织。,图,5,2,企业价值增值是业务流程的依据和原因,凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。,必须正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系。,要把企业四大价值目标都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中去。,要区分企业价值与企业领导人、管理人员的价值。,具体要求,企业资源集中使用原则的标准要求,企业资源集中使用原则,是什么意思？,对企业资源实行共同享用，避免资源重复投入，减少资源浪费，保证流程通畅。,第二原则：,企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不能把它固定在特定的单位、部门。,把对资源的集中使用的效益责任与业务流程的运转对应起来。,资源的使用效果和效益以流程为单位来核算，甚至以相对独立的流程活动单位来核算。,不允许形成任何形式的单位、部门各自为政，垄断企业经营资源的局面。,要求对应于业务流程的资源投入需要，依据流程活动要求行使相应资源的支配、使用权。,具体要求,图53 企业是一个有机整体，资源只能集中使用,信息现场处理原则的标准要求,信息现场处理原则,是什么意思？,让获得相关变化情况信息的人，以及要由他们对应变化做出反映的现场操作人员，根据实际情况的变化及时做出反应和调整。,第三原则：,信息,：,内、外部环境发生变化的情况。,信息发生在何处，就必须由何处现场人员做出分析和反应。,发生在业务流程之内的问题，必须由其承担主体分析、解决。,适当给予活动承担主体先用后批资源的权力。,对于突发性问题的处理所需资源，须据预测事先做出安排和计划，同时也确定一个限额。,具体要求,图54 我被烧着啦，到底撤不撤呀？,员工关系平等原则的标准要求,员工关系平等原则,是什么意思？,不允许一部分人把自己的意志强加给另一部分人，而是让每一个人在这种业务流程活动中同等地参与自己的意见，仅仅根据流程运转本身的需要来决定流程团队成员的行为。,第四原则：,让每一个人都仅仅服从业务流程运转需要。,流程团队内的每一个人都有同等参与决策的权力。,在一个流程团队内，流程目标没有达成，每一个人都要承担同等的责任。,对应于流程目标，所分配的相应资源在使用上，都享有平等的权力。,具体要求,责任无极化原则的标准要求,责任无极化原则,是什么意思？,对流程目标的实现承担全部责任。,对整个企业的价值增值目标的实现承担责任。,第五原则：,两层含义：,任一成员除了要认真负责地完成自己的流程活动之外，还要对其它任何一个流程活动的承担中所发生的困难提供自己力所能及的支持和帮助。,在责任承担的程度上必须有一个相对的划分，流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其它每一个成员相应承担连带责任。,对流程责任的追究和流程效果的奖励直接针对整个团队。,具体要求,定期分析改进原则的标准要求,定期分析改进原则,是什么意思？,团队成员发挥主观能动性，,对业务流程的分析改进确定时限，以不断寻找减少投入、提升效率、增加企业价值的新途径。,第六原则：,对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构,。,小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。,对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色,。,任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。,要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。,定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。,具体要求,重点突出原则的标准要求,重点突出原则,是什么意思？,让企业组织上下都紧紧盯住对企业价值增值影响最大的,20,的子流程，并分析改进，保证投入，进而保证通过,20,的子流程来获得,80,的效益。,第七原则：,必须有对整个企业组织的业务流程结构和子流程的系统分析。,对各个子流程相对于企业价值增值的影响程度进行分级排类，使各级管理人员能够一目了然地把握重要子流程和自己的工作重点。,对企业经营资源，主要是资本资源和人力资源，必须定期地进行清理核算，以保证对重点流程资源的投入支持。,至少保证把,50,的企业经营资源用于对企业价值增值影响最直接、最大的,20,的子流程上去。,具体要求,工具规范原则的标准要求,工具规范原则,是什么意思？,在,整个业务流程管理过程中，必须事先确定在何种场合要运用何种工具以达成何种目标，不允许有任何随意性。,第八原则：,三种基本工具,流程图。,价值关联分析模型。,目标功能树系统分析模型。,榉木板采购供给流程图,图216企业价值关联分析模型,价值关联分析模型,目标功能树系统分析模型,业务流程管理中各项工作该运用的工具和方法，必须事先明确确定。,对所要运用的工具和方法，必须进行明确地描绘和限定。,必须有流程管理工具和方法创新的鼓励措施。,具体要求,您认为流程管理必须包括哪些内容？,业务流程管理的,具体内容,流程活动管理,流程结构管理,流程组织管理,正确地做事,做正确的事,负责地做事,企业业务流程的根系状结构示意图,影响业务流程管理的,四个因素,科学技术的发展和运用。,企业员工能力素质的发展变化。,企业人际关系的变化。,外部环境的变化。,您认为应该如何进行流程活动管理？,流程活动管理的内容分析,对流程的每一步活动进行分析，在分析的基础上，进行改进、优化设计，不断改善流程的活动方式，以达到提升流程活动效率的目的。,何为,流程活动管理,？,流程活动管理,流程活动分析,流程活动分析方法,重点,重点,流程活动管理的四项工作,对流程的现有活动进行细分和清理,进行流程活动分析,流程设计、重构,对流程进行不断改进,流程活动程序倒推组织要求。,上游活动服从下游活动指令的要求。,流程活动分析方法必须提供价值比较的要求。,流程活动分析方法选择区别对待的要求。,流程活动之间衔接紧密性要求。,流程活动价值目标明确的要求。,流程活动的投入贡献分析要求。,流程活动承担主体稳定性要求。,流程活动位置稳定性要求。,流程活动管理的基本要求,现有流程活动细分清理管理,的标准要求,让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原因。,使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地寻找解决问题的办法。,促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流程方式去组织现有的事务工作，让企业组织的所有人都能从企业组织运行的效率和效益的角度思考自己的工作，并自主协调与他人的工作关系。,三个目的,具体要求,对企业各个单位、部门所承担的职责事务工作，都必须逐条分类分析。,必须在对界定为子流程的职责项原有工作方式进行分析的基础上，把每项职责作为一个相对独立的流程进行分析，以流程活动的形式描绘相应职责的工作内容。,必须把对应于每项职责的子流程的活动关系、活动承担主体按原貌描绘成流程图。,必须把单位、部门原来所完成的每一个细小活动都界定到特定的流程之中去，以为挖潜对比提供依据。,流程活动分析管理的标准要求,流程起点和终点分析；,流程活动的目的意义分析；,流程活动的内容分析；,流程活动的效果分析；,流程活动的效率分析；,关键活动和瓶颈活动分析。,流程活动分析的六个内容,流程起点和终点分析,这一流程的活动是由什么引起的？,这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？,这一流程活动的外部交接点在哪里？,由谁具体对这一流程结果进行评价？,评价这一流程结果的标准是什么？,流程结果与要求标准是否存在偏差？为什么会存在偏差？,如何消除流程结果与要求标准的偏差？,思考并回答,流程活动的目的意义分析,为什么需要这一流程活动？,这一流程活动能为流程目标的实现在哪个方面做出贡献？,流程目标的实现，要求它的贡献至少要达到什么程度？,它如何才能与其它流程活动实现有效协调？,思考并回答,流程活动的内容分析,整个流程包括哪些活动？,每个活动的承担主体的条件要求是什么？,完成每项活动的设备条件是什么？,完成每项活动的直接投入有多大？,每项活动的具体标准要求是什么？,由谁来评价活动标准的达成情况？,思考并回答,流程活动的效果分析,这个流程活动达到了流程目标要求吗？,为什么没有达到了流程目标要求？,如何改进这一流程活动的效果？,是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？,代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？,思考并回答,流程活动的效率分析,流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？,如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？,这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？,这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？,活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？,思考并回答,关键活动和瓶颈活动分析,在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？,如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？,这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？,造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？,能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？,思考并回答,它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。,通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。,时间,导向分析法,成本,导向分析法,两种方法,价值贡献,分析法,具体要求,对每个流程都必须按照上述六项内容分别全面进行分析。,必须以活动承担主体为主完成，但要给予上司和同事以参与权力。,对于重点关键流程活动的分析，必须提供能进行量化比较的结论。,对上司主管在流程活动中的责任必须重新分析界定。,必须有对应于科学技术新发展的流程活动分析论证。,流程设计、重构管理的标准要求,对流程中的活动进行重新安排，使流程活动之间的组合实现优化，以提升流程的效率和效益。,流程设计、重构,指什么?,运用的方法：,目标功能树系统分析模型,具体要求,要严格从企业价值增值目标的单一逻辑思路进行活动项选择和相互之间的衔接组合。以下游活动的需要作为评价标准，并严格遵循下游活动指令原则。,流程团队成员必须都参与到流程设计、重构过程中来。,在流程设计、重构中，如果发生意见分歧，必须通过量化的分析方法来论证选择，不允许采取任何形式的强权方式选择。,活动的选择必须充分考虑资源限制，主要是人力资源、资本资源、时间的限制。,对流程不断改进管理的标准要求,在企业原已实施业务流程管理的基础上，对已有的流程根据流程活动分析的结果进行部分地调整和改进，以提升流程的效率和效益。,对流程不断改进管理,指什么?,对每个流程都要有关键活动和瓶颈活动的分析界定。,让流程团队的每一个人都经常思考对关键活动的投入优化和瓶颈活动的分解舒缓措施办法，并定期进行讨论。,对流程活动的效率和效益，必须有渐进的改进计划。,对流程的重新设计和改造必须确立明确的效率和效益评价标准。,具体要求,流程活动管理必须注意的问题,在流程活动管理中，要把流程目标的实现与为实现这种目标所投入的资源联系起来进行分析。,必须用流程来规范和调整单位、部门和岗位的设置，而不能相反。,要防止强调流程活动在时间、承担主体和空间上的统一性，而忽视起监督作用的活动被削弱，降低流程的整体效果。,流程活动的变更要有正式的批准和颁布程序。,您认为应该如何进行流程结构管理？,何谓,流程结构管理,？,在对构成企业综合性大流程的所有子流程相互之间关系的性质、衔接方式、衔接接口进行科学分析界定的基础上，做出安排，并吻合其相互连接、理顺其相互关系。,流程相互关系管理。,流程衔接接口管理。,两方面内容,流程结构管理的基本原则,高位势流程优势原则的标准要求,高位势流程,是什么意思？,各个子流程在与企业发展四大价值目标的实现上，关系更接近的流程，或者是影响较大的流程。,第一原则：,高位势流程优势原则,是什么意思？,强调要保证高位势流程对低位势流程的统帅作用。,严格从高位势流程运转的需要中推导低位势流程的结果要求。,直接由高位势流程效率对低位势流程的依赖程度决定低位势流程的资源投入，对于依赖程度低的低位势流程，只能通过自身的调整和改造来提升流程效率，以保障高位势流程对它不断增加的效率和效果要求。,行政权威或指令，只能服务于高位势流程优势原则，不允许有任何超越不同子流程之间的特定高低位势流程的关系下达指令的行为发生。,具体要求,流程目标明确单一原则的标准要求,流程目标明确单一原则,是什么意思？,不仅是要求企业综合性大流程，必须把服务目标明确指向企业存在和发展的四大价值目标，并保持相对稳定，不能发生摇摆，而且在企业组织内部不同层次上的子流程，也都必须有明确的服务目标。,第二原则：,对于任何一个流程，都必须明确界定它所服务的高位势流程的效率和效益的内容，不能仅仅界定它的结果内容。,必须严格分析、审查确定企业组织内部的每个子流程是否存在服务头绪多，目标不唯一的问题。,严格分析、审查单位、部门和岗位角色所承担的流程项之间在时间、空间上是否都仅仅是互补关系，不存在冲突,。,具体要求,流程层次结构合理原则的标准要求,必须分析：,哪些子流程相对于哪些子流程是上层流程？哪些子流程相对于哪些子流程是下层流程？能否进行减少流程层次的设计、重构？,哪些子流程相对于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相对于哪些子流程是下游流程？能否进行减少流程长度的设计、重构？,第三原则：,对于任何一个子流程，都必须有相对层次关系的界定，并通过这种层次关系的界定来明确各个子流程的层次地位。,凡是能界定为并列流程关系的，就必须避免界定为上下层流程关系，以减少流程层次，提高企业组织整体运行的效率。,凡是能界定为并行流程关系的，就必须避免界定为上下游流程关系，以减少流程串连的长度，提高企业组织整体运行的效率。,具体要求,流程之间衔接恰当原则的标准要求,第四原则：,流程之间衔接恰当,是什么意思？,不同子流程的衔接必须保证下层支持性流程能在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式、以所要求的质量和数量提供上层流程所需要的流程结果，不能发生任何失误。,具体要求,事先必须对不同子流程之间的衔接接口进行全面的界定，包括内容、质量、数量、时间、地点，一个也不能遗漏。有时对方式也还必须作出限定。,衔接接口所界定的五个方面的内容，只能根据上层流程实现其价值目标的效率要求确定，不能降低，也不能毫无意义地抬高。,没有重叠流程原则的标准要求,第五原则：,重叠流程,是什么意思？,几个流程服务于同一个目标。,具体要求,必须通过对不同流程的服务目标进行逐一对应比较，以在分析确定服务目标相同、相近的流程之后，找出重复和重叠流程。,对于所分析界定的重复流程，必须无条件地删除；对于所分析界定的重叠流程，必须通过调整、归并、整合，无条件地消除重叠部分。,流程关系管理的标准要求,四种流程关系,上下层关系。,串联关系,。,并列关系。,独立关系。,必须明确任何一对子流程之间的关系，避免因为存在糊涂账而导致的设计界定不当。,对任何一个子流程，都必须明确界定其对应的上层流程。,必须借助于特定的工具和方式，把流程之间的关系明确地描绘出来，以为流程团队成员识别流程关系提供直观的信息。,不能人为地随意更改不同子流程之间关系的性质，以免造成企业综合性大流程运转的混乱。,具体要求,流程衔接接口管理的标准要求,上层流程对下层流程、下游流程对上游流程，从活动结果的内容（性质或者型号）、数量、质量、时间、地点提出要求，让下层流程和下游流程按照这一系列的要求进行对应衔接，保证按照上层流程和下游流程的指令在刚好的时间、地点，提供所要求的质量、数量的流程结果。,衔接接口管理,的内容：,图,5,10,只能让下层流程和下游流程，按照接口的五个规定性来对接,对不同子流程运转时间通过统计分析进行预测。,对低位势流程通过运用新思路、新工艺、新技术和高素质活动承担主体的引进，对所提供的流程结果在时间、地点、数量、质量上不能够全面满足高位势流程要求的下层流程或上游流程的关键活动和瓶颈活动进行分解，以提升和保证高位势流程的效率和效益。,衔接接口管理的途径：,必须对两种性质的高位势流程对对接子流程结果的要求明确地做出界定，以便于准确地确定其衔接接口。,必须明确衔接接口所对应内容、数量、质量、时间、地点等五个方面做出质和量的限定，并对下层流程能否满足衔接接口要求进行分析论证，以确保上层流程运转效率要求的达成万无一失。,充分考虑下层流程和上游流程的实际，并在相互协调的基础上确定。,具体要求,流程结构管理必须注意的问题,流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部上下级组织层次之间的关系。,在整个流程运转过程中，只有流程关系之间的高位势与低位势的关系，不存在上下级组织层次之间的关系。,不要把企业的流程结构与企业的组织架构等同起来。,流程与流程的联系不同于组织部门之间的联系。,流程和流程活动并没有截然的分界线。,您认为应该如何进行流程组织管理？,流程组织管理的标准要求,如何才能落实流程或流程活动衔接接口责任？,完全市场交换方式。,模拟市场交换方式。,组织考核认定方式。,团队群体认同方式。,四种方式,要落实的四种,责任,：,上、下层流程之间的衔接接口责任。,上、下游流程之间的衔接接口责任。,流程上、下游活动之间的衔接接口责任。,不断改进和优化流程责任。,现实中BPR技术运用失败和原因,流程组织管理的,两个原则,要求,严格成本效益分析原则,的标准要求,选择责任落实方式时，必须有相应的成本效益分析，不能随心所欲，更不能一刀切。,必须区分责任落实费用与流程活动资源投入成本，避免把流程活动资源投入成本界定到责任落实的费用中。,重大的流程组织管理活动的调整，必须有量化的效益和投入比较分析。,原则一,对应衔接接口性质选择责任落实方式原则,的标准要求,所连接的对象的差异。,所连接的流程大小的差异。,这种连接的稳定性。,不同衔接接口对责任落实方式选择的三种差异：,具体要求,必须区分所要衔接的对象。不同流程之间的衔接，与流程活动之间的衔接对责任落实方式的要求存在很大的差别。,必须区分所要衔接的流程规模，以保证落实衔接接口责任的费用投入能获得充分的效益补偿。,必须区分所要衔接的流程的性质，以保证责任落实方式在稳定性上能与所连接的流程相互之间联系的性质相适应。,上、下层流程和上、下游流程衔接接口,责任落实管理的标准要求,流程之间衔接接口责任的落实方式，必须有事先的书面约定。,下层流程或上游流程的活动的承担主体，向上层流程或下游流程提供保证衔接接口责任履行的具体方式、方法的方案，并与之讨论确定后，不折不扣地贯彻实施。,上层流程或下游流程的活动的承担主体对下层流程或上游流程的活动的承担主体，必须提供必要的技术指导，以保证下层流程或上游流程所提供的流程结果能够充分满足衔接接口的要求。,下层流程或上游流程的活动的承担主体对其活动的安排必须有完整的预测和计划，以保证在上层流程或下游流程所需要的时间和地点提供相应的流程结果。,在衔接接口责任落实方式的选择上，如果下层流程或上游流程的活动规模比较大，以完全市场交换方式和模拟市场方式为最佳。如果下层流程或上游流程的活动规模较小，则只能选择组织考核认定方式，或者团队群体认同方式。,无论是上、下层流程之间，还是上、下游流程之间，在衔接接口责任的落实方式选择上，都必须充分考虑外部环境。如果企业所在地已形成完整的产业链，产业内部的市场分工在本地区已高度发达、完善，使通过市场交换方式落实流程衔接接口责任的费用投入变得很低廉，选择市场交换方式也就会更有效。,流程上、下游活动衔接接口,责任落实管理的标准要求,流程上下游活动之间的衔接与流程之间衔接接口的区别：,连续性强。,连接方式简单。,连接时间、地点紧密。,具体要求,流程上、下游活动之间的衔接接口责任的落实，在界定上要有一定的弹性。,流程上、下游活动衔接接口责任的落实，除了跨部门之间的连接要有事先的书面约定之外，单位和部门内部的流程活动衔接接口责任，应界定得相对模糊一些，以有助于流程团队成员责任无极化的实现。,流程上、下游活动之间如果是制衡活动，其衔接接口责任必须有事先的约定，以选择组织考核认定方式为佳。,非制衡性的上、下游活动之间的衔接接口责任的落实，以采取团队群体认同方式为最佳。但必须有活动承担的主要责任与连带责任的区分，以保证流程活动承担主体各自的责任心。,其工作必须明确给相应活动承担主体，并以之为主体承担。,必须有定期对流程进行改进、优化的制度安排。,上、下层流程和上、下游流程的团队要彼此相互关注，并为对方的流程改进、优化提供技术指导和相关支持。,流程改进、优化必须有完整的操作程序。,如果上层流程和下游流程对衔接接口有更高的要求，必须提出下层流程和上游流程改进、优化的措施和思路。,上层流程和下游流程可以对下层流程和上游流程的结果提出渐进的改进要求，以让下层流程和上游流程活动的承担主体稳步提高所提供的流程结果质量，但必须在双方达成共识的基础上实施。,流程不断改进、优化,责任落实管理的标准要求,流程组织管理必须注意的问题,流程或流程活动衔接接口责任的落实方式的选择确定，以衔接接口联系的双方之间的广泛沟通，在达成共识的基础上完成为佳，必须尽可能避免由高层管理人员以指令的方式给予限定，需要高层管理人员出面协调的，也必须有范围上的限定。,不能用企业组织的单位、部门关系的界定简单地代替流程组织的管理，而必须由流程组织的管理来规范企业组织的单位、部门之间的关系。,您知道企业作为一个综合性的大流程，内部可分为多少个基元子流程，相互之间的结构关系如何吗？,表54企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表,续表54,续表54,