目标管理操作务实.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,11 十一月 2026,目标管理操作务实,第一篇 GE公司的MBO,第二篇 MBO概要,第三篇 如何设定理想的目标,第四篇 目标实施过程持续追踪,第五篇 目标结果的考核与奖励,第六篇 MBO的引进和推行,有效管理的第一任务,是设定目标！,MBO是德鲁克1954年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。,MBO是一种划时代的绩效管理方法！,哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。,企业成长要靠员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近50年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。,本课程学习目标：,熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根据本企业特点引进、实施MBO；掌握MBO计划、执行、检查、修正、评估及奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、目标追踪卡等一系列管理工具。,第一篇 GE公司,开创目标管理的先河,第一讲 GE的MBO系统构成,第二讲 GE的MBO运营程序,第三讲 GE的MBO运营案例,1954年提出MBO,1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在管理的实践中首先提出了目标管理，1956年,作为通用电气公司的第一个管理顾问，与,GE,公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式，因此,GE,公司成为世界上第一个采用,MBO,模式的企业。,第一讲 GE的MBO系统构成,GE的绩效管理系统,绩效计划,目标管理,员工个人绩效合约,部门绩效合约,企业绩效平衡记分表,确保成功,绩效计划实施持续追踪,价值观表现的持续追踪,有效沟通（正式与非正式）,CEC会议,季度总结,绩效（目标与价值观）发展,股权奖励,去学院培训,晋升,表扬,区别对待,绩效改进计划,职业发展计划,绩效评估,C会议（,目标,与价值观表现）,组织检查,绩效诊断,绩效辅导,绩效管理循环,每年的C会议,讲诚信、关注业绩的两维绩效文化,GE的绩效管理循环,核心价值观,运营系统,技能,绩效计划,沟通反馈,奖励,绩效发展,确立任务、方向,主要绩效范畴,MBO,关键绩效合约计划,行动计划,绩效评估结果的应用2：,股权奖金,心理薪酬,培训,区别对待,领导绩效计划实施过程,结果评估及沟通,绩效结果应用1：,员工绩效改进计划评估,职业发展计划评估,system!,员工绩效管理模型,企业/部门,当年目标,职位说明书,上年度,员工,考评信息,员工当年度,绩效KPI,持续的员工,绩效跟踪,即时反馈,中期绩效评估,工作指导,员工当年度绩效考评,员工价值观实际表现记录,员工当年,目标达成状况,内外部客户反馈信息,下年度绩效KPI再规划,人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等,企业下年度业务目标,员工下年度能力发展计划,员工绩效=,（MBO计划+价值观表现）,GE的MBO系统,设定目标,员工个人绩效合约,部门绩效合约,企业绩效平衡记分表,企业目标体系,确保成功,目标KPI的实施持续追踪,有效沟通（正式与非正式）,CEC会议,季度总结,绩效发展,股权奖励,去学院培训,晋升,表扬,区别对待,绩效改进计划,职业发展计划,目标KPI完成评估,C会议,组织检查,绩效诊断,绩效辅导,MBO循环,每年的C会议,讲诚信、关注业绩的两维绩效文化,MBO,与,PM,的关系,PM,硬性KPIMBO,软性KPI价值观,发展潜力KPI能力,GE真正伟大的东西,operating system,（CEC）,manage values,两大法宝,第二讲 GE的MBO运营程序,GE中国区总经理王健民先生说：GE成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（operating system),GE以季度为MBO循环小单元，以年度为一个MBO循环的业务管理系统。,第一季度CEC业务质询会议,MBO季度评估,2月份全公司上下全力实施新MBO循环,启动新一年的战略实施计划，全力实施新的MBO循环,1月份人国人民代表大会，全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划,第一季度,全球运营经理大会（BOCA）新举措、新战略、年度经营计划目标的实施启动,MBO启动,最后一个月的CEO会议质询系统,前两个月的业务经理执行系统,月份业务主题,季度业务主题,季度MBO评估会,GE的OS的通用程序,立即就干!,第二季度CEC业务MBO质询会议,年度MBO评估与360度评价,总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响,对业务经理的MBO与价值观认同度考核,4月份在内部网上对11000员工进行CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观,第二季度,C会议，员工绩效、业务绩效评估,最后一个月的CEO会议质询系统,前两个月的业务经理执行系统,月份业务主题,季度业务主题,立即就干!,第三季度CEC业务MBO质询会议,主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验,提出新一年度的新举措、新战略、新目标,78月份，战略计划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略,布置设定下一年度经营管理目标的工作,第三季度,S1战略规划阶段提出新举措,设定三年战略目标、下一年度目标,（目标设定）,最后一个月的CEO会议质询系统,前两个月的业务经理执行系统,月份业务主题,季度业务主题,第四季度CEC业务质询会议,11月份所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划,为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点,提出详细运营计划,包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划,10月份全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验,第四季度,S2运营计划阶段，落实新举措,确立目标，签订绩效合约书,最后一个月的CEO会议质询系统,前两个月的业务经理执行系统,月份业务主题,季度业务主题,这套运营系统保证了GE所提出的任何一项重大战略举措（MBO计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个MBO循环就能在财务上获得很好的效果。,这一体系有四大有效机理：,一是“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现1+12的管理放大效应,二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验,三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次,第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议,第二个层次对人不对事的C会议阶段,四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”,GE的2002年度MBO营运制度,一月份,，,全球高层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次会议重点强调“主动性价值”，包括新的,主动性,的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述,二月份，,各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。,第三讲 GE的MBO运营案例,三月份，,经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实现GE的一体化的多样化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。,4-5月份，MBO评估阶段。,C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估,6月份，MBO半年评估。,CEC季度例行会议,，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；,7月份，,GE战略规划会议,（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。,8月份，,到各公司/事业集团非正式沟通思想,9,月份，,第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。,10,月份，,GE前150名主管会议,，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC）,11,月份，,最高层预算与人力资源评估会议，提出下一,年度运营计划,；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人力资源预算。,12,月份，,第四季度CEC会议,，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。,MBO,是一项精细化的管理系统工程,MBO是企业的一项基础管理工作；,MBO是绩效管理系统中的硬系统；,MBO是一张精密的网,MBO是一把手工程,MBO是企业与员工的旗帜,有管理，还有机制。,基本理念,解决企业领导所面临的挑战和管理问题,体系构架,管理机制,工具和手段,GE管理方法的总体框架,第一或第二,（No.1 or No.2）,面对现实,（Face Reality）,视变革为机会,（Change is Opportunity）,人才工厂,（People-Factory）,把握命运,（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better）,机构扁平化（Delayering）,权力下放,（Empower People）,建立自信心,（Self-Confidence）,管理无边界（Boundaryless),战略方面,战术方面,基本理念,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE管理工具,GE管理方法的基本机制概述,考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,Session C,人才激励和发展计划,Workout&6 sigma,群众化的创新变革和质量活动,Session II,计划、衡量和监控机制,Session I,战略规划,GE管理方法的工具,GE管理方法工具箱,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6 Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,专业管理领域,管理工具,工具的内容,Workout是五大管理工具之一,GE管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（No.1 or No.2）,面对现实（Face Reality）,视变革为机会（Change is Opportunity）,人才工厂（People-Factory）,把握自己的命运（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better）,机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）,权力下放（Empower People）,建立自信心（Building Self-Confidence）,管理无边界（Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6 Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,战略实施及财务管理 Session II,确定下一年目标,资源需求,下一年预算,实施计划,里程碑,责任人,时间,合同,销售额,市场占有率,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,人员数,研发费用,市场推广费用,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,成本,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,纯利,毛利,费用,战略实施及财务管理 Session II/保证目标和奋斗目标,设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。,Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。,平衡了承诺和挑战。,Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮Stretch,新一轮Stretch,（销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）,战略实施及财务管理 Session II,各事业部预算及运营计划,Operation Plan：自上而下的计划细分,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）,确保比SII目标保守,按部门进行固定成本分配,确定业绩目标，保证 SII承诺,个人销售目标确定，,审核及签字,GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II/运营计划,战略实施及财务管理 Session II/衡量表,保证目标,奋斗目标,Session II目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,战略实施及财务管理 Session II/衡量,XX年预算,各事业部的实施战略和计划,各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,兑现奖励,表彰先进,更新战略,完成指标,实施处罚,资源削减,战略调整,未完成指标,与Session C相结合,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题,每个负责人都要对自己的,误差原因做出分析,提出客观具体的改进方案,通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术,拿不出致胜方案的负责人必须撤换,重新对市场进行分析调查,全面分析竞争对手,调整战略并有所创新,与业内的领先企业进行业绩指标的对比,对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决,用6 sigma 方法改进管理/质量/服务,战略问题,战术问题,Session 1:Strategy,Session 2:,Operating Plan,Session D:,Compliance,Session C:,Organization,December,November,October,September,August,July,June,May,April,March,February,January,The GE Management System,Worldwide,Product Plan,