罗兰贝格西北实业公司战略1.pptx

罗兰贝格西北实业公司战略1,目录,项目执行情况回顾,第一部分行业审视,第二部分企业诊断,第三部分框架性战略建议,第四部分实施方案,2,合同界定服务范围,.,（本项目有效工作日为45天）,罗兰贝格顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较,项目执行情况回顾,略,3,第一部分,行业审视,行业审视,4,行业研究具体思路,石油 行业,环保行业,目前西北实业主要产品所在领域,边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛，行业特点显著,燃油行业,行业审视,5,我国的环保产业还是一个处于发展初期的幼稚产业,地区发展不平衡,环保产业主要集中在津、京、沪、江苏、浙江、山东、广东七省市,中西部地区除陕西稍具规模之外，其他省份的环保产业仅仅开始起步.,资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),产业规模普遍较小,在全国多家环保产业企事业单位中，固定资产小于万元的小型企业约占左右，大中型企业不足,处于自发状态,至今环保产业没有形成一支系统化、有规模的咨询服务队伍，缺乏多功能、全方位的市场服务,产品开发极不平衡,少量产品技术先进,但没有形成批量生产;而大多数产品技术含量不高,设备系统化,标准化程度不高,行业审视,6,环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重将由今年的0.7%达到10年后的2%,现阶段,我国面临严重的环境问题,以城市为中心的污染治理力度在加大,广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程,中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会,人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间,资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),环保产业产值,行业审视,7,环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环保行业至关重要,环保产业,水环境治理,大气环境治理,噪音治理,固体废物治理,其它,氨氮处理,石油类处理,汞、氰化物处理,.,减少化学耗氧量,污水再利用,污水净化处理,海洋环境治理,其它,工业废气处理,机动车尾气处理,城市扬尘处理,其它,汽油无铅化,硫化物处理,柴油充分燃烧,.,交通工具,建筑施工,其它,工厂机器设备,城市生活垃圾,工业垃圾,其它,废塑料处理,废轮胎处理,废纸、废金属回收,其它,绿色产品,节能产品,无公害产品,.,清洁能源,可回收产品,.,可降解产品,资料来源：罗兰贝格顾问收集整理,行业审视,8,总之,在能形成规模经济的环保产业中寻找出路是西北实业生存发展的关键,公司远景,把西北实业建成一个一流的环保企业,环保产业宽泛性,使得大部分环保产品难以形成规模,西北实业必须选择能形成规模的产品,切入环保产业,从而获得快速发展,无铅汽油添加剂,柴油降凝剂,污水处理剂,汽油清净剂,燃油节油剂,水合天然气,再生橡胶粉,.,公司把主导产品定位于与石油行业相关的环保行业,所以其产品的发展受着石油行业发展的制约,行业审视,9,国内石油行业的发展情况,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,外部影响,国家的政策扶持,环保政策,西部大开发战略,加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降,天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品,石油进口逐年上升,国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一,进入炼油行业的壁垒越来越高,产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重,大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率,中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,10,能源政策,西部大开发战略,环保法规对石油工业的影响,环保的压力迫使炼油企业进行技术重整，使炼制成本大幅度提高,天然气开发利用将成为未来国家能源发展的重中之重,这势必对石油工业带来一定的冲击,有利影响,不利影响,石油、天然气储备技术及设施建设是我国能源行业重点鼓励发展的产品,国家鼓励和支持生产、使用优质燃料油,把能源节约放在首位的方针，择优选定能源节约、能源开发投资项目，制定能源投资计划,资料来源：当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录（年修订），,节约能源法、环境保护法。,行业审视,11,加入WTO对我国石油工业的影响,随着中国加入WTO，国外大石油行业企业会从产业价值链全方位进入，因此，我国的石油企业必然要进行产业重组，进行上下游整合，形成竞争的格局。,我国石油行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低,我国的一些石油企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争,我国的石油企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本,资料来源：罗兰贝格顾问分析,行业审视,12,未来10年石油需求量虽然在总量上有所增加，但在整个能源需求结构中所占的比例下降,天然气与水电核电将成为其主要的替代品则大幅上升,资料来源：中国统计年鉴(1999)，国际经贸消息,万吨标准煤,行业审视,13,未来10年石油在供给上的绝对数量虽有增加，但其占能源供给中的比例下降，天然气与水电核电是其主要的替代能源,资料来源：99年中国统计年鉴,国际经贸消息8月,万吨标准煤,行业审视,14,在今后的20年的能源工业中，天然气将成为石油最具威胁的替代品,资料来源：中国招商投资网，石油学报关于我国天然气资源概况及使用方向的建议,截至一九九九年底，全国累计探明天然气地质储量二点二万亿立方米，而资源探明程度只有百分之五；,二十一世纪中国能源发展的重大战略，天然气的开发生产和利用将成为能源发展的重中之重；,2010年中国石油天然气集团将在国内建设一批大型油气田，使中国油气年产量达到三亿吨油当量；,天然气世界公认天然气是电力工业的最佳燃料,燃气轮机蒸汽轮机联合循环是目前较理想的发电装置,行业审视,15,原油进口量呈上升趋势,在总需求量中所占比重也逐年上升,到2010年预计进口量将是总需求量的三分之一,资料来源：国际经贸消息,98年原油需求与进口量有所下降原因有二：,亚洲金融风暴影响；,原油大量走私所致。,行业审视,16,原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了变化,资料来源：国际石油经济(2000年2月),行业审视,17,原油运输和原油炼制行业集中度很高，并有进一步加剧的趋势,原油运输,原油炼制,资料来源：158海融证券网，关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见,中国石油管道公司(下属于中石油)，承接70%以上的石油运输任务,其余的基本上由海洋石油与中石化来完成,全国炼油产量都集中在几十家大炼厂,而他们也大都隶属于三大集团,关闭土、小炼厂，更加剧了三大集团的原油炼制行业集中度,行业审视,18,国务院提出今后我国新建原油加工装置的单系列规模要达到500万吨/年以上,进入石油炼制行业的壁垒越来越大,资料来源：新浪网搜索,凡未经国务院批准，一律不得新建炼油企业，不得扩大原油一次加工能力,小炼厂与中石化、中石油等国内大垄断商在产品规划上的矛盾，并有被其兼并、收购的可能,行业审视,19,小炼油厂的关闭加速了行业的规范运行,土炼油点基本肃清，小炼厂以关闭111家，还要进一步规范整理,小炼油厂过多，不仅加剧了我国炼油工业生产能力过剩和布局不合理的矛盾，而且与国有大中型炼油企业争原油、争市场，干扰和破坏正常的原油成品油生产流通秩序,由于小炼油厂规模过小，设备落后，导致轻油收率低下，资源浪费严重,大约70的小炼油厂只有简单的一次加工装置，而几乎所有的小炼油厂都没有催化重整、加氢精制等提高产品质量的装置，造成产品质量低下,小炼厂和土炼油的存在，为非法采油提供了出路浪费了大量的地质储量,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,行业审视,20,我国炼油企业的规模普遍较小，与国外有相当大的差距，难以形成普遍的规模经济,资料来源：海融证券网、关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见,中国经济时报中国经贸委副主任王万宾就工业结构如何调整发表看法,我 国 情 况,国 外 情 况,平均规模,大炼厂,原油单加工,小炼厂,160万吨/年,最大的茂名炼厂年生产能力1350万吨,最大的为800万吨/年,在242家炼厂中有188家小炼厂,524万吨/年,规模最大的4000万吨年,最大的1250万吨/年,行业审视,21,由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源；,98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂；,中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业好过。,资料来源：经济日报(2000427),受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,22,通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,行业审视,23,石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断的行业,中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%,中石油下属油田占67%开采量,中石化下属油田占22%开采量,海洋石油下属油田占10%开采量,其他油田只占1%的开采量,中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%,海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,大中型炼厂基本属于三大集团,小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购,由中石油、中石化完全垄断,所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络,行业审视,24,百万桶油量/日,炼油能力,百万桶油当量,油气储量,中石油、中石化在世界大油气企业中的排名,资料来源：财经2000年11月石油业：上市后的选择,行业审视,25,目前的格局为地域性南北分治,接下来的目标是打破南北分治，推动两大集团竞争,最终目标是全行业所有领域达到完全的竞争,两大集团战略性重组的根本目的，是打造具有国际竞争力的一流企业，他们面对的将是国际石油巨舰的竞争，依靠行政性垄断力量显然无法与之抗衡；事实是，中国石油业的整个产业链都面临着成本削减的任务,两大集团战略性重组目标,行业审视,中石化,中石油,26,西北实业主导产品围绕石油行业全价值链展开,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,西北实业燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果西北实业能够与其合作，其市场前景不可估量。,行业审视,27,公路与航空在运输业里程与运输工具数量的快速增长导致对燃油的需求增加,资料来源：中国统计年鉴,统计数据：1990年1998年的复合增长速度,运输业里程,运输工具数量,行业审视,28,西北实业主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以西北实业应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展战略的核心战略之一。,行业审视,较多，容易寻找，在价格上处于主动地位,多而杂，形成规模的不多,多而杂，无法预见其技术领先性,对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者,29,石油行业以及车用燃油发展状况对西北实业而言，有机会同时意味着严峻挑战,环保法规对燃油产品提出了更高的要求：,对汽油而言，可以通过工艺法解决抗爆性，但由于投资高，周期长，故汽油添加剂还有一定的市场；而清净剂的应用与普及必将为西北实业开拓新的市场机遇；汽油低硫化也是以后的发展趋势;,对柴油而言，提高柴汽比使得其增长快于汽油增长，而目前以添加剂方法降低其冷凝点是目前主流方法;,油品价格的上升以及人们对环保认识的加深，节能产品市场前景看好；,目前石油行业及车用燃油行业已经形成了双寡头垄断，西北实业如果想切入燃油行业价值链，必须与两大集团合作；,天然气必将成为燃油的主要替代品之一，而它的产业价值链还没有形成完全的垄断，西北实业可以考虑进入该领域。,行业审视,30,第二部分,公司诊断,公司诊断,31,西北实业发展简史,1993,1994,94年，公司开始投入很多产品。,1996,96年，公司选择进入环保行业。,97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。,1999,2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。,公司诊断,32,单位：万元,在创新技术的带动下，西北实业近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台,公司诊断,33,上市契机给西北实业带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战,公司管理基础薄弱,业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?,产品市场、资本市场以及人才市场的压力,所处的行业环境复杂,公司诊断,34,西北实业技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰,汽油添加剂,柴油添加剂,节油剂,污水处理剂,清净剂,纳米材料,西北实业的,三层面业务组合,水合天然气,二茂铁衍生物,废轮胎炼制超细粉末,在五年发展规划中，西北实业已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务,围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。,公司诊断,35,西北实业目前的主导产品处于具有背景复杂、不确定性较高的行业环境,西北实业的主营产品燃油添加剂既属于环保产业又属于燃油产业，两个行业的变动都会对燃油添加剂行业产生影响；,环保产业是一个边缘产业，在中国还处于“幼儿期”。制约和影响因素繁多，行业的不确定性较高。,在燃油行业在环保行业中属于能够追求规模经济效应的少数行业领域之一。但燃油添加剂作为炼油过程中的辅料之一，使燃油添加剂行业在燃油行业中先天性地处于从属地位；再加上其他技术（如工艺法和其他添加剂产品）的替代竞争，行业环境下的企业发展不确定性增强，风险较大。,西北实业,环保产业,燃油行业,燃油添加剂行业,西北实业,公司诊断,36,西北实业的高速增长预期将面临资本市场、产品技术市场及人才市场等多重挑战,在产品技术市场上,西北实业目前的主营产品还没有锁定行业主导者,产品替代技术的发展速度、解决方案及其影响力难以预测,在资本市场上,现有股东要求西北实业高速发展,西北实业要不断增资扩股，必须保持高增长,作为公众公司企业行为将受到较多社会规范力量的制约,在人才市场上,即招即用的高素质人才在人才市场上奇缺,区位特征对公司人力资源需求的满足不利。特别是市场经济意识和市场经济条件下的经营管理经验,公司诊断,37,西北实业尚未形成明晰的战略规划体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值,描述公司选择的“价值方案”,随市场分析、消费者经验、试验而不断改善,最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展,描述一个鼓舞人心的事实,可以在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提,描述一个持久的事实,可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）,为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在？,西北实业：,尚未明确提出企业的使命,西北实业：,已确定远景“成为国内一流环保企业”,但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释,西北实业：,只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标,没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式,只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案,公司诊断,38,西北实业战略规划中没有明确今后的发展模式,在环保产业内何种领域发展并未得到明确,建立何种运作模式（业务模式）支持战略规划实现也并未明确,发展目标,发展模式,西北实业的战略规划目前并没有业务发展模式、运作机制及行动计划作为支撑,战略规划实施未得到行动方案的有力支持,目前关于项目的行动方案注重于技术可能性，但市场可能性考虑不多,关于公司战略规划实施的行动方案未见成型,战略规划中对公司功能建设和资源配置没有充分考虑,组织支撑体系是战略规划实现的基本保障（特别是战略方向有较大调整或超常规发展目标）,技术支撑体系是战略规划实现的创新技术源保障（特别对于环保这样一个技术主导型的行业，技术创新机制、创新动力机制以及核心技术走向尤为关键）,运作体系决定企业内部驱动力和适应外部压力和拉力的机制规定,公司诊断,39,战略规划的不完善导致西北实业对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够,市场地位,核心能力,产业先见,没有对自身核心能力的清晰认识,没有确定未来发展中西北实业需要培养什么样的核心能力,显现的竞争优势,？,？,公司诊断,40,西北实业经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统,西北实业的群体价值观,公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向,公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍,公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致,公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响,？,？,？,公司诊断,41,资料来源：公司内部访谈,总裁,副总裁,总工程师,副总裁,财务总监,办公室,人力资源部,法律事务部,企业管理部,技术中心,计财部,证券部,供销公司,泾河分公司,渭南分公司,三部,三室,三站,行政部,股东会,董事会,监事会,一所,一厂,西北实业对其组织结构的描述不一致,罗兰贝格访谈版,公司诊断,42,西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清,公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现,围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明,人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确,企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡,公司诊断,43,公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范,总裁,股东会,董事会,监事会,公司董事会现有成员8名，与公司章程规定的9名不符,监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符,董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督,董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束,董事会对董事长授权不清,股东会、董事会和经营会议经常是一个会议解决问题,公司诊断,44,西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化,以研发为中心的“元”和以产、供、销为中心的“元”是谁围绕谁？谁驱动谁？,作为影响公司快速发展的关键部门技术与营销部门力量较弱,技术部门刚刚完成新的建制，各技术部门之间的分工关系和职责范围没有明确,营销部门被纳入产供销元之内，将供与销合二为一，营销部门的职能,副总裁,企业管理部,供销公司,泾河分公司,渭南分公司,总工程师,技术中心,三部,三室,三站,一所,一厂,？,公司诊断,45,企业管理部工作范围宽泛，管得太多太杂；其部分职能本身就不应在同一部门,制度建设,协调产供销,制定计划,协调内外部关系,考核,企管部,不应在同一部门,采购、生产、营销都管，弱化了营销职能,公司诊断,46,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,油品销售部,供应采购部,贮运部,供销公司,由于公司目前销售规模不大营销功能并未得到足够的重视而现有供销公司重销售而轻市场、服务、渠道、客户管理,销售导向导致各销售部更注重对本区域当期销售额的关心，不利于整体市场拓展,由于销售目标、价格策略等是由企管部制定，供销公司就不可能对指标及策略本身的合理性负责,公司业务人员流动率高以及以控制为主的销售提成制度不利于市场开拓,客户关系管理方面仅做到有客户及关键人员的基本记录，而没有对客户背景、特点、交易历史、发展趋势等进行深度信息管理。,由于信息采集与处理不属于实际上对销售人员的考核指标，而又没有一个专门的机构收集与处理市场信息；导致该项工作的严重落后,公司诊断,47,人力资源部职责需要明确、力量需要加强,行政部,人事,后勤,行政,行政部,后勤,行政,人力资源部,？,以前,现在,管理员工的人事档案,办理聘用及解聘的有关手续,负责公司的招聘工作,配合企管部计划进行过一次考评,无整个公司的培训计划；仅有岗前培训,仅有两人,尚没有人力资源部的工作规划,公司没有对人力资源部的具体工作要求,问题,在考评、激励等问题上，公司对企管部与人力资源部的职责和任务界定的不够清楚、科学,没有人力资源部的职能预算,公司诊断,48,西北实业的运营系统基础薄弱,计划,预算,流程,制度,没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等,公司总计划没有分解到各个部门,没有常规预算；各部门所需费用打报告申请,难以保证资源的合理配置,难以保证计划的实施完成,没有正式实行的工作流程,员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施,制定了一系列的管理制度,由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施,制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够,公司诊断,49,公司产、供、销系统潜藏协调危机问题,供销公司,企业管理部,生产分公司,财务部,定单,采购计划,资金使,用计划,生产计划,由于西北实业目前实行以销定产，并且实行零库存管理；在由企管部制定年度销售计划，又没有月度销售计划的指导时，就潜藏了产供销的协调危机。当生产能力被充分利用时，由于没有月度计划的事先安排就会出现“压单”现象,由于没有对合同进行管理，所以不知道哪一批货是为哪个定单生产；一旦出现产品质量问题，则难以查出原因及责任人；同样，对于采购的原料一旦出现问题，也较难查出责任人,公司诊断,50,生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清,生产分公司,设备问题,工艺问题,技术部门？,技术部门？,企业管理部,从企业内部的服务关系及分工关系来看，生产上的问题可以由生产分公司找相关技术部门解决（如图中实线所示）,在实际中，技术部门往往认为生产分公司归企管部分管，生产分公司应先找企管部，再由企管部找技术部门（如图中虚线所示），导致效率下降,公司诊断,51,西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度,西北实业2001年发展计划,实现利润：3500万,销售额：1亿,开发新客户：N个,完成项目引进：M个,供销公司,销售额：1亿,开发新客户：N个,市场信息收集：,新客户开发：,客户满意度：,科研中心,在研新项目数：,考察项目数：N个,申请专利：,工程师培养：,举例,没有计划的分解，业绩考核就没有依据,没有计划的分解，难以控制公司整体目标的实现,没有计划分解，难以将公司目标、部门目标与员工目标结合起来,公司诊断,52,西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制,西北实业2000年财务预算,总费用预算：500万,总部门费用预算：100万,总职能费用预算：350万,预算外准备金：50万,人力资源部预算,总费用预算：20万,部门费用预算：2万,职能费用预算：18万,培训12万,招聘6万,技术开发部预算,总费用预算：50万,部门费用预算：2万,职能费用预算：48万,项目一：12万,项目二：9万,项目.,举例,没有预算制度，难以保证资源配置与战略规划相符合,合理的财务预算有利于公司控制成本,没有有所侧重的财务预算，保证不了公司对急需发展的部门的实际支持,各部门的预算使用情况本身就是对各部门工作的考核指标之一,公司诊断,53,由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升,组织及岗位设计,为各岗位设计清晰的职责目标,人才招聘,根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程,人员配置,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。,绩效评估与报酬,完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰,人员发展,各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划,人力资源管理,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失,过度依赖对外部人才的引进,缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动,缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果,薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用,组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰,公司诊断,54,没有明确所需发展的核心能力,尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案,领导风格,Style,组织结构,Structure,运营系统,Systems,人力资源,Staff,公司战略,Strategy,价值观,Shared,Values,核心技能,Skills,公司远景,Vision,成为国内一流的环保企业,没有共享价值观,西北实业面对新的发展机会应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整,法人治理结构制衡失范,直线职能制的两元结构重心不明,营销职能不突出,人力资源部需强化,没有整体人力资源发展规划,考评没有突出业绩导向；激励效果不明显,没有晋升、淘汰及轮岗机制,没有员工发展计划,产供销潜藏协调危机,无公司计划分解制度及流程,无公司财务预算制度及流程,领导层在时间精力上的分配无共识,领导层对于鼓励什么行为没有一致意见,公司诊断,55,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,56,西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,水合天然气,废旧轮胎炼制超细粉末,第三层面,第一层面,汽油添加剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油节油剂,第二层面,车用燃油行业,以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业,完善自身产品技术,其他能源,废物利用,西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域,由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂,纳米技术,框架性战略建议,57,由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战,对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求,对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,汽油添加剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油节油剂,清净剂,水合天然气,纳米技术,废旧轮胎炼制超细粉末,技术走向,技术深度,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,58,资料来源：罗兰贝格顾问收集整理,环保产业,水环境治理,大气环境治理,噪音治理,固体废物治理,其它,石油类处理,污水净化处理,机动车尾气处理,城市生活垃圾,废轮胎处理,节能产品,无公害产品,清洁能源,可降解产品,公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力,环保行业的特点决定了它不可能无止境地在某种领域扩大生产规模,环保本身就是技术含量较高的行业，因此以技术取胜是关键,高增长的要求以及公司涉及的宽泛的技术领域,决定了公司过分强调自主研发不现实，所以应有选择地整合与应用公司内外的先进技术。,行业跨度十分大,框架性战略建议,59,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑,技术的整合与应用,资源,核心能力,支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要,不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积,业务战略得以实现的保证,业务战略得以实现的基础,相辅相成,框架性战略建议,60,置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,资本运作能力,技术筛选能力,产品开发能力,整合和,应用技,术的能力,营销能力,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关,开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键,公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,61,对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉,各自的关系,有跨行业选择的能力,判断新技术与核心技术的相关性及市场前景,对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点,对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力,通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势,框架性战略建议,62,强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径,售后服务,建设渠道,发掘市场,技术支持,销售产品,了解公司在研技术的市场需求,了解市场对新产品的需求,按照潜在客户和产品的特点,考虑自建或外,包营销渠道,让客户准确,的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容,满足,客户对产品,质量和交货,时间的要求,解答客户在使用方面的问题,了解客户的其他需求,框架性战略建议,63,与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张,在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式,与客户共同投资开发新技术,当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值,将好的技术开发项目直接与资本市场对接,框架性战略建议,64,资源是西北实业的业务战略能否实现的基础,技术筛选,产品开发,销售,生产,客户,与环保相关行业的技术资料的储备,对环保及其相关行业有深入研究的专家,需要对所开发技术有一定研究的人员,相应的研究设备,相应的研究费用,生产设备,中试基地,质量控制人员,管理人员,销售渠道,技术支持人员,销售人员,市场推广及渠道建设费用,稳定的客户资源,核心客户拥有的信息资源,由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源,对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部,框架性战略建议,65,从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断,市 场 需 求,技术先进性,技术,先进技术,外部专家和内部专家组合审定,既有市场需求又有技术领先性的技术,框架性战略建议,66,内部孵化,外部孵化,核心技术,内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿,外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展,从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置,对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权,外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产,内部孵化的技术也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接,框架性战略建议,67,从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险,自行生产,外包或合作生产,生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大,与公司核心产品差距较大的产品,与核心客户共同生产并可以锁定客户,生产线相对具有一定的共用性,技术上属于核心机密的产品,在公司现有生产线上可以生产的产品,不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制,框架性战略建议,68,从销售环节而言同样可以充分利用外部资源,渠道共用性,客户共用性,生命周期长的产品,自建营销渠道,外包或合建营销渠道,渠道独特的产品,客户非公司核心客户,社会上已有现成的渠道,一般多为工业客户或对服务需求强的客户,一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品,框架性战略建议,69,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,技术筛选,产品开发,生产,销售,核心能力,资源,内部化,外部化,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建,不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累,框架性战略建议,70,为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实,第三层面,其他能源,完善自身产品技术,废物利用,第二层面,车用燃油行业,完善自身产品技术,第一层面,短期内使公司,业绩得到,提升,得到足够的,净现金流，使,公司有进一步,发展的机会,吸引资本,市场上资金的进,入，使公司快速发展,车用燃油行业,以石油开采与炼制为指向的污水处理,框架性战略建议,71,经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断,西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户,与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险,充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向,燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行,框架性战略建议,中石化,中石油,72,西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开,以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险,以核心客户为主要的营销对象,从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户,按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发,框架性战略建议,73,西北实业三年的战略展开,业务战略的时间展开,2001年,攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂,2003年,在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户,由区域内的合作向全国推进,2002年,按照客户的需求开发新产品,将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系,框架性战略建议,74,运营,系统,人力资源,领导,风格,共同,价值观,组织,战略,核心技能,技术整合与应用能力,研发能力,营销能力,资本运作能力,愿景,2010年发展成为中国第一流环保企业。,以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域,愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,75,对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副