薪酬管理(本校教材).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 薪酬管理,基本理论薪酬管理概述,基本薪酬设计,绩效薪酬设计,福利管理,什么是薪酬,广义的薪酬,是员工对企业的贡献所取得的回报或补偿，包括有形和无形待遇。,狭义的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，一般而言主要包括,基本薪酬,（,base compensation),、绩效薪酬（奖金,incentive pay,）及福利（,benefits,）。其中以周薪、月薪、奖金或佣金等形式，直接以货币进行支付的称为直接薪酬；其余的部分为间接薪酬。,我国,劳动法,规定，职工工资必须以货币形式支付。,广义的薪酬构成,报酬系统,无形报酬,有形报酬,职业性奖励,社会性奖励,福利,货币薪酬,公共福利,个人福利,有偿假期,基本薪酬,绩效薪酬,薪酬及其构成,基本薪酬是一个组织根据员工所承担的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。,员工基本薪酬的价值依据一般有三种取向：,一是以其职位（或岗位）的工作要求为基础确定基本薪酬，形成职位（岗位）薪酬体系（,Job-based Compensation,），这一薪酬体系最大特点是假设岗人基本匹配，基本薪酬对岗不对人,二是以员工的技能水平为价值基础确定基本薪酬，形成技能薪酬体系（,Skill-based Compensation,），,三是以员工本身所具备的能力水平为价值基础确定基本薪酬，形成能力薪酬体系（,Competency-based Compensation,）。,薪酬及其构成,绩效薪酬是指组织支付给员工的与绩效挂钩的那部分薪酬。根据绩效薪酬所起激励作用的时间效果，一般分为短期绩效薪酬与长期绩效薪酬。,福利是一种间接薪酬，是指组织提供的除货币性薪酬以外所有物质性奖励和服务（伊万切维奇、赵曙明，2005），包括法定福利与组织福利两种，具体可表现为带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗健、各种 等。,我国一些国有企业的薪资结构,基本结构：工资、奖励、福利,项目：基本工资、工龄津贴、副食补贴、独生子女津贴、有害工种津贴、住房津贴、书报费、奖金、公费医疗、幼儿园补助、食堂、节日廉价食品、工会提供的文体设施、家属医疗补贴、病假工资、工伤 、待业 、退休工资等近20项。+生产节约奖、月度奖、安全生产奖、季度奖、年度奖,最大的特点就是名目繁多，员工根本不会注意到什么项目发生变化！环境与管理方式的变化都要求薪酬设计发生变化！,薪酬的重要性,从员工角度：,经济保障,激励功能，薪酬是员工工作的重要目的,社会信号，被看作是地位和职业成功的标志,从企业角度：,改善经营绩效。薪酬的水平与结构对员工行为与态度有重要作用，可以员工利益与企业目标保持一致,吸引、保持员工,支持企业变革,影响薪酬的主要因素,外在因素,劳动力市场的供需关系与竞争状况。,地区差异与行业差异。,地区生活水平也是影响薪酬确定的一大因素。,国家与地区相关法律规定。,内部因素,组织的薪酬战略与 。,组织的经营状况与支付能力。,组织内部 薪酬水平。,组织文化与管理哲学。,中国企业可能存在的六大薪酬问题,落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战,从事务性管理转到战略性管理的挑战,企业薪酬竞争力与人才竞争力的挑战,旧制度向新制度转型的挑战,提高核心员工忠诚度的挑战,薪酬管理人员自身专业化水平的挑战,薪酬的发展趋势,Charles Handy指出企业的生产率和利润公式变成了1/2X2X3=P，即采取原来一半的人，提供双倍的薪酬，却得到3倍的产出方式来创造价值。,基本薪酬设计,基本薪酬概念回顾：,基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。,基本薪酬设计的三种模式：职位薪酬制、技能薪酬制、能力薪酬制，这里以职位薪酬制为例。,基于职位的基本薪酬设计,设计过程,制定企业的付,酬原则与策略,组织设计与,工作分析,分级与定薪,岗距与岗级,岗位系列化,与薪酬结构,执行、控制与,调整,文化与策略,审查组织设计,与工作分析,解决内部公平,外部公平问题,考虑不同岗位的,整体薪酬,基于职位的基本薪酬体系及其设计,工作测评,确定付酬因素,地区与行业调查,供求调查,外部调查,信息搜集,但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准，并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。,不同的报酬要素在实现组织目标的中重要性是不同的，因此有必要评价各个报酬要素的权重，用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值。,（2）本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织，,报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。,激励功能，薪酬是员工工作的重要目的,根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管 咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。,如：资历优先还是能力优先,社会保障(公司部分)-养老、医疗、失业、工伤、住房,三是以员工本身所具备的能力水平为价值基础确定基本薪酬，形成能力薪酬体系（Competency-based Compensation）。,基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。,员工基本薪酬的价值依据一般有三种取向：,因此，这一方法并没有在组织薪酬管理实践中得到较多应用。,确定岗位结构，即究竟有多少个职位类别与等级。,薪酬等级曲线（薪酬结构1）的一般规律,绩效薪酬是指组织支付给员工的与绩效挂钩的那部分薪酬。,职位评价的基本设想：对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价来确定不同的职位支付薪酬的差距。,我国劳动法规定，职工工资必须以货币形式支付。,绩效加薪的问题与一次性奖金,基本步骤,薪酬 导向,工作审查,职位评价,市场薪酬调查,后续步骤,薪酬 导向,确定薪酬导向,如：资历优先还是能力优先,诊断薪酬问题,形成薪酬设计共识,基本步骤,薪酬 导向,职位审查,职位评价,市场薪酬调查,后续步骤,职位确定性审查,前提条件,职位内容是否已经明确化、规范化、标准化,职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变化,是否具有按个人能力安排职位或工作的机制,企业中是否有较多的职级,基于职位的基本薪酬体系及其设计,基本步骤,薪酬 导向,工作审查,职位评价,市场薪酬调查,后续步骤,三、职位评价（或职位测评）,工作评价（,Job Evaluation,）也称工作评估、岗位测评等，是指系统地确定职位与职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的（刘昕，,2002,）。,职位评价的基本设想：对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价来确定不同的职位支付薪酬的差距。,基于职位的基本薪酬体系及其设计,职位评价的主要方法,基于职位的基本薪酬体系及其设计,工作评价方法的分类,比较的参照物,是否得出量化结果,非量化,量化,岗位与岗位之间比较,排序法,要素比较法,岗位与既有尺度比较,套级法,要素计点法,职位评价排序法,获取职位信息：找出薪酬决定依据，但排序法是一个比较粗略的办法，往往根据“职位的总体情况”，所以具体的职位信息并不重要。,选择报酬要素：“职位的总体状况”,对职位进行排序：往往是主观排序，如交替排序法,得出结果。,职位评价,套级法（分类法）,确定岗位结构，即究竟有多少个职位类别与等级。,编写每一个职位等级的说明。,进行具体的工作评价，对组织内职位进行划类分级。,形成职位等级分类表,基于职位的基本薪酬体系及其设计,注：表中具体岗位略去，本表有一部分参考自刘昕：,薪酬管理,，中国人民大学出版社，,2002,，第,71,页。,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工作等级,工作类别,总裁,副总裁,高级经,理,中层,经理,专业,3,级,主管、专,业,2,级,专业,1,级、技术,3,级、职,员,3,级,技术,2,级、职员,2,级,技术,1,级、职员,1,级,一,般支,持岗位,管理,6,5,4,3,2,1,专业、技术,5,4,3,2,1,职员,4,3,2,1,初级经理,套级法的应用,套级法是一种比较简单易行的方法，其思路也比较符合组织中职位相比较的通行看法，所以这一方法在很多组织中得到应用，只是它的职位价值基础不是很明朗，在实施过程中的反馈、说服功能比较弱，薪酬改革冲突比较大的组织往往不宜采用这一方法。,要素比较法,这一方法的关键难点在于如何确定每一个要素每一个等级的价格，实践表明这一难点在实际薪酬设计中很难克服，因为市场上的薪酬一般以职位为基础进行定价的，而不是以要素为基础进行定价的，另外，必须选择足够多的要素才能使工作评价结果有一定的说服力，但是当要素比较多时，这一方法的复杂性更大，制定成本更高。因此，这一方法并没有在组织薪酬管理实践中得到较多应用。,职位评价要素计点法,要素计点法自,20,世纪,40,年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中常用的一种工作评价方法（刘昕，,2002,）。由于这一方法具有一定的复杂性，所以一般中小企业由于开发力量不足，除委托咨询机构进行设计以外，自主开发并不多见，而在咨询机构中，由于这一方法的具有量化特征，以客观性、说服力等方面具有很大优越性，得到了普遍使用，是专业化方法的代表。,浙江工商大学人力资源管理系在,Hay Group,开发的海氏系统法及其他咨询机构工作评价方法的基础上，与中国企业的实际情况与文化特征相结合，自主开发了,W,（伍）,M,（缪）要素计点法，目前已形成组织内员工工作评价的要素计点法与高管人员年薪制计点评价法两大系列。以下以这一具体工作评价方法为例，说明要素计点法的具体步骤,基于职位的基本薪酬体系及其设计,要素计点法的三大构件,报酬要素：解决薪酬的价值基础,要素权重：反映各要素对薪酬价值的相对重要性,要素标度：为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分,基于职位的基本薪酬体系及其设计,报酬要素的选取,报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。,在实际操作中，很多企业一致认同的关键性报酬要素一般集中中知识、能力、责任、工作复杂性等价值要素上。但是在实际薪酬设计中，仅采用这几个关键性报酬要素是不够的，报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征，因此报酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位的特征，才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础。,薪酬要素构成实例,基于职位的基本薪酬体系及其设计,要素权重的确定,不同的报酬要素在实现组织目标的中重要性是不同的，因此有必要评价各个报酬要素的权重，用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值。,经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策,以上讲到的基本薪酬确定一些 性原则实际上就是这一依据之一，如责任优先、知识与能力优先，实际上就是要赋予这些要素较大的权重,统计法是一个比较复杂的方法，它是选择若干个（一般要求具有统计样本要求量）的基准岗位，利用回归方法或层次分析法。,实例：要素权重构成,基于职位的基本薪酬体系及其设计,基于职位的基本薪酬体系及其设计,确定各个要素的等级、等级说明及其点值,报酬要素等级赋分方法举例,等级赋分主要有三种方法：算术法、指数法和经验法,要素,分级,评分说明,算术法,指数法,a,m,n,a=1,经验法,间距为,5,间距为,10,m=2,m=1.5,1,、学历,1,初中及以下,10,10,1,1,1,2,高中（技工）,15,20,2,1.5,2,3,中专,20,30,4,2.3,3,4,大专,25,40,8,3.8,5,5,本科,30,50,16,5.1,8,6,本科以上,35,60,32,7.6,15,分数,等级,分数,等级,分数,等级,算术法薪酬曲线,指数法薪酬曲线,经验法薪酬曲线,图,10.4,不同的赋分规则下薪酬曲线假设,运用要素的具体定义对组织中的每一个职位进行评价,首先对每一个职位按要素及其他相关方面进行调查，主要调查对象为担任职位的员工及其主管。然后对调查结果进行分析、对比并参照已做好准备的要素等级及赋分标准进行职位评分。最后将要素得分与权重相乘后加总，便得到某一职位的评价得分。,举例：,某职位要素等级及点值构成,基于职位的基本薪酬体系及其设计,从事务性管理转到战略性管理的挑战,这一薪酬的基准部分本来是基本薪酬的一部分，与基本薪酬紧密联系，当与绩效考核结果相结合进行浮动发放时，就成了绩效薪酬。,报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。,B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。,由于具有累加性、反馈滞后等缺点，所以有时一些企业采取一次结清方式（如年底红包，见一次性奖金）,劳动力市场的供需关系与竞争状况。,确定各个要素的等级、等级说明及其点值,但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准，并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。,基于职位的基本薪酬体系及其设计,与利润分享计划相比，它具有周期短的特点，激励效果要好一些,基于职位的基本薪酬体系及其设计,Charles Handy指出企业的生产率和利润公式变成了1/2X2X3=P，即采取原来一半的人，提供双倍的薪酬，却得到3倍的产出方式来创造价值。,将所有经过评价的职位按分数高低排序，建立职位等级结构表,性问题的考虑：如加班费的基础设计、假期工资的基础设计、档次升降有关考核规定等,获取职位信息：找出薪酬决定依据，但排序法是一个比较粗略的办法，往往根据“职位的总体情况”，所以具体的职位信息并不重要。,将所有经过评价的职位按分数高低排序，建立职位等级结构表,等级,基准点值,点值范围（,10%,）,岗位,8,7,580,522638,主办会计、法律主管、,PC,系统管理、,PC,应用管理、营销策划、,6,520,468572,总经理秘书、财务分析、薪酬管理,5,470,423517,电气管理、基建管理、设备管理、,PC,网管、电子商务、投资业务、财产管理、用工管理,4,410,369451,市场管理员、财务出纳、空调员、高配电工、维修工、食堂事务长、消控队员、保安队员,四、市场薪酬调查,市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上各相关组织（更为重要的是组织的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息（刘昕，,2002,）。,目的,确定与调整薪酬水平。,确定与调整薪酬结构。,可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例。,了解薪酬管理实践的最新发展与趋势。,市场薪酬调查中基准岗位选择,（,1,）本组织中人数最多的职位，,（,2,）与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位，这种职位在行业内的薪酬往往已标准化，组织在确定薪酬时必须参考市场通行的水平，,（,3,）能代表某一层次员工的职位，如财务经理可能是中层职位的代表。,市场薪酬调查对象,（,1,）本地区相同产业的竞争对手，,（,2,）本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织，,（,3,）类似规模与类似人员层次组织的高、中等职位的薪酬。,确定薪酬水平，形成组织薪酬曲线,在市场调查的基础上，组织可以据作出本组织的薪酬水平决策。但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织的所采取的薪酬水平策略，一般而言，组织的薪酬策略有四种：,市场领先策略。,市场跟随策略。,拖后策略。,混合策略。,最终形成本组织的薪酬曲线,薪酬等级曲线,基于职位的基本薪酬体系及其设计,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,薪酬等级,薪酬水平,组织薪酬曲线,1,组织薪酬曲线,2,市场薪酬曲线,图,10.5,组织薪酬策略与薪酬曲线,薪酬等级曲线（薪酬结构,1,）的一般规律,（,1,）薪酬的等级越高增长越快，薪酬曲线是向上弯曲的曲线；,（,2,）薪酬的等级越高，等级的上下限差距越大，等级内的档次间差距也可能越大；,（,3,）薪酬等级与等级之间可能会存在交叉的部分，上一级和薪酬的低限可能小于下一级的薪酬的高限。,后续步骤,性问题的考虑：如加班费的基础设计、假期工资的基础设计、档次升降有关考核规定等,拟定薪酬制度改革方案（举例）,基于职位的基本薪酬体系及其设计,例：,M,集团,薪酬改革缘何失败,M,集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的企业，经过几年发展，年销售额突破亿元人民币。为获得长远发展的源动力，1999年,M,公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值,的产品，投放市场后很快为,集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。,在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，执行,2,年多的时间内，虽然有一些批评意见但矛盾还不太突出。,研发中心开发出的产品取得市场效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，,2001,年人才的流失率达到,35,，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里。,研发中心高层管理者受到极大震动。恰好研发中心,A,总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部,B,经理，要求马上进行岗位评估，,根据评估结果对各岗位的工资进行调整，,限,1,个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。,B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度，急忙向N集团公司人力资源部K主管请求协助，N集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用；但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准，并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，宣布了该方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管 咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实：但万万没有想到，工资条发到员工手里后却一片哗然，加薪的人员认为加的幅度太小，减薪人员更是忿忿不满，B经理一下病例了。,绩效薪酬,绩效薪酬：与员工绩效挂钩的那部分薪酬。分为短期绩效薪酬与长期绩效薪酬。是工资中随着员工工作努力和劳动成果的变化而变化的部分,分为：绩效加薪、个人奖金、利润分享计划、期权计划和员工持股计划、收益分享计划,绩效薪酬的实施要点,绩效薪酬计划不能替代基本薪酬等其他薪酬计划,要注意绩效薪酬实施中的薪酬支付与组织目标保持一致,有效的绩效管理系统（完善的目标与实施办法）,建立绩效评价与报酬之间的有机联系,有效沟通,一定的动态性,绩效加薪,年工资增长中与绩效评估等级联系在一起的部分,加薪多少取决于个人绩效评价等级、个人在工资浮动中的位置（个人的实际工资与市场工资比较）等因素,由于具有累加性、反馈滞后等缺点，所以有时一些企业采取一次结清方式（如年底红包，见一次性奖金）,简单的绩效加薪规则,绩效评价等级,优秀,良好,中等,合格,不合格,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,N,（等级中位,N,%,）,4,3,2,1,0,绩效评价等级,优秀,良好,中等,合格,不合格,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度档次,2,2,1,1,0,绩效加薪的问题与一次性奖金,绩效加薪特点：,有累加性,反馈滞后性,一次性加薪,一次性加薪一方面在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬累加效应所引起的固定薪酬成本增加，另一方面可以保持等级薪酬范围，不至于出现很员工都偏离岗位测评所得的基本薪酬，维护了基本薪酬的科学基础。,月度浮动薪酬,月度浮动薪酬也称月度奖金，是根据员工月度绩效考核的结果，对其基本薪酬中的基准浮动薪酬进行浮动发放的那部分绩效薪酬。,这一薪酬的基准部分本来是基本薪酬的一部分，与基本薪酬紧密联系，当与绩效考核结果相结合进行浮动发放时，就成了绩效薪酬。,月度浮动薪酬与绩效考核结果的关系举例,考核等级,A,优秀,B,良好,C,合格,D,不合格,分数,95,以上,94-85,84-75,74,以下,基准浮动薪酬浮动比例,基准浮动薪酬,110%,基准浮动薪酬,100%,基准浮动薪酬,90%,基准浮动薪酬,80%,，并提请绩效薪酬委员会评议任职资格,月度浮动薪酬的实施要点,强化周期比较短，对员工短期激励作用很大。但是月度浮动薪酬的激励效果信赖于月度员工绩效考核，必须在月度考核机制比较完善的基础上实施这一绩效薪酬,提成薪酬（个人佣金）,个人佣金是针对生产、经营人员的提成制绩效薪酬，是专门针对一些特殊群体的员工而实施的绩效薪酬模式。,个人佣金的提成办法可以采用计件提成、计时提成和比例提成等方式。对于生产工人来说，往往采用计件制或计时制，对于经营人员来，在确定提成对象的基础上，往往采用按比例提成的方式。,个人佣金在使用过程中由于完全是任务导向的，其对考核对象的激励效果相当好，但是个人佣金制的评价对象通常比较单一，使得很多员工产生只关注单一目标，而忽视很多组织系统性发展目标,利润分享计划,对代表组织绩效的某种指标（利润）进行衡量之后得出的实际结果而支付的绩效薪酬。由于不会进入固定薪酬，具有绩效工资所不具备的优点，也会鼓励员工以所有者的角度思考问题,林肯计划（是现金计划中的典型例子）：俄亥俄州林肯电器公司创立，每年都依据对员工的绩效评价来分配年度总利润（扣除税额、6%的股东收益和资本公积）。这一计划还包括提案制度，即员工可以从其建议获得中得到奖励，这一计划非常成功。,【,例,】,某公司,2005,年完成利润,800,万元，比预定计划,500,万元多完成了,300,万元，公司管理层决定将超计划完成利润的一半奖励给公司,100,位员工，拟定以下方案报公司董事会审批：,表,10.13,公司超计划利润分享方案,员工职级,各职级人数,各职级要素基准薪点,基本薪酬岗距,利润分享分配系数,单人奖金额,职级奖金额,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,（,7,）,/,元,（,8,）,/,元,9,总裁,1,2400,12,12,89108.91,89108.91,8,副总裁,1,1800,9,9,66831.68,66831.68,7,高级经理,3,1200,6,6,44554.46,133663.37,6,中层经理,5,800,4,4,29702.97,148514.85,5,主管、,10,600,3,3,22277.23,222772.28,4,职员,3,级,20,400,2,2,14851.49,297029.70,3,职员,2,级,30,300,1.5,1.5,11138.61,334158.42,2,职员,1,级,20,200,1,1,7425.74,148514.85,1,支持岗位,10,160,0.8,0.8,5940.59,59405.94,合计,100,202,1500000.00,利润分享,收益分享计划,与利润分享计划相似，只是依据不同。它的依据是某一群体或团队的绩效（如单位产品所耗工时，所耗成本等生产率指标）,与利润分享计划相比，它具有周期短的特点，激励效果要好一些,决策要点：,角色定位,支付频率,支付方式,设计要求（让员工看到工作与结果的关系，结果与奖励的关系,沟通问题（让员工及时了解目标达成进展）,确保财务收益（收益分享的基础与公司财务目标有相关性）,4、案例：诺基亚的薪酬设计,诺基亚的 薪资设计,总的现金收入,基本工资-工资结构受本地市场水平的影响,固定的现金津贴-月补助,现金福利,短期奖金-年终奖,季度奖/年,NOKIA“人与人联系”奖,长期奖金-奖励福利,非现金形式的福利,免费的膳食-RMB230/月,RMB340/月,公司班车-RMB2655/人(2001年),社会保障(公司部分)-养老、医疗、失业、工伤、住房,商业 -补充医疗、商务差旅、人身意外伤害、补充养老,工会-出国旅游(约RMB10,000/5年),现金福利,诺基亚的薪资设计,现金福利,诺基亚的薪资设计,诺基亚的薪资构成,年度总现金,思考题：,谈谈生产工人、一般管理职员、技术人员、销售人员、中层管理人员、高层管理人员可适用薪酬模式,