广州科密集团营销渠道控制力提升与强化咨询项目建议书.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,广州科密集团,营销渠道控制力提升与强化,咨询项目建议书,前言,华彩咨询诚意向广州科密集团提交此建议书：,根据企业提供资料以及对所在行业的思考，提出对,广州科密集团,“,营销渠道控制力强化,”,咨询项目,的认识，并着重指出此次项目能够的已成功实施的一些关键因素。在此基础上，我们还将提供国外在营销管理方面一些最新理念与做法，以期对科密在办公用品的渠道管理有所裨益。,根据分析结果，围绕科密集团,渠道控制力的强化和提升,对科密在,“,营销渠道控制力提升与强化咨询,”,项目,中可能遇到的一系列,渠道战略设计、渠道优化整合、渠道拓展、渠道维护、渠道管理、渠道吸引力建设及渠道创新,等问题,进行全面的分析梳理,并提出自己的初步解决思路与模式。,设计本次咨询项目的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目顾问团队、项目费用等），着重指出此次项目的操作方式。,同时，对华彩咨询公司的背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、合作伙伴等进行了简单介绍。,本次咨询项目的实际操作方案将有待与科密集团高层领导共同协商确定,目录,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,项目背景,广州科密集团是一家从事办公机具、,IT,产品系列和汽车制动产品的民营集团企业，经过近几年的快速发展和成长，已成为拥有员工近,2000,名，集生产与销售为一体，在全国,50,多家大中城市建立了自己的销售和配货服务中心的综合型集团,办公机具一直以来就是广州科密集团的主打产品，也是此次咨询的标靶系统，主要产品为：碎纸机、装订机、考勤机、耗材、收款机、门禁考勤系统等。其中碎纸机等产品在国内市场的占有率一直处于领先地位，这与科密集团对营销工作的重视以及拥有一支能力较强的营销队伍不无关系,但长期以来对于渠道建设、整合和创新工作的忽视，使得科密集团逐渐陷入了对经销商过度依赖的困局，加之人员的异动，更使得科密对其渠道的控制力掉入了低谷,痛定思痛，痛何如哉。广州科密集团向上海华彩提出此次咨询要求，正是看到了企业快速发展背后的软肋，意欲快速提升该短板，而此咨询项目建议书亦将紧密围绕强化科密集团渠道控制力展开,注：以下将以广州科密不精确的表示此次咨询的实际范围,办公机具营销渠道子系统,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,步骤,2.7,渠道创新设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,中国办公用品市场的大和小,中国的办公用品市场经过,20,余年的发展，已逐渐走出混乱的低层次竞争状态，成为当今世界第一大办公用品市场。然而，市场上仍然存在为数众多办公产品生产商和供应商，呈现出,“,散乱小,”,的产业结构特征。,1980,1990,2000,封闭阶段,办公用品的生产和使用都受到计划经济的控制，市场发展滞缓,启动阶段,外资企业的进入给沿海地区大中城市带来新的办公用品消费习惯，刺激并催生了国内办公用品的消费需求，市场得以迅速的启动和成长,竞争阶段,办公用品市场在国民经济持续高速发展的背景下快速成长，同时，制造商的大量进入使市场竞争日趋白热化,整合阶段,IT,技术的广泛运用，使办公用品市场的竞争从过去的成本竞争衍变为质量、服务、销售、技术、品牌的全面竞争,1000,亿元的市场规模,年均增长约,25%,为数不多的外资及国内老牌办公用品生产企业,少数国有办公用品生产企业,大量零起点的民营办公用品生产企业,行业将步入全面整合阶段,通 路,渠道是连接办公用品市场众多办公用品生产企业和广大终端消费者的纽带，而终端经销商又是这条纽带上的核心环节,客 户,企 业,由于办公用品单次购买金额小，我国公司或政府机构办公用品的采购多归为办公室或行政部,/,科，成交的达成与否，,很大程度上取决于购买方的“关键人”的决策,。而终端经销商长期的客户积累，使得其在与办公用品生产商之间的博弈中占据了优势,终端经销商,关键人,积累维护,选择,办公用品产业的竞争将逐渐从技术开发的竞争，转向,渠道建设和整合的竞争,产品的种类、型号繁多,同类产品的功能差异化程度很小,产品面,渠道面,其他,特 点,转 变,应对策略,办公用品产业,技术创新,渠道创新,练内功，蓄外势,渠道建设很大程度上依赖于终端经销商，而经销商鱼龙混杂,终端经销商成功的关键在于长期的客户关系管理（,CRM,）,客户对办公用品的采购呈现出越来越明显的集中化趋势,行业平均利润水平趋薄，主要利润来源于对客户整体方案的提供,实现从生产商向整体方案提供商的转变,实现从,“,核心产品,”,生产商向,“,核心产品,”,+,“,新奇特产品,”,生产商的转变,实现从追求单一的功能化向科技化、美学化、人文化的转变,实现从生产专家向通路专家的转变,实现管理重心从以产品为中心向以客户为中心的转变,实现从单一注重渠道的广度拓展到兼顾广度和深度的转变,实现产品销售从单一的依赖实体渠道向,“,虚实,”,渠道并重的转变,实现从面向供应商的品牌建设向面向终端客户品牌建设的转变,实现从通路品牌向服务品牌的转变,实现从被动型销售向主动型销售的转变,引导自动化办公新潮流，优化产品组合，以创新独有的产品系或产品套餐飨足客户的需求,精耕渠道，建立一支专业服务于大经销商的协销员队伍,缩短渠道长度，打通产供销环节，自建直销渠道,创立终端客户品牌，变推为拉,向管理要效益，加强对销售人员和销售渠道的管理,从对科密的初步了解来看，公司目前正处于企业发展由聚合向规范化过渡的阶段，将可能同时遭遇来自内部的自主性危机和来自外部渠道的控制危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,僵化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,企业年龄,危机？,组织规模,变革再发展,成熟、稳定,科密集团所处阶段,科密高速的发展，是企业英明的领导和重视产品开发、紧抓市场机遇的结果，但渠道管理却是科密的软肋。如何实现,从产品优势,向,渠道优势的转变,是科密取得下一阶段突破的关键成功因素,产品优势,渠道优势,产品系列较齐全（涵盖碎纸机、装订机、考勤机、耗材、收款机、门禁考勤系统等）,部分产品（如办公碎纸机等）已占有较大市场份额,国际化的开拓和技术合作为产品的市场拓展打下了坚实的基础,2000,年以来，陆续通过,ISO9001,、,CE,和,GS,、,ISO2000,等认证，为产品进一步向国际市场进军开通了通行证,科密“硬”产品与外部公司（如咨询公司）“软”产品的结合，体现了科密较强的产品组合的创新能力,在全国范围内建立了,15,家分公司和,70,家办事处，已拥有了一个庞大的销售体系,已在全国,50,多个大中城市建立了销售和配货服务中心,，拥有一支较好的技术服务队伍,但对渠道的末端经销商依赖性较强，缺乏渠道控制力,渠道建设步伐缓慢，创新乏术,此次咨询着力将围绕提升和强化科密的渠道控制力，从以下六个方面展开此次咨询,渠道战略设计,制定科密办公机具总体渠道战略，明确未来渠道建设方向,渠道优化与组织整合,梳理渠道,组织架构,，,优化人员薪酬和绩效,机制，提升科密现有渠道绩效,渠道拓展,制定,客户分级,机制，和,大客户发掘及开发,流程，使科密实现对客户的精致开发,渠道维护,帮助科密建立对,分销商的相关管理,机制，提升科密对分销商的管理和控制能力,渠道管理强化,通过对重新梳理科密的,分销体系,、,营销流程,和营,销知识管理体系,，达到进一步强化科密渠道管理的目的,渠道吸引力建设,建立“个性化”和,更具吸引力的渠道,可以帮助科密在渠道竞争中脱颖而出,1,2,3,4,5,6,渠道控制力的提升和强化,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,本次咨询分为三个阶段九个步骤,第一阶段：前期沟通与诊断阶段,第二阶段：,渠道控制力强化与提升阶段,关键活动,阶段,步骤,项目整体规划,步骤,渠道现状深入调研、诊断,步骤,步骤,渠道战略设计,步骤,渠道优化与组织整合,步骤,渠道拓展方案设计,项目的整体规划和重点规划,咨询决策委员会,职能小组,咨询总体进度表,现有渠道管理制度、流程汇编,集团整体战略目标和经营计划,相关职能部门及分公司调研名单,调研问卷,问卷或访谈式调研,其他相关资料,渠道管理现状调研分析报告,已有渠道战略或,35,年规划,竞争对手渠道建设分析,渠道发展趋势,渠道战略类型,科密渠道战略及未来,35,年渠道建设规划,科密渠道战略管理,渠道现状分析,渠道组织架构设计,渠道部门岗位说明书设计,业务人员薪酬,-,绩效管理体系的梳理和优化设计,渠道整体优化整合方案,已有客户结构分析（类型、规模、区域,et.,）,客户分类,客户分类开发管理制度和流程,大客户的圈定和总体管理,大客户开发和管理的细部流程,三 周,八 周,时间,本次咨询分为三个阶段九个步骤（续）,（续）第二阶段：,渠道控制力强化与提升阶段,第三阶段：,结案与后续工作阶段,阶段,步骤,步骤,渠道维护设计,步骤,渠道管理强化,步骤,渠道吸引力建设规划与设计,步骤,结案与后续工作,典型经销商分析,经销商分级评定标准,经销商赊销信用管理,经销商应收账款事前、事中、事后管控制度,经销商日常管理及异动管理,行业分销模式现状分析和发展趋势分析,营销业务主流程梳理与设计,营销知识库管理系统,现有产品组合,产品组合设计,竞争对手产品及服务调查,品牌认同度调查（部分地区）,科密产品及服务标准,汇总项目所有的文案和资料,项目手册,成果巩固与方案推广,管理理念植入与推广,项目交接,渠道管理制度汇编,项目结案会,八 周,一 周,时间,关键活动,步骤1.,步骤1.,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,制定科密大客户开发管理办法,为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用,交接所有与此项目相关的文件,大客户开发和管理的细部流程,咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差,制定客户分级机制，和大客户发掘及开发流程，使科密实现对客户的精致开发,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,科密渠道管理相关文件汇编,2 渠道现状深入调研、诊断,2 渠道现状深入调研、诊断,对项目进行整体规划，明确本项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法,科密产品服务提供标准设计稿,建立经销商日常管理制度和异动管理制度,科密渠道管理咨询项目操作手册,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,步骤,1,。,1,项目整体规划,步骤,1,。,2,渠道现状深入调研、诊断,本阶段有二个步骤：,步骤,1.1,项目整体规划,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,与科密集团高层协商本次咨询内容：,项目整体研究范围；进度时间表,重点规划研究范围；进度时间表；达成目标的形式、内容和后勤；项目期望；成功因素等,协助建立科密集团项目决策委员会和诊断小组，决委会应包括公司高管层和专职代表，决委会成员将参与整个项目的运作,决委会、诊断小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通,对项目进行整体规划，明确本项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法,组成项目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和管理小组,明确双方角色、分工和沟通方法,会议研讨,科密渠道管理咨询项目操作手册,在项目规划过程中，华彩咨询将与科密集团讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施,咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂,咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观,咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差,咨询项目无法按规定时间完成,咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案,咨询中常见的问题,在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理,在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持,项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理,企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解,产生原因分析,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,内容说明,工作目标,工作方法,工作成果,会议研讨,一对一深入访谈,专题研讨会,集体访谈,流程分析会,问卷调查,三色笔法,文案分析,竞争对手调查与研究,标杆研究,科密渠道管理,现状诊断分析报告,进一步把握办公机具行业的规律；,明晰科密集团已有的使命、愿景和战略目标；,重点掌握科密集团目前渠道管理的流程、组织体系和营销管理体系整体的运行状况和存在的问题；,清晰汇报诊断报告内容,组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识,对后续工作进行规划,对科密已有渠道的典型经销商进行调研,分析研究科密渠道管理中已有制度、流程及行业相关资料,了解科密集团的战略目标和经营计划,通过与科密各职能部门及各个销售分公司的沟通，确定此次渠道控制力提升与强化项目所要解决的主要问题,调查科密各职能部门及各个销售分公司进行沟通,对本次咨询设计的变革活动进行宣导,尽可能全面地收集相关的资料,华彩咨询的企业深入诊断操作流程,选择诊断方式与深,度、广度、参与范围,诊断过程管理,诊断方案与汇报,通过与科密各职能部门及各个销售分公司的沟通，确定此次渠道控制力提升与强化项目所要解决的主要问题,尽可能全面地收集相关的资料,诊断要解决的的基本问题：,科密在渠道管理中存在什么问题？其根源是什么？哪些是暂时解决不了的？哪些是可以着手解决的？如何解决？,科密渠道的系统管理能否进一步优化？如何进行？,对科密而言，未来几年内有哪些战略性机遇？有那些渠道拓展的重大契机？如何才能抓住并驾驭好这些机遇？,科密对下游经销商的依赖程度究竟如何？能否改变？科密品牌的现实认知度和美誉度如何？未来的科密品牌建设工作该怎样进行？,明确诊断方向,从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究,为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用,诊断前的宣传与沟通,被访人员的配合问题,提供资讯的健全程度,用日结法进行问题汇总，并及时与科密此次咨询项目负责人进行沟通与意见交换,从横向比较的角度进行指标对比分析,从纵向的角度，揭示营销渠道管理各个流程中的问题,从管理体系运转的多个角度研究与揭示科密经营中可以加以改进的地方,关键活动,目的,步骤,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,本阶段有七个步骤：,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,渠道现状的诊断和分析,办公用品市场未来渠道的发展趋势分析,明确未来渠道的建设方向与规划,新渠道模式在部分地区的试点方案,内容说明,工作目标,工作方法,对现有渠道中的分销商、客户进行了解,收集分析科密现有营销渠道的建设和发展状况；,收集分析科密竞争对手渠道建设资料,收集分析办公用品市场未来营销渠道建设与创新趋势，并与科密高层一起探讨未来办公用品渠道建设的发展方向；,探讨科密未来渠道建设的新方式和发展方向,明确科密营销战略,在深入了解和探讨科密营销渠道的现状及未来发展方向的基础上，与科密一起规划未来营销渠道的整体规划策略,工作成果,科密渠道现状诊断分析报告,科密渠道战略设计方案,科密营销战略设计方案,步骤,2.1,渠道战略设计,渠道战略的制定需要综合考虑如下四个方面的要素,制定渠道战略,企业渠道战略设计必须基于企业的现状并满足企业总体战略的要求，为企业战略服务，并随着战略的调整而调整,办公用品行业的现状，尤其是未来发展趋势，将对企业构成巨大的影响。因此，影响渠道战略的制定,渠道建设，实际上是一系列的搏弈过程，而这其中最重要的博弈就是与竞争对手的博弈。百战不殆，须知彼知己,制定渠道战略的前提是了解企业自身渠道的特点和各种其它渠道的特点,企业现状及整体战略,行业综合特点,竞争对手情况,渠道自身特点,渠道战略设计示例,示 例,人员培训,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,梳理设计科密渠道流程,编制渠道流程涉及部门的岗位职责,制定渠道优化与组织整合方案,使已有的渠道缩短、变窄,提高已有渠道效率,内容说明,工作目标,工作方法,根据新设计的渠道战略梳理和设计科密现有渠道流程,明确渠道中的各部门的岗位职责，制定部门岗位职责说明书,根据科密总部制定的标准，制定业务人员的薪酬,-,绩效管理体系,必要时，为科密新建立的部门进行方案宣导和人员培训,根据科密集团整体发展战略与现有渠道情况制定科密现有渠道的优化与整合方案,工作成果,科密渠道优化与组织整合方案,科密现有渠道流程梳理及相关核心部门岗位职责描述,科密销售人员薪酬,-,绩效管理体系,，培训,2,课时,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,渠道优化与组织整合示例,示 例,科密渠道的系统管理能否进一步优化？如何进行？,本次咨询项目的实际操作方案将有待与科密集团高层领导共同协商确定,2 渠道优化与组织整合,明确未来渠道的建设方向与规划,第三阶段 结案与后续工作阶段,6 渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段：结案与后续工作阶段,已有客户结构分析（类型、规模、区域et.,科密渠道战略设计方案,达成目标的形式、内容和后勤；,精耕渠道，建立一支专业服务于大经销商的协销员队伍,根据分析结果，围绕科密集团渠道控制力的强化和提升对科密在“营销渠道控制力提升与强化咨询”项目中可能遇到的一系列渠道战略设计、渠道优化整合、渠道拓展、渠道维护、渠道管理、渠道吸引力建设及渠道创新等问题,进行全面的分析梳理,并提出自己的初步解决思路与模式。,项目的整体规划和重点规划,结合前一步骤中的研究结果，分析办公用品行业内可能的产品渠道,第三阶段 结案与后续工作阶段,人员培训,问卷调查,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,客户结构、特点分析,制定潜在客户的分类方法、开发原则,制定科密大客户开发管理办法,内容说明,工作目标,工作方法,分析科密已有客户的结构、分类及其它与相关特点,根据客户的特点，制定潜在客户的开发原则和办法,帮助科密进行对部分高层人员的培训,与职能小组一起，根据科密的产品特征、行业特点及客户分布情况，制定大客户的开发标准、流程和具体办法,制定与大客户开发相配套的大客户管理办法,工作成果,科密渠道拓展设计方案,，培训,2,课时,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,产品可能,渠道的发掘,渠道拓展方案,设计,最终方案,撰写与汇报,客户构成与,行业趋势研究,结合前一步骤中的研究结果，分析办公用品行业内可能的产品渠道,对每一种可能的产品渠道进行比较、研究,与科密职能小组探讨可能渠道的研究结果,根据前两个阶段收集到的资料，和分析的结果，设计科密渠道拓展方案草案,将草案提交科密决策委员会讨论,设计制定科密渠道拓展方案最终方案,向决策委员会提交并陈述汇报,关键活动,步骤,分析科密已有客户的构成状况,与职能小组一同探讨办公用品行业未来的产品发展趋势并整理后作为下一步骤的输入,竞争对手相关信息分析,渠道方案设计要解决的基本问题：,针对科密的现状和未来发展需要，帮助科密建立潜在客户的开发办法，客户的分级分类管理办法。,协助科密建立自己的大客户开发管理体系。,目的,华彩的渠道拓展方案设计流程,分公司关键管理人员专题培训指导,向分公司管理人员就此次设计的渠道拓展方案进行专题宣导,对分公司管理人员在方案学习方面提出的问题进行答复和指导,渠道拓展方案设计示例,示 例,示 例,人员培训,标杆案例研讨,专题研讨会,流程分析会,牛皮纸法,三色笔法,资料研究,渠道现状的诊断和分析,办公用品市场未来渠道的发展趋势分析,明确未来渠道的建设方向与规划,内容说明,工作目标,工作方法,以科密典型的几类经销商为代表，分析科密现有经销商情况,与职能小组一同依据科密现状和未来发展的需要，制定经销商分级评定标准,结合经销商分级评定系统制定科密赊销信用管理制度,建立应收账款相关管理制度，提升科密对应收账款事前、事中和事后的管控能力,建立经销商日常管理制度和异动管理制度,工作成果,科密经销商分级、信用及应收账款管理办法,经销商常规及典型异动管理办法,，培训,4,课时,步骤,2.4,渠道维护设计,对于渠道的维护，华彩将帮助科密完善以下管理功能,渠道维护,经销商的选择,经销商的分级,赊销信用管理,应收账款管理,经销商日常管理,经销商异动管理,渠道维护示例,示 例,标杆案例研讨,会议研讨,方案研究,情景模拟,洞悉行业分销模式,明确科密营销业务的主流程并对其进行梳理,建立知识管理平台,内容说明,工作目标,工作方法,对营销业务的主流程进行梳理,与科密职能小组一同，建立科密营销系统的知识管理系统,工作成果,科密渠道管理（营销业务及知识管理）设计方案,步骤,2.5,渠道管理强化,渠道管理强化示例,示 例,人员培训,人员调查,标杆案例研讨,专题研讨会,流程分析会,牛皮纸法,三色笔法,资料研究,制定科密产品组合发展方案,调查行业和竞争对手的产品服务情况,了解消费者对科密产品、服务及品牌的了解、认知和建议,制定产品服务提供标准,内容说明,工作目标,工作方法,根据科密已有产品的品种和特点，设计未来科密产品组合的发展方案,收集整理科密已有的产品服务相关流程和办法，研究行业及竞争者提供技术服务的现有方案和未来趋势,选择部分地区的部分潜在产品使用者，调查其对科密品牌的认同度,/,认知度,并根据调查的结果，与职能小组一同制定科密的产品服务提供标准,工作成果,科密产品组合发展草案,科密产品及服务调研报告,科密产品服务提供标准设计稿,，培训,2,课时,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,渠道吸引力建设将紧紧围绕提升科密的终端经销商竞争力展开，因为提升他们的竞争力就是提升科密渠道的吸引力。具体从如下几个方面进行,渠道吸引力,向消费者提供产品组合,和整体解决方案,完善服务体系，,以服务树科密品牌,营销促进,对经销商提供,协销员支持,技术创新，新品研发，,形成突出的产品差异性,*,此部分安排专题培训,对应消费者的消费行为，品牌的建设分为三个层次。针对目前中国的办公机具市场而言，理性的消费仍然将成为主导。因此，华彩建议科密在品牌的建设中，,聚焦在提升产品和服务质量方面打造科密在使用这心中的品牌地位,中国的办公机具市场,第三层 第二层 第一层,塑造价,值层次,塑造形,象层次,塑造产品和服务层次,品牌推广力度,感情消费,感觉消费,理性消费,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,内容说明,工作目标,工作方法,在整个项目服务期截止前，华彩咨询将提交项目手册,与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料,研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作,深化工作是华彩咨询提供的先进管理理念、管理方法在企业中生根发芽的保障,将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系,完成,科密渠道管理相关资料汇编,交接所有与此项目相关的文件,确定后续工作计划,将工作进行整体交接,会议研讨,项目结案典礼,工作成果,科密渠道管理相关文件汇编,，深化工作建议,第三阶段：结案与后续工作阶段,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,项目操作方式提议,华彩咨询简介,项目提交成果及客户隐性收益,显 性 成 果,科密渠道管理咨询项目操作手册,科密渠道管理现状诊断分析报告,科密渠道战略设计方案,科密营销战略设计方案,科密渠道优化与组织整合方案,科密现有渠道流程梳理及相关核心部门岗位职责描述,科密销售人员薪酬,-,绩效管理体系,科密渠道拓展设计方案,科密经销商分级、信用及应收账款管理办法,经销商常规及典型异动管理办法,科密渠道管理（营销业务及知识管理）设计方案,科密产品组合发展草案,科密产品及服务调研报告,科密产品服务提供标准设计稿,科密渠道创新方案,讨论稿,科密渠道创新设计方案,科密渠道管理相关文件汇编,除方案宣导以外的渠道管理专题知识培训 共,10,课时,隐 性 收 益,为公司未来的发展铺下规范化管理轨道,形成规范、科学的营销管理体系，为企业的长期发展奠定基础,突破惯性思维，提高企业员工对于企业战略使命的认识，能够主动配合企业决策层完成变革,顺利完成这次咨询活动，协助科密完成这次对于自身管理经营变革的有益探索,通过领导力和管理技能培训，提高企业中层以上经理人员素质和领导水平,带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案,通过专题沟通、培训、性格分析会等手法，转变公司员工的心理架构，以支持此次管理整合成功,华彩与科密精诚合作，推动本项目达到预期目标,项目背景,华彩对办公用品行业及营销渠道控制力的认识与思考,项目操作,第一阶段 前期沟通与诊断阶段,步骤,1.1,项目整体规划,步骤,1.2,渠道现状深入调研、诊断,第二阶段 渠道控制力提升与强化阶段,步骤,2.1,渠道战略设计,步骤,2.2,渠道优化与组织整合,步骤,2.3,渠道拓展方案设计,步骤,2.4,渠道维护设计,步骤,2.5,渠道管理强化,步骤,2.6,渠道吸引力建设规划与设计,第三阶段 结案与后续工作阶段,项目提交成果,华彩咨询简介,华彩咨询,华彩咨询拥有,8,年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，,2002,年,2003,年连续被中国企业联合会评为,中国十佳管理咨询公司,（含外资咨询公司）,华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序,(,括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等,),配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理,华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务,企业内部顾问的教练,华彩咨询服务的变革系统,华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高,客户提出咨询课题,1,、华彩根据课题和诊断结果，,改变客户心理架构,（领导人及高管层之间的心智模式）,改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,2,、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,输入,输出,华彩咨询变革系统,华彩咨询的咨询项目实施过程管理,企业研究变革,华彩变革管理,巩固变革,自我诊断，发现显性及隐性问题,初步界定问题的程度及危害,探讨其系统原因及可能的解决方案,确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度,对变革的目的和方式在经营层中达成共识,初步接触，进行问题及需求描述,双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算,实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定,成功发动内部参与与热情,将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍,由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法,保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程,发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施,去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心,实施过程中充分的互动,不断巩固阶段成果,对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖,完整的交接档案及技术交底,积极实施后续行动,强强联手创造双赢,谢谢,