绩效管理原理和实务.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理原理和实务,一、绩效管理的整体思想,1、绩效的含义,2、绩效管理的含义,3、科学绩效管理需要解决的核心问题是什么？,4、科学的绩效管理体系的特点,绩效的含义,资源,顾客，服务对象,工作活动,产出,初始效果,外部影响,外部影响,中期效果,远期效果,绩效,在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。,绩效,有一定质量的工作数量,任务的完成情况以及工作目标的实现情况,绩效评价的4E原则,经济性：,投入与产出之间的关系,效率：,一定的投入下的产出水平,有效性：,一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度,公平性：,资源的分配本身是否遵循公正公平的原则,绩效管理流程图,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划,活动：,与员工一起确定绩效,目标，发展目标和行动计划,时间：,新绩效期间的开始,绩效实施与管理,活动：,观察，记录和总结绩效；,提供反馈，就问题与员工探讨，,提供指导，建议。,时间,：整个绩效期间,绩效评估,活动,：评估员工的活动,时间,：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动,:主管人员就评估结果,与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩,效,期,间,绩效管理的功能,价值引导功能价值取向的,评价功能,管理功能,激励功能,监督功能,沟通与示意功能,参与、团队合作,最佳经验的挖掘,避免错误的重复,用什么原则和方法保证功能的实现,三圈理论的思路,正偏差理论,战 略,能 力,支 持,影响绩效的6大因素,绩效因素,为明确行动方向的探询式问题,明确的绩效规范,执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致,充足支持和资源,执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？,及时反馈,当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？,明确奖惩,执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报,必要技能与知识,执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？,个人能力,执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？,科学绩效管理需要解决的核心问题是什么？,绩效标准的问题？,考核方法的问题？,评估主体的问题？,还是其他更为重要的问题？,科学的业绩考核体系的特点,科学性？,公正性？,建设性？,合作性？,有效的绩效评价的基本特征,全面性和完整性（方面，主要因素）,相关性和有效性（内容与工作有关）,明确性和具体性（标准明确、具体）,可操作性和精确性（标准可测量）,原则一致性和可靠性（标准的适用性）,公正性和客观性（科学合理）,民主性和透明性（下上下，员工参与）,评估结果的表现方式,分等法,评分法,排序法,合格不合格,绩效管理面临的挑战,高层管理者对于绩效管理的重视程度,工作范围的扩大,工作任务和工作职责的快速变化,目标的多元性和目标的易变性,长远目标和短期目标之间的可能冲突,公共组织自身定位的不清晰和目标多元,二、地方政府的综合绩效管理,绩效管理的目的,绩效评价的内容,绩效评价结果的运用,主要评价内容,地方政府的核心职能,地方政府的重点工作（项目）,内部建设,四个建设,队伍建设,管理效率,行政成本控制,民众满意和客户满意,三、机构的绩效评价,31 面向机构的绩效评价的类型,机构的综合性绩效评价,相关的公共项目绩效评价,相关的公共政策的绩效评价,32,机构的综合性绩效评价的内容,核心职责的履行情况,关键任务的完成情况,内部管理和队伍建设,重大事件、重要时期的表现,33 机构综合性绩效评价的流程,核心职责的确认,绩效目标的磋商与确认,绩效计划的制订,绩效实施与管理,绩效评估,绩效评价结果的运用,反馈与下一轮计划的制订,34绩效评价结果的运用,结合到对领导班子的评价和选用中,结合到单位的评优、评先进中,结合到单位的公务员集体奖励中,结合到单位的财政预算的调整和编制调整中,结合到单位的工作改进中,四、个人的绩效管理,员工绩效管理的含义,个人绩效评价的方法,绩效管理的涵义,绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。,其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。,是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程,绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。,绩效管理的内容（子系统）,绩效评估活动,个人发展和自我学习,教练指导和咨询,纪律处分（纪律约束）,绩效管理人力资源开发与管理的新趋势,发展导向与引导导向,更加强调通过绩效评价来实现组织持续发展，保证组织价值的实现,以人为本,更加强调人是组织实现目标的重要的战略性资源,酬劳努力，尊重雇员人的价值,由于员工和团队对组织绩效改善和能力发展的作用，组织通过报酬肯定员工努力和才智，并继续为有价值的员工和团队提供资源和机会,保证提供优质的公共服务，保证政府的有效响应,什么是干部工作业绩？,干部的工作业绩是指担任一定的管理工作的雇员对组织发展所做的贡献，可以通过其所领导的团队或部门的工作业绩来部分反映其工作业绩，也可以通过其个人的工作业绩来反映。,由于干部的工作不仅仅是完成组织的一定时期内的工作任务，更重要的是管理组织，建设制度和带好队伍，因此，从一定意义上，为了强调干部对员工发展所具有的责任，也需要从干部在员工个人发展上所做的努力包含在干部业绩中。,干部的政绩,三 要注重看干部的政绩。,干部的政绩是使用干部的,基本,依据。,识别和评价干部的政绩，要做到全面、客观、真实、科学，防止片面性和简单化。,既要看当前工作的成绩，又要看在基础性、长效性工作中的成果；,既要看工作成绩的大小，又要看取得这些成绩的工作环境和条件；,既要看日常工作的成效，又要看在重要时期、重要工作、重大事件中的决策能力和工作成效；,既要看抓物质文明的成效，又要看抓精神文明的成效。,工作绩效模型,技 能,环 境,机 会,绩 效,内,因,外,因,努 力,工作绩效模型的解释,绩效是技能、努力、机会与环境的变量,P=（SMOE）,技能：完成任务的能力和水平,努力：工作积极性-主导需要、价值观等,机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素,环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等,绩效分析和改善的决策树模型,是员工层面的,原因导致,绩效低下吗,？,是,否,是员工能力低下导致,绩效低下吗,？,是,否,员工的能力,可以提高吗？,是,培,训,否,员工,忠诚度,可以,改善吗,否,是,态,度,培,训,停止任用,停止任用,是,组织环境因素,导致绩效低下,吗,？,是,否,组织,环境,改善,组织,转变,组织可以改变,外部因素吗？,是,否,改善,环境,调整目标,以职务工作标准员工选择为基础的绩效管理,职务价值大小,员工生涯目标,员工主导需要,员工职业素养,（能力忠诚）,双方承诺的,薪等,贡献,协商,组织结构与人力资源计划,职务设置,工作标准,组织目标与战略,员工自我设定的,绩效标准,绩效计划：绩效目标绩效标准,职,务,聘,任,职务的任职需要,任,职,者,组织预期,实 施,评 估,反 馈,绩效评估的方法和原则,绩效评估的主要方法介绍,讨论：是否采用这些绩效评估方法？,绩效评估工作的技巧与艺术,绩效评价的定义,定义:,对员工的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质,进行考评的过程与活动,涉及的活动：,工作结果的评价,影响工作结果的行为、表现和素质,造成员工绩效状况的原因,员工和部门绩效对组织绩效的可能影响,人力资源绩效评价的主要内容,个人特征,工作行为,工作结果,个人特征,工作行为,工作结果,绩效评价的基本方法,方,法,与认同目标的方法,与工作标准的方法,与个体之间相比的评价方法,具体评价技术,目标管理方法,核查表法,评价量表法,关键事件法,行为锚定法,短文法,排列法,一一对比法,强迫分配法,目标管理的过程,确定组织目标,确定个人目标,确定部门目标,讨论部门目标,工作绩效评价,提供反馈,任用,晋级,绩效工资,基于工作特点的评价方法,以完成某一工作达到工作标准所需要的特征、行为模式和胜任特征为基础，,这些职务特征也可以被称之为,绩效标准,包括实际的绩效结果，也包括描述性的内容,与工作标准相比方法（quantified rating scales）（示例）,内容,权重（）,优 秀,良 好,中 等,差,分值,绩效：,完成部门目标情况,对组织绩效的贡献情况,对未来组织发展的贡献,40,20,10,10,在促进组织长远目标的前提下，超额完成本部门目标,能够基本完成部门目标,不能够完成部门目标，尤其是一些基本目标实现不力,无法完成部门目标，尤其是主要目标和基本目标,行为：,遵守组织规章情况,行为效率情况,部门合作情况,对外拓展方面,内部员工教育情况,团队建设情况,40,10,10,5,5,5,5,能够及时有效地对外部公众需求和上级领导要求以及其他部门的要求做出有效应对，同时不增加额外和人员和其他成本方面的支出,能够基本适应外部公众需求和领导要求，基本上达到及时有效完成相关工作，但需适当增加投入,只能勉强完成基本工作，很难对外部环境需求有响应；在相应环境要求时，总是增加投入，或是牺牲正常工作为前提，处于被动应付状态中,根本无法明确环境要求，不能正确判断事情的轻重缓急，无法正确配置各种资源，对日常工作都处于忙乱应付中,态度：,主动承担责任情况,积极性,进取心情况,主动开拓工作情况,20,8,4,4,4,主动承担责任，克尽职守，对相关事务全力负责，在出现突发事件的情况下，从不推诿,能够有效履行规定的相应责任，基本上接受组织安排的新任务,不能有效履行责任，缺乏大局观，在突发事件中不主动，甚至有推诿现象,经常不能履行责任，斤斤计较，推卸责任，逃避任务,与工作标准对比的方法：,关键事件法,方法：,记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照预先规定好的次数与这一员工一起回顾这些行为,用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效,优点：,为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例证。,局限性：,不适用于用来比较员工和做薪资决策,与工作标准对比方法：行为锚定法（BARS）,采用在绩效优异或是绩效差的情况下的特殊的行为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效的方法,该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的优点。,与工作标准对比（例子）,9,使用多样化的教学，,提高学生的自我学习能力,7,能将具有关联性的问题,前后联系起来讲解，,使学生形成完整的这是体系,5,讲解问题时重点突出,3,讲不清楚稍有难度问题,并不接纳学生的不同意见,1,经常讲错一些重要概念,鼓励学生提出不同意见,8,引导学生进行创造性,的思考,讲解某些问题时，,6,使用恰当的例子,使用清楚，容易,4,理解的语言讲课,讲课乏味，枯燥，,2,照本宣科,教师教学技巧行为锚定法示例,绩效标准的设定,是不是需要做绩效标准？如果没有绩效标准，,绩效指标体系的建立是绩效管理的难点,尤其是在专业人员的管理中,在多重目标的情况下,在组织目标存在着较大的不明晰的情况下,组织绩效团队绩效和个人绩效之间的可能冲突,绩效指标设定的意义,绩效管理的中心内容,提高绩效的抓手,有利于培养高绩效员工,为薪酬确定，任用等提供依据,人事争议中的依据,绩效标准的制定过程,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核关键绩效指标,增值产出,客户导向,结果优先,权重确定,关键绩效指标,数量质量,成本时限,SMART,原则：,Specific,Measurable,Attainable,Realistic,Time-bound,卓越绩效标准,确定原则,基本绩效标准,经过努力都能够达到的,满足基本目标的绩效标准,主要用于非激励性的人事待遇,未做要求和期望,只有少数人可以达到,用于识别榜样,SMART原则,原则,正确做法,错误做法,具体的,Specific,切中目标,适度细化,随情景变化,抽象的,未经细化,复制其他场合的指标,可度量的Measurable,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可实现的,Attainable,在,付出努力的情况下可以实现,在适度的时限内可以实现,过高或过低的目标,期间过长,现实的,Realistic,可证明的,可观察的,假设的,不可观察或证明的,有时限的Time-bound,使用时间单位,关注效率,不,考虑时效性,模糊的时间概念,雇员关键绩效标准,职务标准,功能标准,任务与职责,组织主管,雇员,磋商,工作,结果,标准,工作,行为,标准,能力,标准,潜力,标准,能力,标准,确认,绩效评估的方法,目标管理,(MBO),基于胜任力，结合任务和结果的,基于行为的(举例),行为锚定法（BARS）,基于职务特征的,结果,行为,员工个人特征,基于个人特征的,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,基于素质的绩效管理是持续循环的管理监控过程,影响绩效考核方法选择的因素,高 程序化 低,变动,工作环境,稳定,高,独,立,性,低,与工作标准比较,与目标比较,非结构化比较,绩效评估工作的技巧与艺术,结合组织的阶段性目标,结合组织的重点业务,结合群众相对比较关注的工作,结合客户相对较为关心的业务,结合质量管理和可持续改进,积极采用平衡计分卡思想,积极发挥群众的参与和认同,尽可能简单明了，直接又直观！,其他？,公共部门的失败管理的因素,接受公共管理者自身的负面形象,利用公共部门所受条件的限制作为无效率的借口,让小心谨慎发展成为组织惰性,模棱两可的态度,对人民的需求置之不理,新有效公共管理者，第216,公共部门的失败非管理的因素,实际不合理公共政策的目的与授权活动不匹配,资源缺乏计划项目没有足够的经验和人员,政治反对项目的实施缺乏政治支持，无法与有影响力的政治精英建立合作关系,腐败缺乏职业道德的公务员,新有效公共管理者，第216,成功项目的主要影响因素,外部因素,政治意志,政治精英的支持,社会经济精英的支持,大众传媒的正面印象,民众的支持,内部因素,有效的计划安排,组织能力,执行计划的人力资源和财务资源的配备情况,主张打破官僚机构限制的组织文化,</p>