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X设计院薪酬考核体系咨询案例分析

来源:天强管理顾问 添加时间:[08-10-21] 作者:佘慧璟

[关键词] 薪酬考核体系、岗位工资、岗位设置、宽带薪酬

又到年终了，看着喜人的业绩报表，X院Y总的眉头刚舒展了一下又紧紧地锁住了……
X院是一家有着多年历史的设计院，近几年发展形势喜人，业务蒸蒸日上，去年下半年又刚刚顺利完成改制，基本实现平稳过渡。但一到年终，刚刚松口气的Y总又不得不面对一些长期以来一直困扰自己的难题：员工奖金该如何发?下年度员工工资如何调整？在下一年度如何更好地留住骨干以及如何把一些业绩差、态度差的人员逐步淘汰？这些问题在改制前就一直存在，但是事业单位的体制约束决定了有些问题很难从根本上解决，另一方面事业单位下员工的特殊心态使得员工虽对公司制度有抱怨、但因此而离开的毕竟还是少数。然而改制后所有的矛盾似乎都更加突出了，虽然才几个月的时间，就有好几名骨干离职，又有一些刚招来的大学生离开。
由于刚改完制，X院仍沿用着改制前的各项人事管理制度，Y总虽深知这些制度的弊端，但又感到重新建立一套制度的难处。长期以来公司更多关注市场和生产，企业内部根本没有人力资源方面的专业人员，很难系统去考虑这些问题，更重要的是，由于薪酬考核等与员工利益紧密相关，一旦没有把握好改革的力和度，对于一个刚改完制的企业将会发生远大于一般企业的震荡，后果难以估计。于是，Y总决定请咨询公司来为自己出谋划策，构建科学、合理的薪酬考核制度。
天强管理顾问进入X院调研后，发现现有薪酬考核体系不仅导致了企业分配难的问题，还引发了企业管理中的一系列问题：
技术人员对项目任务的安排意见很大，一些拥有项目分配权的技术人员往往把“肥”项目分给自己；新进人员抱怨重重，认为没有发展空间，技术水平提升很慢；生产人员普遍认为是靠自己养着管理人员，而管理人员却认为自己与生产人员收入差距太大；……
再对X院的薪酬考核体系进行分析，可以发现该院的薪酬考核体系具有传统事业单位的三个典型特征：
1、 固定工资与岗位、能力脱钩
由于沿用了改制前的工资体系，X院员工的固定工资为原事业单位的档案工资，主要根据个人职称决定，而职称与个人的岗位和能力并无直接关系，这就导致了固定工资与岗位和能力的脱钩。而且固定工资差距非常小，包括高层在内的所有员工最高和最低的差额不超过2000元。此外固定工资以前实行事业单位两年普调一次，改制后变得没有调整依据了。
这样的固定工资制度导致内部人员相互之间的认可度低，骨干抱怨工资体现不出自身的价值，同时公司招聘的从事设计的大学生由于职称太低，工资还不如最基层的后勤人员高，人心很不稳定。
2、奖金制度与个人业绩脱钩
X院的员工奖金根据不同岗位确定方式不同。其中技术人员根据本人参加的项目产值决定，其他人员以技术人员的平均奖为基数，再根据不同岗位乘上不同的系数。在X院综合所的运行模式下，对综合所所长主要是根据每年产值目标的完成情况发放奖金。
这种奖金制度对技术人员和综合所所长基本能反映个人的工作量，但对于技术人员以外的人员，奖金就基本与个人业绩无关，这也确实导致了职能管理人员中存在“吃大锅饭”的现象，长此以往，公司的职能管理能力越来越弱，这对设计院的长期持续发展非常不利。
3、考核体系单纯以产值为导向
从X院的薪酬考核体系中可以看出，无论对综合所所长还是对技术人员，所关注都是其产值的完成情况，而对产值指标以外的指标基本没有关注。这就导致综合所所长只为短期的产值目标而努力，但对影响长期发展的技术能力、品牌、内部管理等方面都不够关注；同时作为技术人员，只关注项目的量化指标，而不关注质方面的指标，更不愿意去承担培养新人、内部技术交流等项目以外的工作。
X院目前所遇到的问题，对于刚改完制的设计院来说具有较大的普遍性，我们针对这些问题提出了以下几点解决思路：
1、对内部岗位设置进行梳理
首先对X院的岗位进行梳理，一方面是对技术人员的岗位进行重新设置，改变以前所有人员都叫设计人员的做法，设计了高级设计师、中级设计师和初级设计师三种岗位，以区分不同能力的人员；另一方面对职能管理类岗位进行分类，哪些是管理类岗位，哪些是后勤服务类岗位，都进行系统分类。
同时对每个岗位进行岗位分析，对岗位的职责、任职要求、责任大小等因素进行分析，形成详细的岗位说明书。
2、 设计合适的工资结构
改变以往所有人员都是固定工资+奖金的模式，根据不同的岗位特点，设计合适的工资结构。如公司高层和综合所长采用年薪制，技术人员采用岗位工资+项目奖金+年终奖，职能管理人员采用岗位工资+绩效工资+年终奖，市场营销人员采用岗位工资+奖金+年终奖，总之每一类人员的工资结构都要充分体现出该岗位的特点。
3、 建立与岗位相适应的宽带薪酬
在确定工资结构的基础上，进行宽带薪酬的设计。首先通过岗位评估，将内部所有岗位的相对价值进行比较，将所有岗位分成了15级。在岗位评估的过程中，由企业有关人员、外部行业专家和咨询公司共同组成评估小组，共同对各岗位进行打分和评估，以得到更加客观的评估结果。
得到岗位评估结果后，根据外部薪酬数据和企业实际情况，我们确定了带宽，形成了X院的宽带薪酬体系。
4、 进行薪酬与绩效接口的设计
确定岗位工资之后，我们又对每类岗位工资中与绩效接口的部分进行了设计。
如对公司高层和综合所所长，设计了年度考核，主要是对年度主要业绩指标的完成情况进行考核，考核内容不仅包括原有的产值指标，还包括精品项目、中标率、客户满意度等综合性指标，以保证公司整体目标的有效完成。
对技术人员，设计了项目考核和年度考核，项目考核主要考察设计项目完成的数量、质量、进度，以及在项目过程中的团队合作情况；年度考核主要考察除项目设计以外其它工作完成的情况。
对职能管理人员，设计了季度考核和年度考核，季度考核主要考察季度内主要工作的完成情况，年度考核主要考察基本职责和人员的态度能力。
在确定考核内容的基础上，再将考核结果与岗位工资、奖金、绩效工资等的关系作了一一设计，使得工资中的每一部分都能有明确的调整标准。
5、 进行效果测算
在基本确定薪酬考核体系的基础上，我们根据X院的业务发展趋势和工资承受能力，对各岗位的薪酬水平进行了大致测算，使得客户清楚地看到改革后各类人员收入的变化情况。
在整个工作开展的过程中，除了以上这些程序性工作的开展，我们还十分注重在咨询过程中与各个层面员工的沟通和解释，通过访谈、培训、共识会等多种形式的沟通，逐步向员工传递新的薪酬理念，使员工对新体系有足够的心理准备。在新体系出台的过程中，分层次地与员工进行解释和讨论，使员工在过程中充分表达意见。同时为了顺利推进今后改革的实施，我们还建议Y总对中层和骨干人员进行重点沟通和解释，甚至开展一对一的谈话，使这些人员在整个改革推进过程中能发挥积极作用，保证平稳过渡。
通过三个多月的努力，新的薪酬考核体系终于顺利推出，Y总的眉头终于舒展开了……