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【管理技能】如何做好人事管理
“让人力资源部门成为企业的战略合作伙伴”，这句话在HR界差不多传了好久了。针对我公司的具体情形，如何才能使人事治理成为公司的战略合作伙伴呢？我个人认为应从以下几个方面做起：
一、树立全员HR意识
正如人力资源治理不能与企业其他治理割裂开来一样，人力资源治理也从来就不是人力资源部门一个部门能够做好的情况。从治理学的角度看，一个人的治理范畴一样为6－12人，治理的人数太多则会导致治理的成效大打折扣。因此，让人力资源治理工作直截了当面对公司的全体职员是不现实的，即便是将就做到成效也会专门差。另一方面，由于分工有不同，术业有专攻，人力资源治理对各个岗位职员的专业了解程度如何说可不能专门深，而且对他们在岗位上的表现也确信不如他们的直截了当主管详细周到，因此，要想做好人力资源治理，就必须依靠一线主管和各部门经理，充分发挥他们的作用，调动他们的积极性，如此才能使人力资源治理的政策自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。
除了发挥各部门经理在人力资源治理上的作用外，充分调动职员的积极性也专门重要。人力资源中职员进展最要紧的内容确实是职员的自我进展，让职员学习和了解人力资源的相关理论和知识，关于关心职员明白得企业人力资源的政策意图，自我规划职业生涯和学习进展有着十分重要的意义与作用。在以后的培训工作中我们不应为搞培训而搞培训，那样必定导致形式主义，而应当借助培训打造学习型企业，多为职员提供培训的资源与条件，不要把大量的精力放在安排培训的行政事务性工作上。
另外我们应当充分利用公司内部局域网的有利资源，导入人力资源治理信息化工具，一但某一位职员有了好的人事治理建议或看到了优秀的人事治理文章，就及时的放在公司的内部局域网上，让职员运用信息化平台自我治理，如此能够大大解放人力资源治理的生产力。在人力资源治理的具体操作过程中我们应当提倡行销HR，即企业职员（包括上下级）视为客户而不是被治理者，通过授权、鼓舞、信任、参与而非独裁、操纵、强迫、防范的途径来开展人力资源治理工作的方式。
二、明确岗位职责，进行职责治理
职责是企业治理中经常谈到的话题，职员尽职尽责是企业职责治理的理想目标。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和职员推卸责任等问题差不多上由于职责治理不当而显现的。解决这些职责治理问题的最好方法是进行组织设计和工作分析，在进行组织设计和工作分析时应当注意以下几点：
1.组织设计和工作分析要科学合理
公司应当组织相关人员对公司的生产工艺流程、部门之间的业务分工进行分析，采取科学的技术和方法进行组织设计和工作分析，制定出合理的部门职责规范和岗位工作规范，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。如此，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。假如组织设计和工作分析不合理，那么得出的治理规范必定是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。
2.要努力幸免形式主义
在进行组织设计和工作分析过程中我们不能因企业费用、时刻或精力等各种缘故，而对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也只是仅仅有一个大致的轮廓。
这种形式主义的组织设计和工作分析的成效是专门柔弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必定需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必定是没有多少成效的。
3.要尽量克服归罪于外的心理
职责治理中的另一突出问题确实是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清晰，大伙儿就可不能扯皮，就能在各自的领域内专门好地履行自己的职责。
寄期望于公司能将所有的职责都划分得清清晰楚，实际上是期望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这明显是不现实的。解决职责治理过程的问题，不仅仅只是公司的情况，依旧各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对职员和部门职责进行治理的职责，防止冲突和矛盾的发生。
4、幸免轻描述、重使用
轻描述、重使用，指的是进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，专门粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责全然不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的和谐和配合，如此一来相应的为今后的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。
企业和职员都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的明白得，查找出达到企业和职员双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。然而，组织设计和工作分析并不能完全解决职责治理中显现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对职员和部门职责治理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。
三、进行目标治理，明确公司、部门、班组和个人的工作目标
“目标治理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。采纳职员自我治理的方式，让职员自己当老总，自己治理自己，变“要我干”为“我要干”。通过上级分权和授权来实施例外操纵。
“目标治理”中的“目标”应由上下级共同制定的，进行目标治理时应按以下程序进行：1.制定目标
制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
2.目标分解
建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就明白工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
3.目标实施
要经常检查和操纵目标的执行情形和完成情形，看看在实施过程中有没有显现偏差。
4.检查实施结果及奖惩
对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量能够与个人的升迁挂钩。
5.信息反馈及处理
在考核之前，还有一个专门重要的问题，即在进行目标实施操纵的过程中，会显现一些不可推测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要依照实际情形对目标进行调整和反馈。
为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子打算”。具体说来确实是在PE理论的指导下，由公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的职员要重点培养，全面提高其各项素养。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，如此能够鼓舞其他职员的积极性，争取进入精英档案。关于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。
这批精英人才确实是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的榜样作用和带动作用。关于一个追求进展、期望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量差不多固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，改日可能被比之更优秀的人员取代。严格执行劣汰制，就会鼓舞所有有上进心的职员连续地努力，所有人都看到期望，也受到威逼。长此以往，将保证所有职员都具有较高的综合素养。