项技能管理之.pptx
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1、泽尧顾问1寄语寄语“你你可可以以不不必必踏踏遍遍每每一一条条河河流流,但但你你却却不不可可以以没有见过大海没有见过大海”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能泽尧顾问2主讲:李泽尧有效管理十八项技能有效管理十八项技能(节选节选)泽尧顾问3来者何人?来者何人?李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版:已经出版:跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册 广东经济出版社广东经
2、济出版社有效管理十八项技能有效管理十八项技能广东经济出版社广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济泽尧顾问4来者何人?来者何人?李泽尧李泽尧清清华华大大学学、中中国国人人民民大大学学商商学学院院及及中中山山大大学学之之颐颐园园学学院院、高高等等继继续续教教育育学学院院、中中外外管管理理研研究究中中心心:高高级级经经理理工工商商管管理理硕硕士
3、士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原原广广州州亚亚加加达达miniMBAminiMBA教教育育中中心心负负责责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职职经经理理人人MBAMBA班班”及及“国国际际项项目目经经理理文文凭凭班班”班班项项目目管管理理、管理学基础管理学基础课程教授。课程教授。华华南南轮轮胎胎、华华强强本本邦邦电电器器、鑫鑫兴兴工工贸贸等等公公司司管管理理咨咨询询项项目目首首席席顾顾问(前二者年销售均逾亿)问(前二者年销售均逾亿)泽尧顾问5内容提要内容提要第一模块第一模块 尖刀理论尖刀理论第二模块第
4、二模块 有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第3 3单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第4 4单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块 实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元 愿景管理愿景管理调动人心的技术调动人心的技术第第2 2单元单元 强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第3 3单元危机意识管理单元危机意识管理激发自动自发激发自动自发
5、第第4 4单元单元 群体智慧挖掘技术群体智慧挖掘技术产生团队奇迹产生团队奇迹第四模块第四模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能泽尧顾问6第一模块尖刀理论第一模块尖刀理论泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问9泽尧名言:泽尧名言:不要问管理是什么,而要问管理做什么不要问管理是什么,而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问12做好了有什么好处?做好了有什么好处?做不好有什么坏处?做不好有什么坏处?案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按时完成业务方案业
6、务员不按时完成业务方案好处:奖励好处:奖励指导指导等;等;坏处:扣款等坏处:扣款等泽尧顾问13什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb:bb惰性之源:惰性之源:固定工资是惰性之源固定工资是惰性之源b惰性惰性b=0:惰性:惰性=0创业:创业:为自己工作为自己工作/打工打工Y Y(总工资)(总工资)=b(=b(基本基本)+kX)+kX(浮动)(浮动)泽尧顾问泽尧顾问15投资与消费之别投资与消费之别挣钱快乐挣钱快乐还是花钱快乐还是花钱快乐?泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问18刀尖处刀尖处管理可以不谈人管理可以不谈人 要点:要点:。寻找志同道合的人。寻找志同道合的人爱钱前爱钱前进而爱:工进而爱:工作学习作学习。改变观念
7、。改变观念让他爱:钱前让他爱:钱前泽尧顾问19业绩业绩广义的钱广义的钱:钱途钱途+前途前途泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问24第二模块有效管理技能第二模块有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第3 3单元单元 主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第4 4单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法泽尧顾问25第单元。执行力的刀尖第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理为什么要做绩效考核?为什么要做
8、绩效考核?如何做绩效考核如何做绩效考核项目型企业组织绩效考核的特点项目型企业组织绩效考核的特点走出误区走出误区绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核的实施策略绩效考核的实施策略案例:作业型企业组织的绩效考核模板案例:作业型企业组织的绩效考核模板注:相关知识参照李泽尧主编注:相关知识参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例泽尧顾问26情景片段:情景片段:解决要与不要解决要与不要某某公公司司的的两两个个部部门门经经理理争争吵吵不不休休-甲甲说说乙乙应应将将模模具具送送给给他,乙说甲应自己来取!最后闹到总经理那里。他,乙说甲应自己来取!最后闹到
9、总经理那里。如果你是总经理,你要怎样处理?如果你是总经理,你要怎样处理?泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问29绩效管理的作用绩效管理的作用主管手上的主管手上的“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”适当集中权力,把缰绳拽到手上来适当集中权力,把缰绳拽到手上来加强层级服从性加强层级服从性国营企业更好用国营企业更好用结果导向结果导向公告公告孤立少数:造势孤立少数:造势是手段是手段不是目的:可以先主管考核然后全方位考不是目的:可以先主管考核然后全方位考泽尧顾问泽尧顾问31什么是绩效管理什么是绩效管理广义绩效考核广义绩效考核1。月报会议的数据检讨。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫
10、、明镜高悬。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明。赏罚分明企业动力学理论:企业动力学理论:1。明察的管理高层,对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范。明察的管理高层,对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良,一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱。而如果企业文化不良,一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟糟糟泽尧顾问32什么是绩效什么是绩效绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出从客户端思考问题从客户端思考问题交期交期品质品质成本成本服务服务反推法:拿什么来回话反推
11、法:拿什么来回话需要我做什么我能得到什么?需要我做什么我能得到什么?泽尧顾问泽尧顾问34绩效以结果为导向绩效以结果为导向。只考核结果:如业务提成。只考核结果:如业务提成。并重:过程得分。并重:过程得分40%结果得分结果得分60%。用结果。用结果“一票否决一票否决”安全:安全:过程得分过程得分结果得分结果得分泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问39目标体系锁定:目标体系锁定:KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标 一群人口口声声说,要上山打老虎,可是竟然连老虎长成一群人口口声声说,要上山打老虎,可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话?什么样子都不知道。难道这不是一个笑话?一些干
12、部对自己岗位的一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚,其关键绩效指标不清楚,其实就无异于实就无异于“上山打老虎,却不认识老虎上山打老虎,却不认识老虎”。泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问44过程是因,结果是果,平衡记分卡平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡记分卡对平衡记分卡对KPI设计的启示设计的启示泽尧顾问45KPIKPI的第二个维度的第二个维度向后:下工序是客户向后:下工序是客户从客户端思考问题,就简单了从客户端思考问题,就简单了绩效是:绩效是:交期交期品质品质成本成本服务服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不绩效指标。不要说某些岗位无
13、法制定要说某些岗位无法制定KPI指标,我告诉你指标,我告诉你 任何岗位、任何岗位、任何组织,只要从客户端、从下工序反推回去,你就一任何组织,只要从客户端、从下工序反推回去,你就一定找得到。定找得到。泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问49KPIKPI的第三个维度的第三个维度时间坐标:可持续经营时间坐标:可持续经营KPIKPI设计的第三个维度设计的第三个维度时间坐标,则是指时间坐标,则是指向企业的向企业的“持续经营持续经营”的的而,职能部门的考核正是为持续经营服务的。而,职能部门的考核正是为持续经营服务的。泽尧顾问50检查公司制度是否得到有效执行?职能部门的要求是检查公司制度是否得到有效执行?职能部
14、门的要求是否得到贯彻?否得到贯彻?例如:例如:ISO?9000ISO?9000体系、制度得到有效执行吗?体系、制度得到有效执行吗?有按财务制度作业吗?有按财务制度作业吗?技术部的要求得到贯彻了吗?技术部的要求得到贯彻了吗?职能部门考核。泽尧顾问泽尧顾问521.结果导向、部门衔接结果导向、部门衔接2.过程控制过程控制结合流程结合流程3.工作策略、企业战略倾向性工作策略、企业战略倾向性4.诊断诊断直线主管不会做怎么办直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则指标设定的指导原则泽尧顾问531。领导打分,而不是客观作业结果。领导打分,而不是客观作业结果2。绝对
15、公平,而不是效率原则。绝对公平,而不是效率原则3。脱离流程,变成人力资源部门的事情。脱离流程,变成人力资源部门的事情4。态度考核,而不是过程考察。态度考核,而不是过程考察5。能力考核,而不是结果检讨。能力考核,而不是结果检讨用绩效考核解决人的问题用绩效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区当前企业绩效考核的误区泽尧顾问泽尧顾问55常见问题常见问题1。老板不支持。老板不支持与经营目标错位与经营目标错位2。岗位。岗位KPI不好确定不好确定纠错法纠错法3。泽尧顾问56第单元。有效目标分解第单元。有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术目标与绩效目标与绩效有效目标分解有效目标分解、目标分解与战略策略、
16、目标分解与战略策略范围定义与范围定义与化整为零与个案突破化整为零与个案突破案例:怎样把部门的财务指标转换分解为属员的?案例:怎样把部门的财务指标转换分解为属员的?参加广交会的工作结构分解(做到二级)参加广交会的工作结构分解(做到二级)泽尧顾问泽尧顾问泽尧顾问59如何使目标更有效如何使目标更有效跨级支持和参与跨级支持和参与上级要帮助下级:上级要帮助下级:。不是简单的要结果,这里体现为:过程控制、深入实。不是简单的要结果,这里体现为:过程控制、深入实际际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势有优势。智慧开发和反馈过程:上级参与才能调整
17、、优化原定。智慧开发和反馈过程:上级参与才能调整、优化原定的上一级目标的上一级目标泽尧顾问60目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结构工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较较小小的的并并易易于于管管理理的的单单元元,即即形形成工作分解结构(成工作分解结构(WBS)。)。泽尧顾问泽尧顾问62项目结构分析项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元,将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对对象象单元单元“计划前的计划计划前的
18、计划”或或“设计前的设计设计前的设计”项目结构分析的主要工作项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、关系分析结构分解、单元定义、关系分析泽尧顾问泽尧顾问64工作包工作包工工作作包包是是WBS结结构构底底层层是是管管理理所所需需的的最最低低层层次次的的信信息息,是是项项目目的的最最小小可可控控单单元元。每每个个工工作作包包都都是是一一个个控控制制点点,工工作作包包的的管管理理者者有有责责任任关关注注这这个个工工作作包包,按按照照技技术术说说明明的的要要求求在在预预算算内内被被按按期期完完成成。实实际际工工作作表表明明一一个个工工作作包包的的工工期期应应该该不不超超过过10天天或或一一个个报报告
19、告期期。如如果果一一个个工工作作包包的的工工期期超超过过10天天,就就应应该该在在这这个个工工期期内内设设立立检检查查或或监监视视点点,也也可可以以说说3-5天天设设立立一一个个检检查查或或监监视点,以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。视点,以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。泽尧顾问泽尧顾问66完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控泽尧顾问67工作结构分解的方法工作结构分解的方法1类类比比法法类类比比法法就就是是以以
20、一一个个类类似似项项目目的的WBS模模板板为为基基础础,制制定定本本项项目的工作分解结构。目的工作分解结构。2自自上上而而下下法法自自上上而而下下法法常常常常被被视视为为构构建建WBS的的常常规规方方法法,即即从从项项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项3自自下下而而上上法法自自下下而而上上法法,是是要要让让项项目目团团队队成成员员从从一一开开始始就就尽尽可可能能的的确确定定项项目目有有关关的的各各项项具具体体任任务务,然然后后将将各各项项具具体体任任务务进进行行整整合合,并并归归总总到一个整体活动或到一个整体活动或WBS的上一级
21、内容当中去。的上一级内容当中去。自自下下而而上上法法:费费时时,但但效效果果特特别别好好。全全新新系系统统或或方方法法的的项项目目采采用用这这种种方方法法,或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。泽尧顾问68WBS词典词典工作分解结构词典是一套工作分解结构(工作分解结构词典是一套工作分解结构(WBS)的单元说明书和手册)的单元说明书和手册把把最最底底层层工工作作块块的的全全面面、详详细细和和明明确确的的文文字字说说明明汇汇集集在在一一起起,编编成成一一个项目的工作分解结构词典(个项目的工作分解结构词典(WBS dictionary),以便需要时查阅。
22、),以便需要时查阅。责任图责任图责责任任图图将将所所分分解解的的工工作作落落实实到到有有关关部部门门或或个个人人,并并明明确确表表示示出出有有关关部部门门或或个个人人对对组组织织工工作作的的关关系系、责责任任、地地位位等等,同同时时责责任任图图还还能能够够系系统统地地阐阐述述项项目目组组织织内内组组织织与与组组织织之之间间,个个人人与与个个人人之之间间的的相相互互关关系系,以以及及组组织织或或个个人人在在整整个个系系统统中中的的地地位位和和职职责责,责责任任图图是是以以表表格格的的形形式式表表示示完完成成工工作作分分解解结结构构中中工工作作单单元元的的个个人责任的方法。人责任的方法。泽尧顾问6
23、9小组讨论与发表小组讨论与发表企企业业参参加加广广交交会会,由由你你做做项项目目主主管管,请请写出一级和二级写出一级和二级WBS结构结构泽尧顾问70第单元。主导是管理的本义第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术什么叫主导?什么叫主导?为什么要主导?为什么要主导?管理者与主导管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导?如何主导?案例:轮子要自己推案例:轮子要自己推专题展开:外部业务的主导及筹码理论专题展开:外部业务的主导及筹码理论专题展开:工作跟踪技巧专题展开:工作跟踪技巧泽尧顾问71主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事佛山电
24、力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例泽尧顾问72三个人,四个包,有结伴旅游经验的人就会知道,最三个人,四个包,有结伴旅游经验的人就会知道,最好的方法就是:把拧包的好的方法就是:把拧包的“任务任务”落实到具体个人。落实到具体个人。我这里说的还不是我这里说的还不是“大锅饭大锅饭”“偷懒偷懒”的事,而是,的事,而是,你以为我会拿,我以为他在拿,而他则以为你在拿,你以为我会拿,我以为他在拿,而他则以为你在拿,结果是谁也没有在拿,结果是谁也没有在拿,“丢三落四丢三落四”。-这里问题出这里问题出在:没有人在主导。在:没有人在主导。例子例子泽尧顾问73在多个人或多个部门共同去完成的情形下,
25、我们很容易放弃主导权。在多个人或多个部门共同去完成的情形下,我们很容易放弃主导权。表现是:表现是:1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪,而实际上却根本没有人在或别人或别部门在跟踪,而实际上却根本没有人在跟踪,资料已经转过去。跟踪,资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管,接下来就是主管的事了已经报告给上级主管,接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事,或以为他会按照正派的做法从以为某个部下有能力处理某件事,或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管,
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