精细化管理办法宣贯定稿.pptx
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1、成本管理部成本管理部2012014 4-8-1-8-1中国中铁股份有限公司中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)项目生命周期项目生命周期中标前中标前中标后中标后 收尾阶段收尾阶段 实施阶段实施阶段准备阶段准备阶段投标阶段投标阶段合同合同签订签订工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)1.投标投标管理管理2.前期前期策划策划3.经理经理部组建部组建4.施工施工准备准备5.过程过程管理管理6.收尾收尾管理管理7.后评后评价价从项目的实际操作层面按先后顺序从项目的实际操作层面按先
2、后顺序可分为以下七个阶段可分为以下七个阶段工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)标前标前调查调查投标投标评审评审合同合同签订签订投标投标总结总结1.投标投标管理管理投标管理是项目管理的起投标管理是项目管理的起始点,其目的是争取中标始点,其目的是争取中标并获得合理的报价。并获得合理的报价。成本成本测定测定根据调查报告,根据调查报告,组织专题评审会组织专题评审会议,对项目的各议,对项目的各类风险程度进行类风险程度进行评估。评估。一定规模或一定规模或“环境环境”恶劣地恶劣地区的项目标前区的项目标前应测定责任成应测定责任成本不投亏损标。本不投亏损标。公司组织相关部公司组织相关部门
3、进行合同评审,门进行合同评审,重点是合同条款重点是合同条款与招标文件的一与招标文件的一致性。致性。对中标或未对中标或未中标原因进中标原因进行分析,建行分析,建立投标数据立投标数据库。库。工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)标前标前调查调查目的目的内容内容要求要求合理报价合理报价既要争取中标既要争取中标又要最大化争又要最大化争取价格取价格项目的工程情况项目的工程情况标段划分标段划分招标条件与资格要招标条件与资格要求求市场调查市场调查建设方情况调查建设方情况调查施工场地情况调查施工场地情况调查竞争对手调查竞争对手调查拟任的项目经拟任的项目经理尽可能参加理尽可能参加形成调查报
4、告形成调查报告标前调查是投标前的一项标前调查是投标前的一项重要工作,对投标过程具重要工作,对投标过程具有重要的指导意义。有重要的指导意义。工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)2.前期策划前期策划营销营销交底交底施工施工调查调查管理管理交底交底形成项目管形成项目管理策划书理策划书组织:营销部组织:营销部对象:公司有关部门对象:公司有关部门内容:投标过程、不内容:投标过程、不平衡报价、变更索赔、平衡报价、变更索赔、资源等情况。资源等情况。组织:企划部组织:企划部对象:项目部对象:项目部内容:技术、工程、工经、安全内容:技术、工程、工经、安全质量等管理交底质量等管理交底文化建
5、设及综文化建设及综合事务管理合事务管理前期策划工作对于整个项目前期策划工作对于整个项目的顺利实施起重要作用,应的顺利实施起重要作用,应做好以下五方面工作做好以下五方面工作工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)施工调查施工调查人员人员组成组成调查调查内容内容施工调施工调查报告查报告现场情况现场情况成本要素情况成本要素情况工程重难点情况工程重难点情况施工方案的选择施工方案的选择项目管理策划的项目管理策划的基础信息基础信息工程部负责工程部负责分管领导审批分管领导审批作为管理交底、项作为管理交底、项目策划、施组编制目策划、施组编制依据依据公公司司分分管管领领导导牵牵头头工工程程管
6、管理理部部门门组组织织 相相关关部部门门参参加加施工调查是全面了解项目情施工调查是全面了解项目情况的重要手段,是项目施工况的重要手段,是项目施工组织设计及专项方案编制的组织设计及专项方案编制的重要依据。重要依据。工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)项目管理策划书项目管理策划书编制编制内容内容项目概况项目概况 管理目标管理目标管理责任矩阵管理责任矩阵责任成本预算责任成本预算项目的管理模式及分包模式项目的管理模式及分包模式风险分析与对策风险分析与对策变更索赔变更索赔主要施工方案及大临工程布主要施工方案及大临工程布置方案置方案安全质量管控重点及措施安全质量管控重点及措施成本管
7、理等成本管理等项目部编制项目部编制公司评审公司评审分管领导审批分管领导审批下发执行下发执行项目管理策划是在工程项目项目管理策划是在工程项目实施前对项目实施各要素进实施前对项目实施各要素进行规划的一项重要工作行规划的一项重要工作经济承包模式经济承包模式公司应根据项目情况公司应根据项目情况和特点,积极推行以和特点,积极推行以下三种模式:下三种模式:项目经济承包模式项目经济承包模式全额风险抵押模式全额风险抵押模式模拟股权承包模式模拟股权承包模式工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)3.经理部组建经理部组建项目管理项目管理委员会委员会公司层面公司层面责任分工责任分工项目层面项目层
8、面责任分工责任分工责任责任分工分工整章整章建制建制机构机构设置设置一编一编两定两定项目管理的好坏,项目项目管理的好坏,项目班子起决定作用,因此班子起决定作用,因此对项目部的组建工作要对项目部的组建工作要高度重视高度重视五部五部两室两室工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目部岗位人员标准设置表编号:项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置(人)备注2亿元以内规模25亿元规模1项目班子成员项目经理112书记113总工程师114总经济师15副经理116安
9、全总监117工程部部长118副部长11负责拆迁9工程队长1210部员46含测量11工经部部长1112部员1213财务部部长1114部员1115物机部部长1116部员1217安质部部长00安全总监兼部长18部员2319试验室主任1120部员1221综合办公室主任1122部员22含司机23合计2533注:1、本项目人员配置本着一专多能,精干高效的原则。2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。3、超出5亿元规模,根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门 增配人员,具体参见附表2。明确了不同规明确了不同规模的项目经理模的项目经理部部“五部两室五部两室”的配置标准的配置标准工程项目精细化管理办法(
10、试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目部岗位人员设置参照表编号:项定-02 序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管(局指)10亿元以内2222252510-20亿元2626292920-30亿元3232353530-40亿元3535383840亿元以上383840402委管(代局指)5亿以内272732325-10亿元3030353510-20亿元3333363620-30亿元3636404030亿元以上383844443自管(经理部)2亿元以内2323282825亿元282833335亿元以上333338384公路工程经理部2亿元以内2828313125亿元33333737
11、5亿元以上363640405城轨工程经理部2亿元以内2828333325亿元333338385亿元以上383845456房建工程经理部2亿元以内2525272725亿元27272929510亿元3232363610亿元以上363645457其他工程经理部2亿元以内2424282825亿元282832325亿元以上30303434注:本表总定员数含项目部司机,不含厨师、见习生等人员。按工程类别、按工程类别、管理模式及规管理模式及规模规定了项目模规定了项目部人员设置范部人员设置范围。围。工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)以铁路工程以铁路工程为例,规定为例,规定了不同地区、
12、了不同地区、规模及管理规模及管理模式的项目模式的项目管理人员费管理人员费用定额。用定额。工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)主任主任总裁总裁(总经(总经理或项理或项目经理)目经理)副主任副主任有关分有关分管领导管领导成员成员相关部门相关部门负责人负责人安全管理质量管理成本控制进度管理其它重大事项人员构成人员构成工作职责工作职责决策及监督决策及监督项目管理项目管理委员会委员会项目管理委员会是项目项目管理委员会是项目管理过程中重大事项的管理过程中重大事项的决策和监督机构,各管决策和监督机构,各管理层级都应成立项管会。理层级都应成立项管会。工程项目精细化管理办法(试行)工程项
13、目精细化管理办法(试行)公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目管理职能公司层面项目管理职能责任矩阵明确了公司和责任矩阵明确了公司和项目层面各部门在工作项目层面各部门在工作事项中的责任主次关系事项中的责任主次关系工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵项目层面项项目层面项目管理职能目管理职能工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办
14、法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)整章整章建制建制建立标准建立标准化流程化流程制度制度建立建立岗位岗位职责职责股份公司发布了工程股份公司发布了工程项目精细化管理业务项目精细化管理业务流程流程8888个,对其涉及个,对其涉及工程项目成本管理信工程项目成本管理信息系统的息系统的1-341-34项流程项流程图及流程说明予以正图及流程说明予以正式发布。式发布。35-8835-88项业项业务流程各单位根据实务流程各单位根据实际情况自行制定际情况自行制定物资管理物资管理机械管理机械管理分包管理分包管理安全质量安全质量环保管理环保管理技术管理技术管理财务管理财务管理成本管理成本管理合同管理合同管理其它
15、制度其它制度部门职责部门职责岗位职责岗位职责没有规矩,不成方圆没有规矩,不成方圆工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)例:项目经理部临时工程设置方案决策流程例:项目经理部临时工程设置方案决策流程工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)实行对口分级管理:实行对口分级管理:分包合同、物资设备采分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等租赁合同、其他合同等要求:项目部组织评要求:项目部组织评审审,形成书面意见,形成书面意见,公司审批。公司审批。4.施工准备施工准备工程分工程分包及外包及外协队伍协队伍组织组织合同合同管理管
16、理施组、施组、方案的方案的技术管技术管理理临建临建及及标准标准策划书策划书的贯彻的贯彻执行执行责任成本责任成本测算及下测算及下达达经济承经济承包责任包责任书书项目部项目部应严格执应严格执行行项目项目管理策划管理策划书书,有,有计划有步计划有步骤的逐一骤的逐一落实落实三级公司分三级公司分管领导应带管领导应带队到项目进队到项目进行成本测定,行成本测定,经公司研究经公司研究批准后下达批准后下达执行执行公司总经理与项目经公司总经理与项目经理签订。理签订。内容包括:内容包括:明确项目部管理目标明确项目部管理目标 明确公司及项目部权明确公司及项目部权责关系责关系 明确考核及奖罚其它明确考核及奖罚其它在完成
17、项目组建后,就进在完成项目组建后,就进入入 施工准备阶段,此阶段施工准备阶段,此阶段主要有以主要有以7项工作项工作工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)工程分包工程分包及外协队及外协队伍组织伍组织劳务分包模式劳务分包模式分包方案分包方案作业队伍选择作业队伍选择专业分包专业分包和劳务分包和劳务分包工序分包工序分包和架子队和架子队合理划分分合理划分分包区段。节约包区段。节约资源,形成竞资源,形成竞争,便于管理争,便于管理公司应重视劳务企公司应重视劳务企业、架子队、作业层业、架子队、作业层实体等作业层队伍建实体等作业层队伍建设工作设工作队伍从队伍从合格劳务合格劳务企业名录企业名
18、录中选择中选择通过招标、竞标和通过招标、竞标和集体决策的方式确定集体决策的方式确定工程的分包方案是否合理工程的分包方案是否合理,从事工从事工程分包的外协队伍的施工能力是程分包的外协队伍的施工能力是否满足要求,直接影响工程能否否满足要求,直接影响工程能否正常开展,影响工程的安全质量、正常开展,影响工程的安全质量、企业信誉等,因此需高度重视工企业信誉等,因此需高度重视工程分包及外协队伍组织程分包及外协队伍组织工程项目精细化管理办法(试行)工程项目精细化管理办法(试行)临建及标准临建及标准临时临时工程工程标准标准编制编制过程过程管理管理临时工程主要包括:临时工程主要包括:施工便道便桥施工便道便桥场地
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