原赢在绩效.docx
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1、目 录第一讲 科学绩效管理势在必行1一 从健康角度看企业管理1二 从汽车和牛车的比较看企业的发展1三 大多数企业通常的管理模式及其缺陷1四 企业绩效管理模式的先进性和科学性2五 关于绩效的误区和常见困惑2六 科学绩效管理模式的作用和好处3第二讲 正确认识绩效关键绩效指标(KPI)5一 绩效管理是最好的管理手段5二 以关键绩效指标(KPI)为导向的激励措施让车队起死回生5三 关键绩效指标(KPI)就是工作成果的多快好省6四 实施科学公平公开的关键绩效指标(KPI)是企业的战略问题7第三讲 正确认识绩效绩效考核表8一 绩效考核的方法论8二 绩效考核表具体内容8三 目标与绩效体系10第四讲 如何建立
2、企业的关键绩效指标(KPI)体系13一 企业关键绩效指标建立的3个步骤13二 建立企业级KPI的第一个工具平衡记分法13三 建立企业级KPI的第二个工具七个纬度13四 建立企业KPI体系的第二个步骤KPI分解矩阵16第五讲 如何设定目标值18一 目标值必须设定的相对公平18二 经营者设定目标时常犯的四点错误18三 设定目标值应该考虑的八大因素19四 设定目标值时的两个要求和一个支持20五 目标分解的三种方式21六 不合理的目标是一种磨炼21第六讲 如何设计以绩效为导向的激励机制23一 员工的工资应该70%以下为固定的,30%以上为浮动的23二 员工的标准工资=固定的工资+标准的绩效工资23三
3、绩效工资如何与绩效表现挂钩23四 业务员的绩效考核25五 其他的以绩效为基础的激励措施26第七讲 绩效考核体系建立的成功因素28一 总经理的误区和应该做的事情28二 管理者的误区和应该做的事情30三 员工的误区和应该做的事30四 人力资源部的误区和要做的事31第八讲 绩效考核与绩效管理的区别33一 绩效考核不等于绩效管理33二 绩效管理方法论34三 绩效管理和传统考核的比较37第九讲 绩效管理系统之绩效计划制定40一 绩效管理八大步骤之前三步:目标、策略、计划40二 策略分析的三个案例40三 策略分析有四种方式43四 如何把计划和策略转化为具体行动44第十讲 绩效管理系统之绩效过程管理45一
4、什么是过程管理45二 员工辅导的三种方式45三 对员工辅导时主管的困惑47四 过程管理的九个方法48五 绩效管理需要发现问题,立即回馈50第十一讲 绩效管理系统之绩效面谈51一 目标不能达成的六大原因(主要应当分析主观因素)51二 绩效面谈的七大步骤52三 绩效面谈之三明治法则与绩效面谈会议54第十二讲 绩效提升的用人因素55一 绩效管理的三种模式55二 绩效管理之用人管理56三 企业的四种人才(财、才、材、裁)57四 绩效管理对四种人才的管理(选、育、用、留)57第一讲 科学绩效管理势在必行一 从健康角度看企业管理你关心你的身体健康吗?答案肯定是YES。那你又是如何管理你的健康呢?专业的医生
5、告诉我们:定期或不定期做身体检查。医生会给你抽血、 量血压、做B超等,最后会形成一份体检报告。看看你的血脂怎么样、血糖怎么样,根据健康数据作出正确的处理措施,让您能长命百岁在座的都是企业家,都是企业的高管。那么您关心企业的健康吗? 您了解企业健康吗?知道企业健康状况吗?那您能说出来吗?你的营业额多少?利润率多少?资金周转率多少?客户满意率多少?交货及时率多少?能够说出来吗?能够一口气说出来吗?你不知道,也记不起来。那你如何管理企业?如何正确决策呢?如何管理企业的健康?如何提升企业未来的业绩?二 从汽车和牛车的比较看企业的发展我要给大家讲两部车,一部是牛车,一部是汽车。这个牛车,很简单,你看不到
6、数据。赶车人凭经验,靠感觉来赶车。这就是家庭作坊式,一切都靠老板。老板不在,就玩不转了。其他员工来赶车,赶不了啊。各位我相信你们都有体会。很累啊,累得要死另外一部是汽车。我们来看看汽车。汽车看什么,看数据,看仪表盘。汽车时速多少, 仪表盘上有,有多少油,仪表盘上有。汽车哪个地方出现了问题?你的仪表盘上的显示灯就会亮。机油灯亮了,没油了,刹车灯亮了,刹车片坏了,所以它会提示你的。这个数据天上掉下来的吗?它有一整套管理系统。作为一个管理规范的企业,有一整套的系统,可以根据汽车数据调整你的运作方式,确保汽车安全到达。各位知道牛车永远跑不过汽车,汽车永远快的过牛车。这是因为它内部系统比牛车强,那么,您
7、的企业想变牛车还是汽车三 大多数企业通常的管理模式及其缺陷中国的企业有很多的管理的迷失。他迷失在哪里呢?第一 靠经验管理很多企业靠经验管理,过去如何做现在如何做,做到最后就靠经验了。第二 靠危机管理企业出现问题了就要去解决,哪里着火我就出现在哪里解决问题。老板和企业高层都是问题的解决者,你在处理企业的危机第三 靠主观意愿管理很多老板都说要做强做大。 但是我想问你,那你做到多大多强?怎么做强?怎么做大?没办法? 努力吧!加油吧!很多老板凭这种热情去做就可以了。第四 希望管理希望什么?我对未来充满希望! 希望未来更好的!凭对未来的渴望管理总的来讲,他们有共同的特点:走到哪里算哪里,凭感觉行事,感觉
8、怎么做怎么做,凭努力做事。从来没有具体目标,当然也没有战略目标,投入了,最后当然也没有达成目标。企业不知道未来到哪里,不知道用什么手段到达。我们是一个顾问师,诊断结果是:缺少核心的经营管理系统,缺少绩效管理系统。四 企业绩效管理模式的先进性和科学性什么叫绩效?绩效就是行为的结果,通俗地说就是我们平时说的业绩。业绩如何,绩效如何。要结果就是一个工作过程,就是在工作前设定一个目标,过程进行中的行为管理,最后达成目标,这个就叫绩效管理。员工绩效考核就是员工的工作结果和工作前目标进行比较绩效管理具体讲究:1设定企业经营目标; 2完成目标策略;3作出具体的行动计划;4进行有效地过程控制;5根据做出的结果
9、实施考核;6根据考核结果实施奖惩措施提升员工积极性;7根据前一段工作成果状况做出改善计划 在下一期工作计划中弥补提升。绩效体系是系统也是重要的工具彼得 德鲁克说:企业一切活动的目的就是为了企业的绩效。为什么做培训?为绩效;为什么开工作例会?为绩效;为什么批评员工?为改善员工绩效。没有绩效 ,成功就是偶然的。有了绩效, 成功就是必然的。什么叫必然? 我设定了目标,我就要想方法,我就有行动计划,我就有管理计划,我就要考核我的结果,我就要根据结果做出改善,让成功变成必然。设定目标达成目标就是成功。五 关于绩效的误区和常见困惑1,企业老板的困惑 A 微观层面a很多老板年底痛苦,企业做的不错,年底如何发
10、员工奖励?哪个部门多,哪个部门少呢?小张多还是小李多呢?去年发了很多钱,他们互相攀比。有奖金发是好事,但奖金发的不公平起反作用还不如不发,还节约点钱呢。b怎么样去激励员工呢c怎么样给员工设定绩效指标?各部门如何设定?d怎么样公平考核员工呢B宏观层面怎么让企业越做越好呢?怎么做到呢 ?有什么东西可以保证我做到呢?战略目标如何变成员工行动呢?怎么确保战略目标达成呢?不是靠我一个的,靠一个组织。那么怎么保证千军万马参与进来呢?怎么保证达成呢?2 管理者的困惑到过一个企业,有30个部门经理,去做访谈A经理有很多困惑:老板对我有什么要求?我要做到什么程度?拿到奖金要做到什么程度啊?B考核下属:如何给分?
11、如何排名?C如何激励员工积极工作3 员工的困惑 A员工的困惑我要做到什么程度公司才满意?做到什么程度才优秀?怎么做才能拿到更多奖金?怎么做才可以晋升呢?老板说:XX员工努力工作,年底有大红包。那要努力到什么程度?红包有多大呢? 心中没感觉。要把规则定在前面:做到什么程度有奖励,什么程度有晋升。公司没有这种规则,对员工平时行为的指导作用是不够的。B员工的抱怨凭什么给我这么少?凭什么我排名低?他为什么晋升?想不通,干不下去,就赶紧走了。没有绩效,企业的整个思想无法整合, 无法形成向战略目标一起努力奋发向上争取的思想。六 科学绩效管理模式的作用和好处绩效管理作用有八点1 战略执行的铁榔头有了战略,如
12、何执行达成战略呢? 绩效管理是战略到执行的重要桥梁,它通过把战略转化为具体的工作目标,通过目标分解让每个员工去做之前就要进行考核,确保我们战略目标的达成。2 目标分解的碎石机企业老板订的战略目标就是一个很大很重的石头。要拿铁锤把它敲碎,一个部门分配一部分,每个部门再把它敲碎,每个员工分一小块,企业的大石头 每个员工只扛一小块。一个蚂蚁扛不了大象,大蚂蚁发动蚂蚁群,每个人都承担一点,就是蚂蚁扛大象。企业每个人都承担他的责任, 这就是他的目标。就算是清洁工一样要承担企业战略发展的要求,企业战略就通过蚂蚁扛大象达成的。3 企业经营状况的仪表盘老板都日理万机。那你敢离开企业2个月吗?你敢去美国2个月吗
13、?有些人说会关门吧。有了绩效管理,你去美国出差,可以把当期企业报表发到美国。如果有什么问题,你在美国就可以指挥企业了,做出一些管理措施。如应收账款没收回,可以打电话给销售经理,研究下怎么收回,就可以做决策了。我有个客户是邮政局局长,帮他做了绩效管理。他每次出差几个礼拜,要求下属把关键绩效指标发到手机短信上。如业务收入怎么样?存款余额怎么样?邮件数怎么样? 都可以看这个指标,很清楚。可以看到企业经营状况,做出相关决策。4 企业管理的主轴承平时开例会,怎么开?瞎扯很多,问题没解决,很多企业都这样。有了绩效管理,开会前一段时间把绩效指标公示。哪个优秀啊?哪个做的不好的?优秀哪里?这个经验怎么发挥啊?
14、做的不好的原因?哪个部门?做出改善措施,回去落实。这样80%时间都来谈这个,其他20%谈部门配合、琐事等。企业经营管理的这个主线就是绩效体系。有个客户是机械销售公司,他们销售部有个业绩看板,上面有: X机型销售多少台?大客户如何?回款率怎么样?销售费用怎么样?每个阶段都统计贴在墙上。看这个数据就可以提醒你:我的新客户怎么找不到啊?回款有问题要赶紧想办法啊?业绩看板让业绩目视化,让企业仪表盘放在墙上。5 工作导向的指南针有个客户是卖包装机的,卖包装机是先付一部分钱,保修期结束了再收一部分钱。看他的财务报表中,去年的应收账款额为8%,企业怎么办?没办法!我不相信!就去找原因:业务员对应收账款不在意
15、,都不去努力。(因为)业务员提成为底薪加销售收入乘以1%,10万机器收回9万提成900,后面一万要保修期后收回,才提成100。对于业务员来说,100块好赚吗?肯定不好赚的,要去服务的。业务员干脆把精力放到另外开发新客户上了,去拿9万不去收1万,员工少了100提成,公司少了9900,这是纯利润啊。用什么方法保证呢?用绩效关键指标,把回款率权重放大。先收9万拿200,后面收回1万再拿800,通过指标改项改变了员工的行为,他开始关注这个回款了。考核体系应用后,第二年,呆账只有1%了,8%1%=7%,7%就相当于重新赚了一家公司。这不需要开公司也不需要招人,就赚到了一倍的钱。绩效管理系统多大好处可以看
16、到的,6 工作改善的金算盘 有些员工对老板说:我对公司贡献很大,大的不得了啊。你怎么办?有绩效管理系统后,小张,你贡献那么大,告诉我:你这个营业收入多少? 回款率多少?新客户多少?客户满意度多少?没有对比就会自大,看到差距了,怎么去改善怎么去提升,都变成有可能了。7 公平考核的裁判员平时考核总带有主观性不公平。世界上最公平的地方是哪里?法院?我告诉你,在奥运会,全是公平公开公正。跑步冠军看秒表,举重冠军看称重,跳高冠军看尺度,这个都叫客观指标。也有非客观的指标,花样滑冰、跳水体操啊,那怎么办?来个360度考核,最后结果公平。量化的绩效管理体系让公平得到保证,业绩好坏看数据,数据说了算。8 有效
17、激励的龙虎榜NBA、姚明大家都知道,NBA如何激励球员呢?大家说有冠军、季军、亚军,除了这些还有单项奖:得分王、篮板王、助攻王、盖帽王。整个联赛最优秀的球员,就是王。那么这个排行榜就出来了。这个可以引用到企业中,可以做出一个销售业绩排行榜、回款率排行榜、客户服务满意度排行榜、费用排行榜、产量排行榜、合格率排行榜。都可以排行出来啊。如果没有量化的绩效指标,这个龙虎榜是做不出来的。那么怎么建立科学规范的绩效管理,请听下一单元第二讲 正确认识绩效关键绩效指标(KPI)一 绩效管理是最好的管理手段知道了中国企业在绩效管理中的迷失,知道了绩效管理的作用,知道了绩效管理是企业经营管理中的核心系统,是保证企
18、业成功必然的关键系统。要全面认识绩效管理,首先要正确认识绩效考核。什么叫绩效考核?前面说过,根据工作前要求的目标和工作后结果的比较世界首席CEO,杰克 韦尔奇到过中国,很多人问他:什么是最好的管理手段?他拿了很多数据来说明:最好的管理手段是绩效管理。绩效考核是最好的管理手段。他还讲过一句话:我至少花1半时间用于员工绩效考核。各位,我们企业规模有多大?花在绩效考核时间有多少呢?二 以关键绩效指标(KPI)为导向的激励措施让车队起死回生 1、做多错多的车队考核方法我讲个我的咨询案例,98年,在西部,我在一个企业做顾问,做3P。3P指职位分析、绩效管理、薪酬管理。这是一个做药的企业,中成药的企业,规
19、模大岗位多,有3000多员工。在项目进行中,有一个车队队长问我:这个3P很好,但是对我来说,怎么管好我这个车队呢?我这个车队有70多个驾驶员。因为当时物流不发达,公司生产的产品通过自己的车队把货物送到全国各地。这些驾驶员,要不就是老板老乡、要不就是高管亲戚、要不就是退伍军人汽车兵。这些人要不是有大树靠,要不是见过世面的。管起来太痛苦了,平时太难管理了。他说很难管理下属,很难让下属主动做事。 我问,他们1个月工资多少?1200块。在90年代,1200是一流工资,这是一个有知名度的公司。工资又高,上班又有面子,工作又稳定。条件这么还难管理,什么原因?什么情况高于1200?什么情况低于1200?12
20、00往上怎么走?往下怎么走?他说:要高的没有,低的就有。如果上班迟到早退、出车时候发生交通事故或者给警察抄牌了,相应地在1200工资里扣掉一部分。各位,驾驶员怎么做不被扣呢? 就是不出车。为什么?出车越多越容易犯错,越容易出交通事故,越容易被警察抄牌被公司扣。所以凡是跑长途、凡是路不好走、凡是警察查的严格的路,你就千万不要出车这个叫做多错多,你们公司考核体系中有做多错多吗?如果有赶紧回去改吧。因为这个考核体系不鼓励你努力工作的,是背道而驰的2、施行了驾驶员产出(KPI)得绩效考核方法比如1只笔 ,10块一只 。我拿20块去买,老板给几只,给2只。企业给驾驶员1200工资,驾驶员给公司什么?难道
21、是不迟到不早退不给警察抄牌吗?难道这个工作是为了这个吗?是为了这个服务的吗?那肯定就不出车了。所以呢他从1-31号肯定有工作产出的,这个工作结果就是绩效,这个产出拿过来给公司换1200的。驾驶员产出 通过什么数据表现出来呢?表示驾驶员一个月产出多还是少?是好是坏?驾驶员产出 (KPI):公里数、准点数、百公里油耗、交通事故损失金额、汽车保养状况。这五大指标可以衡量驾驶员一个月工作产出也就是他的绩效,然后呢,根据绩效好坏再来跟1200块进行匹配。好的比1200高,差的比1200低。这个方法好啊,但是有个问题,你能把他们的绩效数据统计出来吗?他说平时就有一部分的统计,那今后在加上其他统计的话,应该
22、是可以统计出来的,是可以把他们的绩效统计出来的。好了既然这样可以的话,赶紧回去请示下人力资源部,让人力资源部跟老板沟通下,然后找到老板亲自过来跟你地车队的驾驶员一起开个会或一起商量下,制订个新的考核方案。那么,新的考核方法因此执行了。3、关键绩效指标(KPI)极大地提高了员工的工作积极性时间过去2个月后,那个时候是夏天。有一天,队长又来了,带了很多烟进来就说:洪教授,抽烟抽烟,我说你怎么全身都是烟。在绩效考核实施前,驾驶员出车,有个长途轮到小张了,知道不好走,就说队长我身体不舒服。队长知道他在找理由,因为这个制度里是坐多错多。他说:哎呀!没问题的,抽个烟,帮老哥一下。拿个人感情帮助公司工作,好
23、不容易把他哄出去了。他说工作是完成了,但是心里很累啊。但是新的考核制度出来后,不一样了。只要有长途机会了,我身边起码有5、6个人围在身边,都说:来,队长抽跟烟,我去准备下,你给我安排下啊,我走了啊。各位难怪,这个队长这么兴奋找我,难怪有这么多杂七杂八的烟。以前一星期要买2条烟,现在几乎不用买烟,因为师傅要孝敬我了,几乎2、3个月都不需要买烟。从要他做到她要做这个过程,是什么东西在其作用呢?就是以绩效为导向的激励措施在起作用,驱动了每个人的工作积极性。阿基米德说过:给我一个支点我可以翘起地球。给我一个支点我可以翘起所以的司机的工作积极性。这个就是以绩效为导向的激励措施。三 关键绩效指标(KPI)
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