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加强企业文化建设促进企业认同
【摘要】 企业只有得到员工的认同，才能使企业内部上下团结一致，努力为实现共同的目标而奋斗。因此，如何运用企业文化促进企业认同已成为企业重点关注的问题。本文首先阐述了企业认同对企业的作用，在此基础上，分析了企业文化对企业认同的影响，包括对员工价值观的影响以及规范作用，提出了如何用企业文化促进企业认同的方法。最后，对于用企业文化促进企业认同时需注意的问题加以了说明，得出了企业认同对企业持续发展有着决定性的作用，企业文化可以促进企业认同形成的结论。
　　【关键词】 企业认同 企业文化 以人为本
　　一、企业认同
　　企业认同是指员工赞同本企业的企业文化，并且自身目标与企业目标相一致，对企业产生归属感的愿望。企业只有得到了员工的认同，才能将企业文化发挥到极致，渗透在企业生产、经营和管理的每一个细节当中，使它不再是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。当员工对企业文化有了充分认同后，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，大家才能够团结起来，共同努力，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。
　　企业管理追求的是效率，没有效率的企业不可能在激烈的市场竞争中获胜。这其中关键是企业能否调动员工努力工作，提高员工劳动积极性。是被制度约束着的工作效率高，还是发自内心的使命感所驱动的工作效率高，这个答案不言而喻。被使命感驱动的员工的工作激情，是任何奖惩制度无法点燃的。认同就是员工心中激情的火石，它锤炼了企业的核心价值观，是员工积极性、创造性的根源。只有把企业文化渗透到员工内心，才能形成企业内部的理念和员工的共识。当员工真正明白了企业追求的价值标准后，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，为企业做出更大的贡献。
　　二、企业文化促进企业认同
　　1、企业文化对企业认同的影响
　　对员工价值观的影响。企业文化对员工的价值观的影响是最深远的，从思想上、行动上都十分明显。因此，在企业文化的五大要素中价值观念是核心。在物质社会中生活，企业员工必须要有保证自身生存的物质来源，就是企业付给员工的工资、福利等报酬。在这种情况下，企业员工自身价值实现主要就是为实现企业价值，否则，企业价值不能实现，企业自身难以生存，员工的物质来源就失去了保障。所以，从员工自身需要出发，员工会自觉的调整自身价值观念中与企业价值观念相悖的地方，使自身价值取向放在适当的位置，从而与企业价值观念合拍。这样就形成了企业价值观念对员工的自觉影响。 企业文化对员工价值观取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。企业文化就是在一面旗帜下统一整个公司和全体人员的行动方向，使大家深化对共同利益和目标认同的意识。每一个人在进入企业成为企业一名员工之前，大都形成了自己的价值观念，正是企业文化的影响，才使企业员工的价值取向与企业价值观念不断磨合，从思想到行动上最大限度的为企业发展做到心往一处想、劲往一处使，最终形成企业认同。
　　对员工的规范作用。企业文化注重的是“人”本，更多的是强调企业赖以生存的精神环境。所以说企业文化是在企业人本管理潮流中提出的具有积极意义的一种柔性管理手段。文化的行为规范力，往往具有至高无上的地位，它告诉人们什么样的行为是被许可的，什么样的行为是不被许可的。所以，在特定的企业文化影响下，该企业的员工往往都会遵守一定的规范，而这个规范也许并不是一定的条文或规章制度，这就是企业文化在员工行为上的规范力。文化对人的思维方式、思维取向和思维结论，无形中都起着规范作用，它也被称为文化的思维定势功能。处于不同企业文化背景下的员工在思维方式等方面会有不同的模式，受企业文化的影响，该企业的员工就会形成一定的思维定势，并以这种定势来指导、规范自己的行为。
　　2、用企业文化促进企业认同的方法
　　让员工认同企业文化。首先，要广泛征求意见。很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。通过研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么以及为什么要树立这样的文化。在这一过程中，不妨由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后保留原有企业文化的精华部分，并创出新的内容，再广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。其次，企业文化得以成为信仰，是因为其吸收历史，总结现在，立志未来而提炼出来的。它需要从上而下不断地宣传、复制、灌输，建立起一套从上而下层层渗透的文化的执行系统，以便让每一层次的经理，每一位员工都用公司的文化标准去判断和执行每一件事情。企业文化的“布道”不仅仅是管理者的工作，企业的每一位员工都应当加入进来。向每一位员工灌输企业文化，使其对企业文化有充分的认同。
　　用企业文化塑造员工。一是要发挥企业文化对员工的影响。企业文化能够在“润物细无声”中达到对员工思维模式的重组，使个体潜移默化地接受一种观念。卓越的企业文化在无形中规定着员工具有崇高的理想和追求，并引导其主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，去和组织的目标相一致，使个体和企业的目标得以共同实现。真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。创建一种以不断学习、不断创新为基调的企业文化，在内部建立起完善的学习机制，倡导全员学习，使企业在个人、团队及整个系统三个层次上得到共同发展，可以提高企业的竞争力。二是要规划员工的职业生涯。员工的职业生涯应以企业文化为背景，去为“双赢”而设计。从组织的角度考虑，职业生涯设计既要有利于组织发展，又要有利于员工的成长；既要有利于组织当前目标的达成，又要有利于组织未来目标的实现，在实现组织目标的同时促进个人目标的实现。从现实角度考虑，它既要有利于个人职业活动有积极的表现，又要有利于家庭生活质量的提高，更要有利于个人的整体发展。为此，企业应对员工职业生涯发展的整个历程作全程考虑，并将其实施当成一个系统工程，纳入到组织的发展战略之中。从横向上，企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与；从纵向上，贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。为每个员工建立自己的职业生涯档案，根据员工的各自能力，适当升迁岗位，使其自身价值得以体现和升华。
　　建立以人为本的企业文化。人是企业最重要的资源，是第一财富。企业文化的内在要求是在经营管理中，理解人、相信人、重视人、发动人，但凡成功的企业都十分重视企业文化的建设，都十分重视“以人为本”的经营哲学。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现象。有些管理者，虽然对管理工作有所重视，但往往把管理的侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视做人的工作。实践证明，在管理活动中，只见物不见人，只重视运用行政手段和经济手段进行外部强制，不重视发挥人的主观能动性，只把人作为外在文化的约束，不尊重员工的文化创造，是无法实现管理的预期目的的，也不可能增强企业的生机和活力。为此，管理者只有把管理的重心转移到调动员工的积极性上来，增强员工的主动精神，才能使企业形成一种人人关心经营，人人为经营尽心尽力的局面。如果简单地把员工置于“雇佣者”的地位，不尊重，不信任，忽视员工在精神上尤其是文化上的需求，其后果是削弱了员工对企业的认同。所以，企业文化建设必须高度重视其主体，抓住企业员工素质的培养与提高，使企业文化的主体成为有高度素养的文化人，并最终实现其价值。
　　三、用企业文化促进企业认同时应注意的问题
　　1、完善企业文化制度
　　兼顾形式与内涵。在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式。由此可见，企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响，只有兼顾了企业文化的形式与内涵，才能够使员工对企业有所认同，形成一种全员互动的工作氛围。
　　注重创新与个性化。企业文化是某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同。所以，其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。如同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，而尼桑公司则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司强调对市场和环境的适应性，而IBM公司强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。在陈旧的企业文化环境下，员工的想象力和创造力都会遭到抹杀，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来和发展，因此企业难以形成凝聚力，甚至还会丧失核心竞争力。因此，企业文化必须随着企业的发展不断更新和完善，只有这样，员工们对企业的认同感才会不断加深。
　　建立正规的沟通渠道。现代企业管理中，在用人上要有公开、公正、公平的竞争机制，打破“论资排辈”、“平衡照顾”的陋习。分管领导不要搞小帮派、小团伙，不要讲亲疏好恶、安插亲信，要一切为了企业的利益不拘一格用真才，避免大才小用、小才大用，避免“一山二虎”式的人才内耗，否则很难营造良好的沟通氛围。一个充满凝聚力的企业，各级别、各部门的员工都应该非常清楚企业的目标，知道他们如何才能为企业做出自己的贡献。他们不会花时间去猜高层管理者在想什么，也不会从他们收到的信息中寻找隐含的意思。整个企业的员工都会强烈地感受到大家有共同努力的目标和方向。
　　2、正确引导员工
　　鼓励员工表达自己真实想法。在任何一个企业，任何一个团队，都应该将搜集信息、信息沟通放在首位，要充分利用员工的集体智慧，破译信息中的密码，聆听信息中的真正声音；解决问题要允许员工发表意见，不能存在官僚主义，堵塞信息来源。鼓励员工表达自己真实想法，企业才能够了解员工，了解他们工作得是否快乐，对公司是否满意，这样才能促进员工们对企业的认同，企业才可以得到持续的发展。
　　不要过分强调团队利益高于一切。团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致以下两方面的弊端，进而会直接影响到员工们对企业的认同感。
　　团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。员工们只会认同自己团队的目标，而不会认同整个企业的价值取向。
　　过分强调团队利益容易导致员工的应得利益被忽视。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果员工应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团对全体成员共同创造的，团队成员的应得利益应该也必须得到保护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，过分强调团队利益，反而会导致团队利益完全丧失，而员工们对企业的归属感、认同感会急剧下降。
　　竞争不等于内斗。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争，但竞争不是内斗。在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。在良性竞争的机制下，员工们的积极性得到了提高，都会尽力发挥出自己的最大才能，这样不但不会破坏企业内部的团结，反而会因为企业实力增强及成员个人的发展而使员工们对企业的认同感得到加强。
　　四、结论
　　第一，企业认同对于一个企业的成长来说，看起来虽然不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。只有在员工中形成一种对企业强烈的认同感，才能使企业发展产生强大、持久的动力。
　　第二，企业文化对企业认同有着促进的作用。企业文化的终极目的就是增强企业的凝聚力，提高员工对企业的认同感，使整个企业拥有共同的价值观、共同的目标、共同的行为准则。
　　第三，一切企业都必须依靠员工们的辛勤工作来取得不断的健全与发展。因此，企业在应用企业文化促进企业认同的时候，要建立公平、合理的文化制度，要从员工的角度去思考。
　　(注：本论文得到北京市教委《商务运作与服务管理》项目、北京物资学院工商管理创新研究基地和北京市属高等学校“中青年骨干教师”人才强教计划项目资助。)
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