PMC培训采购成本物流与仓储管理供应链管理专家吴诚老师.pptx
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1、吴诚讲师简介:北京大学汇丰商学院 清华大学 总裁班 特聘教授武汉大学博士,北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限公司:采购经理,商务总监;富士康科技集团:供应链高阶主管;康佳集团:副总经理。主讲:供应链管理、采购成本控制、供应商选择、供应商管理、采购谈判、采购职业能力提升、生产计划与库存控制(PMC)、仓储管理、物流配送;第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与
2、调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨1.1.市场环境的变化市场环境的变化一、生产运作管理产生的时代背景一、生产运作管理产生的时代背景 过去过去 现在现在 竞争程度:温和的激烈的变化速度和频率:缓慢的不断、快速的 顾客的要求:软弱的高要求的企业关注的重点:以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企意味着企业必必须关注自己关注自己为客客户创造价造价值的机制,即自的机制,即自身身组织的价的价值创造机制。造机制。2.2.顾客需求的
3、变化顾客需求的变化便宜便宜(cheap):少花些少花些钱来来满足我的足我的订单。正确正确(right):是我想要的是我想要的东西。西。快速快速(fast):及及时提供我所提供我所订购的的东西。西。容易容易(easy):容易与你做生意(容易与你做生意(easy to do business with you)。)。3.3.产品生命周期产品生命周期(PLC,Product Life Cycle)PLC,Product Life Cycle)的变化的变化4 4、企业竞争模式的变化、企业竞争模式的变化n“纵向一体化”:企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,尽可能将与供应商的关系变为拥
4、有产权的关系。特征:“大而全,小而全”。n “纵向一体”模式曾经是有效的,现在越来越显现出种种缺陷:增加企业投资负担;承担丧失市场时机的风险;迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直面众多竞争对手;增大企业的行业风险。讨论:试讨论一下,目前的设备企业的纵向一体化模式中,讨论:试讨论一下,目前的设备企业的纵向一体化模式中,讨论:试讨论一下,目前的设备企业的纵向一体化模式中,讨论:试讨论一下,目前的设备企业的纵向一体化模式中,存在哪些不足与风险?存在哪些不足与风险?存在哪些不足与风险?存在哪些不足与风险?n“横向一体化横向一体化(Horizontal Integration)”模式的兴起模
5、式的兴起“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系 供应链;“链”上的企业必须达到协调运行,才能共同受益 供应链管理。本企业集中精力发展核心业务,把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源,快速响应市场需求,建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”“横向一体化”模式。n 按生产过程(生产工艺)特点不同:流程型生产方式:纺织、炼油、制药 装配型生产方式:汽车、飞机、设备 离散型生产方式:机械零部件n 按照销售环境(生产方式)不同:备货生产型(MTS:Make-To-Stock):日用品、家用电器 订单生产型(MTO:Make-To-Order):飞机、造船 订单装配
6、型(ATO:Assemble-To-Order):交换机、服务器 按订单设计(ETO:Engineer-To-Order):定制机5.5.生产方式发生巨变生产方式发生巨变6 6、传统管理流程的局限、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部部门墙缓慢慢错误昂昂贵死板死板n部部门间大量的非增大量的非增值工作;工作;n各自孤立的目各自孤立的目标,存在,存在职责的空白地的空白地带;1.1.什么是供应链与供应链管理什么是供应链与供应链管理n 供应链供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的最早来源于彼得。德鲁克提出的 经济链经济链,而后经由而后经由迈克尔。波特发展成为迈克尔。波特发展成为 价值链价值链,
7、最终日渐演变为最终日渐演变为 供应链供应链.n 定义:供应链就是:供应链就是“围绕核心企业,通过对围绕核心企业,通过对物流、信息流物流、信息流,资金流、商流资金流、商流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商供应商,制造商,分销商,零售商制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整直到最终用户连成一个整体的功能网链模式体的功能网链模式”.所以,一条完整的供应链应包括供应商所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)(原材料供
8、应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂)制造商(加工厂或装配厂),分销商分销商(代理商或批发商代理商或批发商),),零售商(大卖场,百货商店,超零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念二、供应链管理的基本概念2.SCOR参考模型的流程与目标参考模型的流程与目标1.1.1.1.企业计划的基本概念企业计划的基本概念企业计划的基本概念企业计划的基本概念n n企业的各方面的运作需要计划的支持,计划及其控制是基企
9、业的各方面的运作需要计划的支持,计划及其控制是基本的企业管理活动。本的企业管理活动。n n良好的企业计划体系的特征是层次分明,各种计划之间协良好的企业计划体系的特征是层次分明,各种计划之间协调一致调一致,业务与计划结合紧密。业务与计划结合紧密。n n基本的企业计划包括人、财、物基本的企业计划包括人、财、物/科科(研发研发)、工、工(制造制造)、贸、贸(市场市场)等方面的计划。等方面的计划。三、计划与调度管理三、计划与调度管理计划工作的主要内容计划工作的主要内容计划工作的主要内容计划工作的主要内容订单计划范围订单计划范围:计划的分类计划的分类计划的分类计划的分类n n根据对企业经营范围的影响程度
10、:战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度:战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度:战略计划和战术计划根据对企业经营范围的影响程度:战略计划和战术计划n n根据计划的时间跨度:长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度:长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度:长期计划、中期计划、短期计划根据计划的时间跨度:长期计划、中期计划、短期计划n n根据计划的空间范围:综合性计划与专项计划根据计划的空间范围:综合性计划与专项计划根据计划的空间范围:综合性计划与专项计划根据计划的空间范围:综合性计划与专项计划 n n其中专业性计划可分为:销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计
11、划可分为:销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计划可分为:销售计划、物料计划、能力计划、其中专业性计划可分为:销售计划、物料计划、能力计划、新产品开发计划等新产品开发计划等新产品开发计划等新产品开发计划等2 2 2 2、调度概念:、调度概念:、调度概念:、调度概念:生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作,是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作,是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作,是生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作,是对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题,对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题,对执行生产作业计划过程中发生的问题
12、和可能出现的问题,对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题,及时采取措施进行处理、纠正偏差,保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差,保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差,保证按时完成生产任务、及时采取措施进行处理、纠正偏差,保证按时完成生产任务、实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段实现均衡生产的重要手段生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容n n生产前准备:生产前准备:生产前准备:生产前准
13、备:排产排产排产排产 生产资源准备生产资源准备生产资源准备生产资源准备 下达生产指令下达生产指令下达生产指令下达生产指令 生产组织与协调生产组织与协调生产组织与协调生产组织与协调 协调解决生产中问题(产能、物料、技术、工艺等)协调解决生产中问题(产能、物料、技术、工艺等)协调解决生产中问题(产能、物料、技术、工艺等)协调解决生产中问题(产能、物料、技术、工艺等)控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源控制生产进度、调配生产资源 生产相关安排(加班、调休等)生产相关安排(加班、调休等)生产相关安排(加班、调休等)生产相关安排(加班、调休等)n n生产总结:生
14、产总结:生产总结:生产总结:计划执行情况计划执行情况计划执行情况计划执行情况 问题及应对策略问题及应对策略问题及应对策略问题及应对策略计划与调度的关系计划与调度的关系计划与调度的关系计划与调度的关系 计划提前于生产制定,再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定,再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定,再好的计划也是基于一定的预计划提前于生产制定,再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或
15、失真较多,一方面计划本身将难以实现,条件部分不成立或失真较多,一方面计划本身将难以实现,条件部分不成立或失真较多,一方面计划本身将难以实现,条件部分不成立或失真较多,一方面计划本身将难以实现,同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现的或
16、可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。出现的或可能出现的问题的重要手段。计划员运筹帷幄、决胜千里,离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里,离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里,离不开调度员能征善战、计划员运筹帷幄、决胜千里,离不开调度员能征善战、左右逢源。左右逢源。左右逢源。左右逢源。第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研
17、讨1 1、什么是需求?、什么是需求?一、需求与预测管理一、需求与预测管理n需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)n需求的复杂性需求的复杂性n影响需求量的因素影响需求量的因素n需求的供应方式需求的供应方式 2 2、需求预测管理、需求预测管理n对预测的理解对预测的理解n需求的层次需求的层次n预测的类型预测的类型n做预测的基本原则做预测的基本原则3.3.预测的方式预测的方式n从需求预测从需求预测从需求预测从需求预测 n从历史预测从历史预测从历史预测从历史预测 n从项目预测从项目预测从项目预测从项目预测4.4.几种常用的预测方法几种常用的预测方法n 销售人
18、员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法n 专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法n 时间序列法时间序列法时间序列法时间序列法n 统计分析法(因果分析法)统计分析法(因果分析法)统计分析法(因果分析法)统计分析法(因果分析法)n 项目分析法项目分析法项目分析法项目分析法n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法1.1.生产计划介绍生产计划介绍二、生产计划管理二、生产计划管理n n生产计划的职能生产计划的职能n nn计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容计划的内容n n生产计划部及各计划处职责生产计
19、划部及各计划处职责n n生产计划部与相关部门的接口关系生产计划部与相关部门的接口关系n nn计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件计划的约束条件n nn计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤计划的编制步骤2 2、物料计划方法、物料计划方法 定货点方法定货点方法定货点方法定货点方法和和和和MRPMRP方法方法方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法定货点方法定货点方法1 1、由重新定货点发出订货信号、由重新定货点发
20、出订货信号2 2、适合于连续的独立需求、适合于连续的独立需求3 3、对所有项目进行预测、对所有项目进行预测4 4、平均库存量较高、平均库存量较高5 5、基于过去的需求作出决策、基于过去的需求作出决策6 6、逻辑简单、逻辑简单 MRP MRP方法方法1 1、按时间周期发出订货信号、按时间周期发出订货信号2 2、能处理不连续的相关需求、能处理不连续的相关需求3 3、仅对最终项目预测、仅对最终项目预测4 4、平均库存量低、平均库存量低5 5、面向未来的生产作出决策、面向未来的生产作出决策6 6、逻辑严密、过程复杂、逻辑严密、过程复杂1.1.生产周期法:生产周期法:三、生产计划编制方法三、生产计划编制
21、方法2.2.提前期法:提前期法:3.3.耗尽时间法:耗尽时间法:4.4.在制品定额法:在制品定额法:5.5.网络计划法网络计划法:6.6.项目管理法(项目管理法(PMPM):第一部分第一部分 计划与调度管理概述计划与调度管理概述 第二部分第二部分 生产计划管理生产计划管理 第三部分第三部分 生产调度管理生产调度管理 第四部分第四部分 标杆企业计划与调度管理标杆企业计划与调度管理 第五部分第五部分 现场研讨现场研讨一、调度管理的原则一、调度管理的原则1.1.生产调度的运作机制生产调度的运作机制n 调度在订单部门是一个重要岗位,是合同生产进调度在订单部门是一个重要岗位,是合同生产进度安排的决策者。
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