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Teaching Plan of Jht企业管理学讲义
第八章 人力资源管理
第八章 人力资源管理
第一节 劳动管理
一、劳动定额
（一）劳动定额的概念
劳动定额是指劳动者在一定的工作环境、技术装备和一定的劳动熟练程度条件下，按一定的质量要求，在一定的时间内应完成的工作量标准，或完成单位工作量所用的时间标准。
劳动定额在生产过程中主要表现为两种基本形式：一是用实物数量表示，叫产量定额；二是用时间数量表示，叫工时定额。二者在数值上表现为反比关系，在一定时间内产量定额越大，单位产量工时定额愈小。
不同形式的劳动定额，适用于不同的生产条件。在实际工作中企业可以根据自己的生产特点，采用不同形式的定额。在一般情况下，产量定额适用于大量生产的或生产对象单一，自动化程度较高的企业，如钢铁、煤炭、化工、建筑以及大批量生产的机械制造企业。工时定额适用于造船、重型机械等单件生产的企业和批量生产的机器制造业以及专门从事修理的行业。
劳动定额对加强企业管理具有重要的作用：
1.劳动定额是编制企业计划的依据。任何企业的生产都要有计划性，这样才能有效地运转。然而计划并非凭空捏造，必须要有科学的依据，劳动定额就是其中一个极为重要的依据。通过每人每天完成工作量的多少，来合理地安排采购计划、储备计划、人员配备计划以及协调相关联的各车间、各班组的供产关系、制定产品分配、销售计划等。只有科学合理的劳动定额，才能真正做到生产经营的科学性、计划性。
2.劳动定额也是贯彻生产责任制的重要条件。生产责任制的内容是包工，有了合理的定额，才能正确合理地包工，才能把任务具体明确地落实到个人或承包单位。
3.劳动定额是贯彻按劳分配、计算劳动报酬的依据。劳动定额可以衡量出劳动者付出的劳动数量和质量及对企业贡献的大小，以此使劳动报酬与实际劳动量相符，真正体现按劳分配、多劳多得的原则，尤其对于以计件工资制为主要分配方式的单位或项目更显得重要。
4.便于开展劳动竞赛。在企业内，由于每位员工工作性质不同，要求不一，因此他们之间没有可比性，即没有一个统一的量化标准用以直接比较，而劳动定额却可以克服这个弊端，成为评比考核各个员工工作成效的标准。通过考核完成劳动定额的数量和质量好坏，可间接地加以比较，使得企业内各车间、工段、班组及个人之间，开展合理的劳动竞赛，增强企业活力。
（二）制定劳动定额的基本要素
任何劳动定额都有量的标准和质量规定。一般劳动定额有以下四个要素组成：
1.数量标准。这是劳动定额的核心。劳动定额本身就是一个明确的数量值，它必须具有一定的先进性，不能太低，要有动员和鼓舞作用，一般是按先进平均数而定。这样，少数先进者一般都可以轻松完成；大部分人需经过努力才能完成，还有少数人完不成。因此劳动定额不能因为少数人完不成而降低，倘若每位职工都能轻而易举地完成，那就失去了其原来的意义。
2.质量标准。劳动定额的数量标准是指达到一定质量要求的数量。如果没有质量也就没有数量，质量不合格的数量再多也没用；对企业来说，既增加了残次品，又提高了成本，降低了效益。所以质量标准是劳动定额必不可少的要素，企业要把好质量关，即保质保量完成定额任务。
3.时间标准。劳动定额是指一定时间内完成的工作量或完成额定工作所用的时间。如果没有时间限制，劳动定额就不可能成立。
4.生产条件要求。同是一样的工作，生产条件不一样，劳动定额也各异，如手工操作、半机械化；机械化、自动化生产条件下不可能有统一的劳动定额。因此，劳动定额中必须要有明确的生产条件要求。如果企业的生产条件发生了变化；劳动定额也要随之修改和变化。
（三）劳动定额的制定方法
常用的劳动定额的制定方法有以下几种：
1.经验估计法。这是主要靠工作经验估计制定劳动定额的方法。它由定额员、技术人员、工人根据自己的经验，结合现有设备、工具、毛坯等具体条件和对生产工艺流程、操作方法的现场观察，经过分析与研究，并与类似产品定额比较，直接估定产品的劳动定额。在估定劳动定额时候，有粗略和详尽之分。粗略估计是按照整个工序进行估算；详尽估计是按工序的各个组成部进行估算。运用经验估计法制定的定额，群众基础好，易于掌握，工作量小，速度快。但对于构成定额的各种因素缺乏仔细分析和计算，容易受估计人员主观因素的影响，出现定额偏高或偏低的现象。该法在多品种小批量生产、单件生产、新产品试制和临时性生产中比较适用。
2.统计分析法。这主要是靠过去的统计资料制定劳动定额。运用这种方法时，必须占有大量的统计资料，并加以整理分析，结合过去和现在的生产技术和生产组织管理条件，再凭经验分析制定出新的劳动定额。这种方法比经验估计法更为准确，有大量的实际数据为基础，也容易被群众所接受。只要企业的统计资料可靠就可以采用此方法。
3.试工法。即通过实验、实践来确定定额。一般是当企业采用新工具、新设备或新项目时，对任务能完成多少心中无数，因此必须通过试验制定出新的劳动定额。方法很简单；即对某项作业项目组织一个或几个中等水平的劳动力进行实地操作。据此结果来确定劳动定额。
4.技术测定法。这是一种比较精确的定额制定法，就是通过劳动对象的整个劳动过程进行观察和记录，并对其影响工作效率的各个因素加以科学分析和研究，寻找改进劳动组织、合理利用机具、改进操作方法、合理利用工地等措施，在此基础上制定出有科学依据的劳动定额。
劳动定额不是固定不变的。随着生产力的发展，劳动生产率不断提高，劳动定额的标准也应随之提高。因此一定时期后，要改革和修订原来定额，使其符合实际工作情况，真正起到它应有的作用。就企业来三说，如何合理地制定劳动定额，要视企业具体生产条件、不同工艺和工种、工人的技术水平等情况而定。
二、劳动定员
(一)定员编制的基本原则
1．因事设职原则。从实际需要出发安排定员。企业的组织机构和各类人员的定员数量必须本着实事求是原则，要因事设人，不能因人设职；要根据企业的行业特点，经营状况，市场情况及管理需要设置人员编制。
2．精简高效原则。机构要简化，人员要精干，使每个人有专职，有饱和的工作量，避免人浮于事。效能高低是企业人员编制是否合理的最高准则，精简的机构加上有效的管理，就可能产生较高的效能．
3．先进合理原则。与行业类型和基本条件相似的企业相比，其机构精，定员少，非业务人员比例小，劳动效率相对高，同时企业定员又能保证正常的业务经营和管理的需要，又能使各项工作做好。另外，企业定员既要保持相对的稳定性，又要随经营情况的变化进行相应的调整。
(二)确定定员编制的方法
由于企业各类人员的工作性质和劳动特点不同，因而确定人员数量的方法也不一样：
1.按劳动定额定员。即根据企业年计划任务、年人均劳动定额和职工出勤率计算定员人数。这种方法主要用于业务人员的定员。计算公式是：
定员人数＝（年计划工作量÷年每人平均劳动定额）÷出勤率
采用这种方法，应按劳动定额相同的商品类别分别计算，各类商品的定员之和，即为业务人员的定员总量。
2.按岗位定员。根据企业内部的机构设置、岗位职责、工作量等因素确定定员人数，这种方法一般适用于管理人员、服务人员、辅助人员，他们的工作量大多不易精确计算，主要是根据其本身的专业技能水平，生产经营活动发展的客观需要，参考同类型规模大致相同企业的情况，并本着精简的原则，合理确定每个岗位的定员人数。
3.按比例定员。根据企业职工总数或营业面积或某一技术经济指标，按一定比例确定定员人数。这种方法一般适用于后勤服务人员的定员。后勤服务人员同职工总数或营业面积、或就餐、就医人数、儿童入托数客观上存在一定比例，因而按比例定员简便易行，切合实际。
4.按设备定员。根据企业拥有机器设备的数量，职工看管不同类机器设备的数量或应维修设备占全部设备的百分比确定定员人数；这种方法一般适用大中型自选商场。商业仓储企业或具有一定机械化水平的大中型零售；批发企业中技术、维修人员的定员”。
把按上述方法计算出来的各类定员人数相加，即可作为企业定员编制的备选方案。把备选方案与企业定员历史最低水平进行比较，与同类企业定员人数比较；与国家主管部门[规定的定员标准比较，结合企业的实际情况进行必要的调整，即可形成一定时期比较符合实际的定员编制。
三、劳动组织
(一)劳动分工
劳动分工，就是把企业的各项工作，按照它们的性质、特点、内容和工作条件，划分为若干工种或若干部分，分别由不同的职工去完成，使每一个职工从事一部分工作，成为整个劳动的有机组成部分。由此，劳动分工是一项非常复杂的工作，必须根据劳动的规律和特点，进行科学分工，一般来说，科学的分工要符合下列要求：
1）要使每个劳动者有足够的工作量。首先对完成某项工作，某个操作过程的劳动要有科学的定额，既要保证每个职工有足够的工作量，能充分利用劳动时间，做到满负荷、快节奏、高效率，又要实事求是，量力而行，确定切合实际的劳动数量指标和质量指标。其次，职工的工作量要与企业的分工精细程度密切配合，避免由于分工过细而造成的窝工浪费，同时要培养“一专多能”、“一精多艺”的人担任几种工作，达到最大限度地节约劳动力。
2）要使每个职工有明确的岗位和责任。企业的每个职工应该有自己确定的岗位、把各项工作落实到人，做到人人有专责，事事有人管。同时，对职工的岗位责任要具体明确，如工作数量、质量、完成期限都应做出明确规定。对不能用一个人完成的工作，应实行集体岗位责任制，由专人负责，规定其他成员的职责范围，这样，既可以避免职责不清，无人负责的现象，又有利于评定个人劳动成果。
3）分工形式要适当。企业劳动分工形式和分工程度，取决于企业的性质、规模、经营范围、业务技术要求、物质技术设备状况等一系列因素。一般来说，分工粗细要根据所需劳动的质和量而定，工作较简单，劳动量小的分工可以粗些，对那些规模大，经营范围广、业务技术要求高、物质技术设备复杂的企业，则要求分工细些。因此，不能认为分工越细越好，分工形式、程度不能人为提高，要从实际出发，做到恰当分工，提高劳动效率。
（二）人员配备
1.人尽其材
2.人事相宜
3.责任明确
（三）合理安排职工上班形式
商业劳动的特点决定了职工劳动必须与服务对象结合起来，只有当顾客购买了商品，职工的劳动才是有效劳动。上班形式，即在营业时间内分配劳动时间的形式。商业企业职工的上班形式决定于营业时间和顾客流动规律。营业时间应根据企业所在地区的服务对象、消费特点、企业类型、规模、经营商品种类等因素进行安排，既便利顾客购买商品，保证职工有劳有逸，又要符合经济核算，提高劳动效率，节约人力的原则。
目前，零售企业职工上班形式主要有：
1.单班制。在营业时间内，售货员同时上、下班，中午休息时留少数人员值班，甚至中午停业。这种上班形式适用于人员少、经营品种简单的小型商店。其优点是比较节约劳动力，没有交接班，物质责任较明确。缺点是营业时间较短，不能适应客流量大小变化调节人员，易出现忙闲不均的现象。
2.多班制。指在一个商店里根据一天的客流量的大小把职工分成两个或三个班次，实行固定倒班的上下班形式。在营业时间的衔接上，有的企业两班或三班人员有交叉，有的企业没有交叉。这种上班形式，要求有较多的售货员，宜于在规模大、营业时间长、顾客来店人数较均衡的商店中实行。这种形式，虽然可以延长营业时间，便利顾客，但不能根据顾客流动规律调整上班人数，还易出现物质责任不清的矛盾．目前，为数较少的企业实行这种上班形式。
不同的企业由于各种条件不同，可根据本企业的具体情况，采取灵活多样的上班形式。目前，在国外一些企业中有两种较新的工作时间组织形式，下面分别加以介绍。
3.弹性上班制，又叫灵活上班制；这种上班制规定，每人每天原则上工作8小时，每周四十或四十八小时，但允许有一定的机动。在一天之内，除规定不准机动的时间，其余工作时闻，由售货员自己安排，或早上班早下班，或晚上班早下班，或早晚各上班一段时间。在一周内，一天的工作小时可以长于8小时，也可以短于8小时，但周总工作时间须满40一48小时。在周与周之间，也可以互相弥补，只要求两周内平均每周工作40至48小时即可。弹性工作时间，对照顾家庭困难的职工有一定的好处，可以减少职工的事、病假及迟到、早退现象，同时能减轻交通压力，减少生产经营管理费用。但这种上班形式也存在许多缺点，例如不利于开展集体活动，劳动管理复杂，生活服务设施的工作时间拉长。而且不是所有的工种都能实行弹性工作制。目前，我国少数企业也在试行。车试行。
4.非全时工作制。这种工作时间制度，就是让两个人共同承担一个全时工作职位，或把一个工作班分成两部分，由两个人分担，职工薪金和待遇按实际工作时间长短计算，每个职工在一周可以连续工作若干天，但必须少于40小时，每个工作日须少于8小时。这种制度有利于缓解就业矛盾，因而目前西方许多国家实行这种工作制度。
四、劳动报酬
劳动报酬是指劳动者为企业付出劳动后应得到的经济补偿。我国实行的是按劳分配原则。如何体现这一基本原则，既关系到企业广大职工的合法权益能否得到保障，又关系到职工积极性的
提高。因此，对于企业的劳动报酬必须认真加以分析研究。目前企业劳动报酬的形式主要是：工资、奖金和津贴。
（一）工资
工资是企业职工的基本收入来源，是按劳分配的基本体现。企业根据生产经营特点和激励的方式及目标，确定采用何种工资制度。
1.结构工资制
结构工资制就是把职工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能的制度。它克服了原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂在一起，来确定工资等级而带来的某些弊病。
结构工资制，一般有下列四个组成部分：
1）基础工资。这是职工工资收入中的基本部分，是维持劳动力简单再生产，保障职工基本生活条件的工资收人。基础工资总额应该和职工基本生活需要的消费物价挂钩．随着生活水平的提高而逐步提高。
确定这部分工资，一种方法是不分工人和干部，统一规定相同的工资数额。另一种方法按照本人的标准工资规定一定的比例计算出基础工资数额。由于各人的标准工资不同，基础工资数额也各不同。
2）岗位职务工资。这是按照各个岗位(职务)的工作繁简、劳动轻重、知识技术含量、责任大小和劳动条件等因素，分别确定其工资等级的数目和工资标准的起止点，并规定一个技术（业务）等级标准分几个工资等级，同时考虑脑力劳动和体力劳动的差别，对工人和管理人员分别实行两种不向序列的工资标准。岗位(职务)工资随职工的职务、技术岗位的变化而发生变化，它可以激励职工努力学习和提高业务技术水平。
3）年功工资。就是按职工工龄长短和单位工龄应计的工资额而确定。它鼓励职工热爱本职工作，该部分工资是随着工龄增长而逐年增长，主要是鼓励职工为企业工作，热爱本职工作。
4）奖励工资。就是以基础工资和岗位(职务)工资为基础，把职工的收入和企业的生产发展、经济效益及本人贡献大小相结合，联产、联利，多超多得，少超少得，不超不得。
结构工资制的构成可根据企业的具体情况适当进行调整。结构工资制既能发挥工资物质鼓励作用，又能保障职工的基本生活条件。
2.岗位等级工资制
岗位等级工资制就是根据职工所在岗位的不同，以及同一岗位内技术复杂程度的不同所划分的等级，确定职工工资的制度。它比较适合于机械、化工、电子、轻工等行业的部分工种，特别适合于流水线上不同工种不同工序的特点。
1）岗位等级工资制的特点
①体现了岗位之间的差别，克服了工资处于同一起点、同步升级、技术复杂岗位与简单辅助岗位的职工工资拉平，甚至出现倒置的不良现象。
②体现了职工在劳动成果上的差异，成功地解决了集体操作的流水线上，劳动者之间的技术素质高低、应变能力大小和劳动成果高低在工资上的差别问题。
③有利于解决专业工龄短但劳动成果大，或从事有毒，有害工种的职工得不到相应报酬的矛盾。
2）岗位等级工资制的实施
①对岗位进行分析、分类。根据工作评价的原理和方法，依据定员、定额标准，从企业实际出发，制定岗位分类的结构、要素和标准。如有的行业规定的岗位分类结构包括：技术高低、责任轻重、劳动强度大小、劳动条件好坏等几个部分。每个部分又分为若干要素，如技术高低可划分为技术难易、专业知识深浅、工作期长短等要素。每个要素又由一些相关标准所构成，如技术难易可由技术精度、操作形式等标准所组成。
②采取要素测评分数计算方法划分岗位类别。
③根据各类岗位不同的分数值和按劳分配原则、确定各类岗位工资标准。
④以经营责任制为中心，制定岗位等级考核标准。考核内容有岗位责任、操作能力、劳动定额、技术要求、质量指标、专业工龄、文化程度等。
⑤应制定相应的管理制度，如进岗升级管理办法，换岗、退岗工资管理办法等。
3.保密工资制
保密工资制是灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对职工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些独资企业、合资企业中比较常见。
1）保密工资制的主要内容：职工的工资额由厂方根据操作技术的复杂程度及职工操作的熟练程度与职工当面协商确定。其工资额的高低主要取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的职工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的职工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果职工对所得的工资不满，可以与厂方协商调整。如果双方都同意．可履行新的工资额。当然员工也可以因工资额不符合本人要求而另谋高就，企业也可因无法满足职工的愿望而另行录用其它员工。厂方和职工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。
保密工资制的利弊及实施条件：
①有利于职工内部不在工资上相互攀比减少矛盾。
②工资由厂方和职工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于职工调动积极性。
③工资水平随着企业经营状况和劳务市场的供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间合理的比例关系。
④有利于职工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
⑤保密工资制容易出现从事同一工作而同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使那些素质较低的企业管理人员从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低或其它侵犯劳动者利益等不合理现象。
要实行保密工资制必须有健全的劳务市场，便于企业和职工双向选择。同时，加强企业的自我约束能力，建立相应的配套制度、劳动合同仲裁机构，正确处理有关矛盾和纠纷，均可防止上述不良现象的发生，保护劳动者的正当收入。在实施条件不具备时，不宜采用。
4.浮动工资制
浮动工资制是把职工工资的多少和企业经营效果及职工劳动成果结合起来，挂钩浮动的一种工资制度。企业经营效果好，职工劳动成果多，职工工资额就上升，反之就下降。目前实行的浮动工资。有联产、联利的，也有联系各项经济指标的；有劳动报酬大部分浮动的，也有将一部分基本工资和奖金、津贴捆在一起浮动的；有工资级别能升能降浮动的，也有企业内部浮动升级的等等。浮动工资制有助于调动职工的积极性，更好地体现按劳分配的原则。
5.计时工资制
计时工资制是根据职工的实际工作时间和劳动者的工资等级以及工资标准来核算和支付劳动报酬的工资制度。计时工资一般分为：小时工资、日工资、月工资。计时工资制适应性强，实行范围广，比较简单易行。
由于计时工资只能反映职工的技术熟练程度、劳动繁重程度D动时间长短的差别，不能全面反映同等级职工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差别，在一定程度上容易造成平均主义。所以，企业在实行计时工资时，可普遍实行奖励制度，以弥补计时工资制的不足。
6.计件工资制
计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单价计算职工劳动报酬的一种工资制度。是计时工资的一种转化形式。只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。
1）计件工资的种类。计件工资有直接无限计件工资、间接计件工资、累进计件工资和集体计件工资等形式
①直接无限计件工资。是按照职工单位时间内所生产的合格产品数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。
②间接计件工资。不是根据职工本人的工作量，而是依据其所服务的主要生产工人的生产(工作)成果计算工资的工资形式。它适用于某些辅助工种。条件是本工种的生产成果无法直接计量，而工作的好坏又与主要生产工人的产量、质量有直接联系和影响。因此可根据其所服务的主要生产工人的成果计算工资。
③累进计件工资。是职工完成产量定额的部分按一般计件单价计算，超额部分按更高的、累进的计件单价计算的工资形式。这种工资形式与生产任务结合密切，对职工物质鼓励作用较大，适用于劳动强度大、劳动条件差，增产特别困难、但又迫切需要增产的企业或工种。
④集体计件工资。是按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。它适用于机械设备和工艺过程要求职工集体完成某种产品或某项工程，而又不能直接计算个人的产品数量和质量，或者虽然可以统计计算个人的产品数量和质量，但生产过程要求在上下工序之间或班次之间密切协作，生产力能顺利进行的连续性生产岗位等情况。
2）实行计件工资制的条件。合理的计件工资制，必须在具有一定管理水平基础的企业中实行。其主要条件是：
①职工的生产成果能够统计计量。
②企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而不是单件小批生产。
③有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有效健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。
④有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证职工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订定额的制度。
（二）奖金
奖金是企业对劳动者超额劳动支付报酬的一种形式。企业中奖金形式，可以根据本企业的实际情况，自行创造和灵活运用。
通常采用的奖金形式有以下五种。
1.综合奖。以职工集体或个人全面完成各项指标作为得奖条件。其奖励条件比较全面，有利于促进职工全面完成计划。
2.单项奖。以职工集体或个人完成某一项指标作为得奖条件。这种形式是以完成其有关指标作为前提条件。规定的有关指标来完成，就不能获得与其相关的单项奖。单项奖的奖励条件明确、单一，有利于促进职工集中精力解决生产中的关键性问题。
3.超额奖。以职工集体或个人超额完成任务作为得奖条件。这种形式是以具有先进合理的定额作为条件，以超额为特征的。计奖方式有两种：一种是基本奖加超额奖。另一种仅有超额奖，
这种奖励形式。有利于促进职工完成或超额完成任务。
4.合理化建议奖。以职工提出有实效的合理化建议作为得奖条件。这种形式的奖励条件，主要是合理化建议对改善企业经营管理、提高企业经济效益确实有效。此奖有利于鼓励职工献计献策，多提有实效的合理化建议，改善企业生产、技术、经济、管理等各方面的工作。
5．其他特殊奖。除上面四种形式外，其他方面为企业生产经营活动作出特殊贡献，付出超额劳动，需要以奖金形式加以表现，也可以给予奖励。例如优质服务，协作竞赛，为全局利益而发起临时突击性工作等。总之，企业不能拘泥于已有的几种形式，可切合实际，创造出更多、更有效的奖励形式。
奖金发放的原则是；上不封顶，下不保底，超过限额，征收奖金税，所以，企业要想充分发挥奖金的补偿和鼓励的正向作用，消除其负作用，同时又不激发奖金。必须注意做好以下四项基础工作：
1）奖励条件要合理，奖金标准要适当。奖金是职工多劳多得、超额劳动的报酬，同时也是对职工为企业多作贡献的物质赞誉。多劳者多奖，少劳者少奖，没有超额劳动或没有特殊贡献的不奖；奖励标准也要适当。
2）根据奖励条件规定的有关项目，如数量、质量、消耗、安全等具体指标，及奖金标准直接计算奖金。
3）实行奖励，要以正常的生产经营活动为基础。如生产较为正常、任务饱满，原材料燃料和零部件的供应有保证；生产成果都有数据考核，有先进合理的劳动定额和原材料消耗定额，并有详细的原始记录和统计资料为依据等。同时，奖励项目、奖励条件、奖金标准、奖励方法、计奖单位等，都要拟定具体规章，照章办理。这样做，可以使企业的奖励工作逐步完善化。
4）经常疏导奖励工作中职工的思想认识问题。在奖励工作中，要教育职工自觉地为企业、为集体多作贡献，不能只为奖金而工作。要纠正有关部门企图依靠奖金解决一切问题的错误作法，帮助全体员工正确认识奖金的作用，处理好与奖金相关的各种关系，使奖励工作确有成效。
（三）津贴
津贴是贯彻按劳分配的又一种补充的劳动报酬形式。它是对那种劳动强度大、劳动条件差的工种特别是那些繁重、艰苦、复杂或有损害健康等特殊劳动的一种补偿报酬。如矿山、井下、高温、冶炼、高空、海上、野外、夜间作业等工种，在同样的劳动时间内耗费的脑力和体力比其它工种多，对多耗费的劳动，企业应该给予必要的物质补偿，以恢复体力；保证劳动者能继续正常的劳动。又如，从事有毒有害工种的劳动者，必须给予必要的物质补偿，用以恢复职工的健康，减少对职工身体的损害。对于这些特殊条件下的物质补偿，一般采用津贴的形式，如井下津贴、高温津贴、海上津贴、野外津贴、夜班津贴、保健津贴等。
津贴标准应按照国家及企业有关规定的办法执行。津贴在工资总额中支付。它是支付给特殊劳动条件下职工的报酬。随着职工劳动条件的变化，原来的津贴对象、数量等也应随之变化。
工资、奖金和津贴．是一套互相制约、互相补充的劳动报酬形式，是贯彻“各尽所能，按劳分配”原则的重要形式。
第二节 员工积极性的激发
一、激励的概念
管理学中的激励，是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。即“让别人做你想做之事”。
正确理解这一概念，必须注意以下几点：
1.激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性，而不单是提高组织成员的行为效率
因为提高效率既可用提高积极性的方法，使成员自觉主动行动，又可用强制的方法，使他们被迫行动。而后一种方法不是组织行为学的方法。积极性可分为：①责任心；②主动性；③创造性；④奉献精神。责任心、主动性、创造性都有个人动机，而奉献精神则全无个人动机。奉献精神强调人们所思、所想都是如何更有利于组织，组织的目标完全取代个体的目标，组织目标的需要就是个体的需要，即真正意义上的无私奉献，这是积极性的最高境界。组织行为学认为，这只有在极端特殊的情况下才可能产生，大多数情况下，它仅是一种理想，因此不宜作为激励的目标。一般意义上的激励目标应是有动机的积极性。
2.调动积极性方法是激发个体的动机
组织行为学始终把个体的动机作为个体行为的原始动力。认为，在个体没有行为动机时，管理者应想办法激发他的动机。动机产生后，管理者要想办法使动机保持下去，并逐步增强，而成为主导性、优势性动机，进而促使动机转化为行为。因此，严格地说，激励对象不是行为，而是动机。
3.所激发的动机要有利于组织目标
成员的动机结构取决于其需要结构。在成员的众多需要中。只有那些具有明确目标的需要才有可能转化为行为动机。因此让成员把自己的需要与组织目标联系起来，就可能产生有利于组织目标的动机。而这正是激励的关键所在。激励就是要使成员产生有利于组织目标的动机，并保持强化这种动机，使这种动机变为优势动机，转化为指向组织目标的工作行为。根据这个含义，激励也可理解为“就是让成员认为，完成工作目标是满足自己需要的最佳途径，从而积极工作”。
二、激励理论
较为系统的激励理论是在西方国家产生的。西方心理学家、管理学家、行为科学家从各个角度研究人的行为与动机，形成了各具特色的激励理论。
（一）需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahanMaslow)提出的需求层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。
并且他断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为五个层次，即：
1.生理需要(Physiologicalneeds)。食物、水、住所以及其他方面的生理需要。
2.安全需要(Safetyneeds)。保护自己免受身体和情感伤害的需要。
3.社会需要(Socialneeds)。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
4.尊重需要(Esteemneeds)。内部尊重因素包括自等、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
5.自我实现需要(Self—acfualiZationneeds)。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
由于每个人的需求各不相同。因此主管人员必须了解其组织成员要满足的是什么需求，并用因人制宜的方法来对待人们的各种需求，以达到激励的目标。
（二）成就激励理论
20世纪50年代美国哈佛大学的心理学家大卫·麦克利兰(Davial McleUand)认为人在生理和安全得到满足的前提下，最主要的需要有三种。
1.成就需要(Needforachievement)。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
2.权力需要(Needforpower)。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
3.归属需要(Needforaffiliation)。建立友好亲密的人际关系的愿望。
麦克利兰对三种需要简要解释如下：
一些人有强烈的内驱力，极力将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，他们追求的是个人的成就感而不是成功所带来的奖励。可以将这种内驱力称为成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时的明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
权力需要是指影响、控制别人的一种愿望或驱动力。具有高权力需要者对施加影响和控制表现出很大的兴趣，喜欢“承担责任”和寻求领导地位，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。
不同的人对上述三种基本需要的排列层次和所占比重会有所不同，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。其基本观点是：
第一，成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。
第二，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。
第三，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。
第四，通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。这一点对管理者最具启发性。管理者固然要尊重员工的目前需要，并设法子以满足，但更重要的是应按照组织目标重塑职工需要。注重成就教育强化成就动机，培养更多的高成就需要的人，是管理者的一项重要任务。
（三）双因素理论
50年代末，家赫茨伯格(HeMberg)提出了激励——保健理论简称“双因素理论”。他认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。
赫茨伯格的结论来自他及同事对一些特定职业者的调查。赫茨伯格等将调查的结果，按满意与不满意的因素作了综合分析。
研究的主要成果说明，导致对工作满意的因素往往与本身的特点和工作内容有关，如成就、认可、工作本身的特点、责任感、提升和发展等因素。这类因素对职工能产生直接的激励作用，故称为激励因素。人们感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关，如公司政策和行政管理、工作监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、个人生活、地位、安全等。这一类因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪甚至消极怠工或罢工行为。如果改进则能预防和消除职工的不满，但不能使职工变得非常满意，不能充分激发其积极性，就像卫生保健只能防止疾病，而不能医治疾病一样，故称为保健因素。
赫茨伯格认为传统的“满意——不满意”观点(认为满意的对立面是不满意)是不确切的。他认为产生工作满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的，工作满意的反面是没有得到满意，而不是不满意；工作不满意的反面是没有感到不满意，而不是满意。没有满意和没有不满意是激励的“零状态”。与工作内容紧密联系在一起的激励因素如能得到改善，使之产生满意感和持久的积极性，往往能给组织成员以很大程度的激励。这种激励是一个人在D行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足的激励，可称为内在激励。而与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，会导致职工的不满，甚至严重挫伤职工的积极性。这类因素如果处理得当，则能防止职工产生不满情绪，防止反向激励，但不能持久有效地激励人的积极性，只是维持激励处于“零状态”。这种激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，可称为外在激励。
赫茨伯格重视和强调内在激励，是一个重要的、有时代意义的新观点。这对推动现代管理的发展，对注重工作本身的满足，对职工的激励具有重要指导价值。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是相吻合的，但比需要层次理论更进了一步。他认为并不是所有需要层次的满足都能激励职工的积极性，有的需要的满足只会使人感受到外在的、有限的激励作用。
（四）期望理论(Expectancythery)
是美国心理学家弗鲁姆(victorvrMm)提出的；其基本观点是：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会被激励起来采取这一特定行动。
弗鲁姆认为，对人进行激励会导致他做出努力，他的努力会导致一定的工作绩效，而绩效会带来各式各样的工作结果，结果可以是积极性的，也可以是消极性的。
1.努力与绩效之间的关系，弗鲁姆称之为“期望”。所谓期望，是指一个人对自己的努力所带来绩效的可能性有多大的主观愿望。这个期望概念和激励状态有什么关系呢?假使你是按理性行事，你就不会去干那种不能获得一定绩效的工作。所以，这个理论的第一个因素是期望。
2.绩效与结果之间的关系。弗鲁姆用一个变量来表示两者之间的关系，这个变量叫媒介性(或工具性)。媒介性是指一个人认为他作出的一定绩效同他想得到的结果之间的联系如何。这二者之间的联系可以是正值，也可以是负值。当媒介性是正值时，意味着个人认为自己作出的一定绩效会导致期望的结果；若媒介性是负值，那么你作出的一定绩效就会导致与期望相反的结果。
3.“结果”变量评价。个人所得结果是否具有吸引力，决定着激励的程度。个体人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低，是个体对这一成果或目标有用性的主观估计，这个概念称为效价。效价也称为期望价值。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时，效价值为零；当个人宁可不要出现这种结果时，效价值为负值；反之，当个人多少希望达到预期结果时，效价就为正值；当个人强烈期待出现预期结果时，效价值就很高。总之，只有在效价值大于零时，个体才会有一定的动力，效价值越高，动力越大。
综上所述，激励力量(动力)的大小取决于个体某一行动的期望价值(效价)和个体认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式表示为：
激励力量＝期望价值×期望概率
期望理论的公式告诉我们，一种激励因素的激励作用的大小取决于其期望价值(正值、负值或零)和期望概率(取值在0—l之间)。即当期望价值很高，同时实现目标的概率也很高时才出现强激励作用。管理者在应用期望理论时应注意如下几个方面的问题：
⑴确立目标要适宜。适宜的目标才会给人以期望，使人产生心理动力。
⑵处理好成绩与奖励的关系，提高绩效与奖励的关联性。
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