薪酬策略与薪酬结构.ppt
《薪酬策略与薪酬结构.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪酬策略与薪酬结构.ppt(61页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、薪酬策略与薪酬结构设计薪酬策略与薪酬结构设计朱勇国朱勇国 E-mail: 电话:电话:137010178402024年年3月月18日日研讨目的帮助大家了解薪酬管理基本概念了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点1.从公司角度:从公司角度:吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才2.从从员工角度:工角度:保健保健-激励激励需求需求层次次激励激励激励激励员员工,达成企工,达成企工,达成企工,达成企业业目目目目标标为什么要进行薪酬设计?广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期股票期权、股票增、
2、股票增值权、限制性、限制性股票、虚股票、虚拟股票股票长期激励期激励养老金养老金计划、社会保划、社会保险、长期薪酬期薪酬计划划短期激励短期激励工工资、津、津贴、福利、福利福利、培福利、培训与教育、商品与教育、商品奖励、旅游励、旅游奖励、象征性励、象征性奖励、假期励、假期奖励励以以以以职职位位位位为为核心核心核心核心层级架构架构经典典/传统组织军队/政体政体关注关注职位位以以以以业绩为业绩为核心核心核心核心结构虚构虚拟化化业绩易量化易量化销售售/传销公司公司关注关注结果果以能力以能力以能力以能力为为核心核心核心核心弹性性结构构项目运作模式目运作模式大学大学/咨咨询机构机构关注技能关注技能薪酬体系的
3、差薪酬体系的差别大多数大多数大多数大多数组织组织 是混合型是混合型是混合型是混合型不同的组织形式,不同的薪酬模式3 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的组织形式,不同的薪酬模式以以以以职职位位位位为为核心核心核心核心Pay for PositionPosition以以以以业绩为业绩为核心核心核心核心Pay for Performance Performance以能力以能力以能力以能力为为核心核心核心核心Pay forPersonPerson薪酬体系的发展(美国)90年代年代70-80年代年代50-60年代年代丰富多丰富多样(职位位评估、估、胜任力任力标准、准
4、、业绩评估等等)估等等)标准化准化职位位评估体系估体系细致的人才市致的人才市场调查单一一职位位评估体系估体系有限人才市有限人才市场调查评估工具估工具个人个人胜任力、成就任力、成就为基基础的内部公平的内部公平+市市场价价值职位价位价值为基基础的内的内部公平部公平+市市场价价值为基基础的外的外部部竞争力争力工作性工作性质为基基础的的内部公平内部公平管理目管理目标按个人表按个人表现决定工决定工资和其他薪酬和其他薪酬职位决定基位决定基础报酬酬 业绩决定其他薪酬决定其他薪酬以以职位决定位决定报酬酬薪酬确定原薪酬确定原则飞速速变化与化与发展展变化加快化加快基本不基本不变经济形形势等等级薪酬薪酬宽带薪酬薪酬
5、薪酬体系设计_ 基本矛盾内部公平 vs.外部竞争力保障 vs.激励易于管理 vs.多样化需求企业支付能力 vs.员工需求&市场价格薪酬体系结构示意图如何管理薪酬如何管理薪酬体系?体系?关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法和方法是薪酬体系是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和如何核算和发放薪酬?放薪酬?关注不同的性关注不同的性质、层级的的员工的薪酬工的薪酬结构构和核算方式差和核算方式差异异是薪酬与是薪酬与绩效效管理的接口。管理的接口。如何确定如何确定员工工收入水平?收入水平?关注关注职位价位价值 vs.员工收入工收入标准的关系准的关系是薪酬体系是薪酬体系设计
6、的核心部分。的核心部分。企企业准准备支付支付多少?多少?关注企关注企业经营绩效效 vs.支付支付能力的关系能力的关系以及薪酬以及薪酬总额在企在企业各部分各部分之之间的公平、的公平、有效的分配。有效的分配。薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬薪酬薪酬薪酬结结构构构构总额总额管理管理管理管理薪酬薪酬薪酬薪酬标标准准准准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企企业薪酬薪酬设计的指的指导原原则一、薪酬策略:基本原则在在这三条基本原三条基本原则的基的基础上,不同的企上,不同的企业、同一企、同一企业在不在不同的同的发展展阶段,都会有不同的薪酬策略段,都会有不同的薪酬策略支付效率支付效率内部公平性内部公平性外部外
7、部竞争性争性企企业人力人力资源市源市场员工工薪酬的水平策略和结构策略水平策略领先型策略(基于一流人才)追踪型策略(基于竞争对手)落后型策略(基于经营成本)2.结构策略薪酬重心的倾斜内部水平差距薪酬等级策略统一性与差异性个体与团队薪酬策略薪酬决定的权限划分薪酬策略的决定因素企业文化企业战略和竞争策略企业生命周期企业支付能力工作本身的特性人力资源市场薪酬策略:示例薪酬薪酬水平策略水平策略影响因素影响因素竞争战略竞争战略企业生命周期企业生命周期工作可替代性工作可替代性竞争性策略竞争性策略成本领先成本领先初创期初创期高,如低层工作人员高,如低层工作人员追踪性策略追踪性策略人才领先人才领先成长期成长期低
8、,如管理低,如管理/技术人员技术人员落后性策略落后性策略成熟期成熟期衰退期衰退期不同公司拥有不同的薪酬策略结果果导向向人本关人本关怀战略目的略目的3.华为2.Motorola1.Cisco经营成本成本3.宗申摩托宗申摩托薪酬策略组合高高层层 行行业业最最优优水平水平 激励性薪酬激励性薪酬结结构构 长长期激励期激励为为主主导导中中层层 适度适度领领先:行先:行业业中上水平、地区中上水平、地区75%75%以上以上 保障保障+激励激励 长长、中、短期相、中、短期相结结合合基基层层 行行业业最最优优 激励激励+保障保障 成本控制:成本控制:地区中等水平地区中等水平 短期激励主短期激励主导导 行行业业最
9、最优优 短期激励短期激励 成本控制:成本控制:地区中上水平地区中上水平 保障保障+激励激励研研发发生生产产销销售售职职能能薪酬策略矩阵薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构主要目标主要目标主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留优保留优秀员工秀员工提高工提高工作效率作效率认同个认同个人贡献人贡献提高公提高公司业绩司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分 基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长期性奖励报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分 自选式的自选式的 医疗医疗 购房购房 养老金养老金非报酬性的
10、奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励 职业发展职业发展 认同计划认同计划 绩效考评绩效考评 子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施 进修学习的休假进修学习的休假最重要次重要无关二、薪酬总额_企业支付效率的体现外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩经营绩效分析效分析效分析效分析政策法政策法政策法政策法规规分析分析分析分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略公司支付能力公司支付能力员工期望与感受员工期望与感受政策约束政策约束市场竞争需要市场竞争需要三、薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作
11、分析工作分析薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级职位定级职位定级个人定级个人定级个人定级个人定级评估估职位价位价值是保是保证薪酬内部公平性的基薪酬内部公平性的基础评估估员工工贡献和能力:献和能力:是是对员工个体工个体贡献的承献的承认和激励和激励评估市估市场价格价格、公司支付能力:公司支付能力:保保证企企业支付效率和外部支付效率和外部竞争力争力工作分析组组织织结结构构构构业业务务流流流流程程程程人人人人员员特特特特性性性性职位在位在组织体系中体系中的位置的位置上下上下级关系关系职位位编制制职位在流程体系中的位置位在流程体系中的位置工作使命与工作使命与职责工作工作产出与工作出与工作标准
12、准职位位对任任职人人员的要求的要求知知识、技能、技能教育、教育、经验工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析的核心成果:职位说明书使命使命使命使命 主持年度主持年度主持年度主持年度产产品品品品战战略、新略、新略、新略、新产产品开品开品开品开发发和和和和营销营销活活活活动计动计划划划划的制定和的制定和的制定和的制定和实实施施施施 参与参与参与参与设设置所置所置所置所负责产负责产品品品品线线的的的的销销售目售目售目售目标标和和和和奖奖励制度励制度励制度励制度 确保确保确保确保负责产负责产品品品品线线的市的市的市的市场场份份份份额额、利、利、利、利润润和投和投和投和投资资回回回回报报的的的的最大化最
13、大化最大化最大化领导领导或参与的关或参与的关或参与的关或参与的关键键程序程序程序程序 业务计业务计划制划制划制划制订订程序:参与程序:参与程序:参与程序:参与/制制制制订订 关关关关键键客客客客户户管理程序:提供管理程序:提供管理程序:提供管理程序:提供输输入入入入 渠道策略与管理程序:提供渠道策略与管理程序:提供渠道策略与管理程序:提供渠道策略与管理程序:提供输输入入入入 促促促促销销程序:制程序:制程序:制程序:制订计订计划及划及划及划及执执行行行行 新新新新产产品开品开品开品开发发程序:程序:程序:程序:驱动驱动/执执行行行行/协调协调 定价程序:定价程序:定价程序:定价程序:执执行行行
14、行 品牌管理程序:提供品牌管理程序:提供品牌管理程序:提供品牌管理程序:提供输输入入入入职责职责与任与任与任与任务务 产产品品品品战战略:略:略:略:负责负责所所所所负责产负责产品品品品线线策略的制定,包括策略的制定,包括策略的制定,包括策略的制定,包括产产品品品品组组合的管理、合的管理、合的管理、合的管理、产产品定位和定价品定位和定价品定位和定价品定位和定价 新新新新产产品开品开品开品开发发和推广:主持及推和推广:主持及推和推广:主持及推和推广:主持及推动动新新新新产产品开品开品开品开发发和推和推和推和推广,以及广,以及广,以及广,以及对对内和内和内和内和对对外的新外的新外的新外的新产产品市
15、品市品市品市场场沟通和新沟通和新沟通和新沟通和新产产品品品品培培培培训训 业务业务目目目目标标:“负责负责”产产品品品品线线的的的的损损益表,益表,益表,益表,驱动财务驱动财务和和和和业务业务目目目目标标的的的的实现实现 销销售目售目售目售目标标:参与制定:参与制定:参与制定:参与制定产产品品品品线线的的的的销销售目售目售目售目标标和所和所和所和所负责负责产产品的品的品的品的销销售售售售奖奖励励励励办办法法法法(预预算算算算)营销营销活活活活动动:制定:制定:制定:制定/实实施施施施产产品品品品线线具体广告和具体广告和具体广告和具体广告和/促促促促销销方案方案方案方案关关关关键绩键绩效指效指效
16、指效指标标(KPI)KPI)财务财务指指指指标标:产产品品品品线销线销售售售售额额、毛利、毛利、毛利、毛利、营业营业利利利利润润的的的的业务业务目目目目标标完成度完成度完成度完成度 客客客客户户/市市市市场场指指指指标标:产产品品品品线线市市市市场场份份份份额额、消、消、消、消费费者的者的者的者的满满意度意度意度意度 行行行行为为指指指指标标:对对市市市市场场跟踪的跟踪的跟踪的跟踪的积积极性、及极性、及极性、及极性、及时时性;和性;和性;和性;和销销售及研售及研售及研售及研发发部部部部门门合作的主合作的主合作的主合作的主动动性及性及性及性及团队团队精神精神精神精神其它其它其它其它(管理(管理(
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 策略 结构
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。