CP+教练技术笔记PPT课件.ppt
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1、CP学员笔记目 录第一章 教练理论第二章 教练能力第三章 教练步骤第四章 生命计划2CP学员笔记n 第一章 教练理论教练的对象改变思维模式?什么时候教练?了解自己固有的管理模式什么是教练?(发挥的作用)教练与被教练者的关系教练的信念与心态3CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 教练的对象教练的对象 解决企业的困难,人是关键!对人不对事!是教练的特点!教练的对象是?谁 通常讲,对事不对人!教练技术的对象是人,是人的心态与信念!事人4CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式(死火)改变思维模式(死火)当面对改变的时候,人很容易“死火”。此时人很容易关注失去了什么,焦点放在损失
2、上,而不易将焦点放在机遇、学习提升上。抗拒、否定接受、学习批判启发VSu人面对改变的两种模式 教练的工作是将面对改变而“死火”的客户,改变其态度由批判转向启发。这是教练技术的最大价值!唯一的不变就是改变5CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式(自我提升)改变思维模式(自我提升)改变是教练技术的土壤,没有改变是不需要教练的。需要改变的是扩大人的安全空间。穿衣服用改吗?一般聊天上台演讲的改变。批判抗拒、否定启发接受、学习人会自由选择自我破坏自我提升6CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练(清晰对象)什么时候教练(清晰对象)高意愿低意愿低技能高技能决定引导授权教练
3、对低意愿、高技能的人教练才有效!7CP学员笔记高意愿低意愿低技能高技能人优秀人才优秀人才技术技术心态心态授权授权决定决定引导引导教练教练目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上,发挥最大的价值。第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练(教练心态)什么时候教练(教练心态)8CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式(清晰)了解自己固有的模式(清晰)n 了解自己固有的管理模式倾向,避免学习干扰。顾问型辅导型执行公司规章制度实施行政指令定出公司的长远目标和策略让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力支持被情绪影响工作的员工处
4、理冲突的情况 最易对教练学习产生干扰的模式是顾问型。教练过程中很容易给对方方法,走去“技术”方面,偏离心态的方向。关注结果关注结果关注对方做什么 关注做些什么关注做些什么 关注对方发生什么关注对方发生什么 负责策划性工作负责策划性工作 具监管能力具监管能力 参与统筹事物参与统筹事物 以指导为主以指导为主 帮助解决问题帮助解决问题 分析有关资料和数据分析有关资料和数据 提供专业的建议及意见提供专业的建议及意见给予指引及方向给予指引及方向 重视对方的强项,支持重视对方的强项,支持他做的更好他做的更好 令对方达到卓越的水平令对方达到卓越的水平 注重未来的成就注重未来的成就 舒缓对方的情绪舒缓对方的情
5、绪 着重已发生的事情着重已发生的事情 给予心理帮助给予心理帮助 协助对方纠正行为协助对方纠正行为监控型教练型9CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式(对比)了解自己固有的模式(对比)两者的区分是“解决方法的根源”不同。教练型:改变对方心态、信念 顾问型:提供我的建议、方法教练型顾问型专业性过程内容专注对象你我焦点个人、团队企业10CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练(发挥的作用)什么是教练(发挥的作用)n教练所发挥的作用用公式来概述 表现P P是通过提升自己的潜能p p(技术、技巧)来达成的,除此之外还要减少干扰i i,减少干扰就是心态方面的迁善,也就
6、是教练要做的工作。P=p-iP:代表人的(表现)p:代表人的(潜能)i :代表人的(干扰)表现 =潜能-干扰11CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者n明确教练与被教练者的关系教练被教练者存在的关系教练是围绕客户的“成果、体验、学习”三个方向来进行 教练不是教客户,那是顾问的工作。教练是帮助客户去除干扰、杂念。成果学习体验 互动双向、互相信任 存在共同的目标(达成被教练者要做到的目标)平等的伙伴关系12CP学员笔记人技术心态 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能,提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心智模式,向
7、内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者有效达成目标。第一章第一章 教练理论教练理论 教练的信念教练的信念“看人之大”的信念人是具有改变能力的人会为自己作出最好的选择教练是个持续学习的过程13CP学员笔记忍忍第一章第一章 教练理论教练理论 教练的心态教练的心态 令被教练者最有效的达成目标。令被教练者的最大潜能得以发挥。14CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 总结总结教练对象何时教练管理模式教练作用批判:抗拒与否定;启发:接受与学习面对改变的客户态度由批判转向启发 教练人的心态与信念 批判模式、启发模式何时?指令/授权/引导/教练对低意愿高技能的人教练 监控、顾问、教练、辅导 理解自己的模
8、式排除干扰P=p-i 表现=潜能-干扰将所有的员工培养到可以授权的位置根据客户状态决定引导还是教练等容易对学习教练产生干扰的是顾问型 急于给出方法,偏离“心态”的方向排除客户的干扰i,做到心态的迁善做为一名好教练要坚定“看人之大”15CP学员笔记第一章第一章 教练理论教练理论 思考问题思考问题如果需要教练的时候,用了顾问会 有什么情况出现?当你想支持“低技能、低意愿”的员工时,你认为应该先开始“教练”还是开始“顾问引导”呢?w想想自己的企业,面对改变的时候正处于什么模式当中?16CP学员笔记n 第二章 教练能力教练基本能力聆听区分发问回应处理客户负面反应的技巧17CP学员笔记第二章第二章 教练
9、能力教练能力 教练基本能力教练基本能力 让四个基本能力成为你的本能!发问聆听回应区分任何教练过程都离不开这四个教练基本能力,它们相互间没有重要性的差异,缺一不可。要将这些能力综合发挥运用,融会贯通,缺少任何一项都会严重障碍做好教练。习惯18CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听u 教练聆听些什么?聆听的不是表面信息,是客户心声。包括三方面出发点出发点假设(信念)假设(信念)情绪情绪“聆听”是教练能力中最基本的一环。客户资料、信息都是通过聆听搜集来的。通过锻炼做到听得更多、更全及听到客户真实的状态。盲点公开潜能隐私聆听的越好,隐私就越少,盲点越小公开的部分越大,潜能越易被开发19C
10、P学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听听聆听物理性的听(声波)物理性的听(声波)有方向的听(心声)有方向的听(心声)u听和聆听的区别?u听些什么?内容(只是一个方面)还要听音量、节奏、音调等内容(只是一个方面)还要听音量、节奏、音调等否定:一边听一边批判否定否定:一边听一边批判否定演义:一边听一边演义,实际是听自己的演义:一边听一边演义,实际是听自己的选择:选择性地听自己喜欢听的选择:选择性地听自己喜欢听的装听:只是外表装听装听:只是外表装听焦点在自己忘我(放下自身的情绪以及身体干扰)忘我(放下自身的情绪以及身体干扰)专心(专注客户,不分心,活在当下)专心(专注客户,不分心,活在当
11、下)求知(真的有意接收客户传递的信息)求知(真的有意接收客户传递的信息)开放(不因与自身的取向而排斥抗拒)开放(不因与自身的取向而排斥抗拒)焦点在客户20CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听u用3R技巧帮助听接收(Receive):毫无保留100%的去听全部的内容反映(Reflect):将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱复述(Rephrase):求证听到的重要信息。如您的意思是只凭客户所说的内容,无法洞察到客户的心声。只有听到更多的信息,才能聆听到客户的心声。请注意:即使聆听到客户心声(出发点、假设、情绪)严格来说也是教练的一种判断,要将聆听到的与客户求证。21CP学员笔记
12、第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分同情关心u区分练习“同情”与“关心”l自己位置比对方高l强者同情弱者l基于对方的情况定l自己与对方位置平等l相互的双方向l不论对方情景如何他们是容易混淆的概念,但隐隐知道它们不同是不够的,因为那样在生活中很容易就将自己的表现混淆了。22CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分坚持固执u区分练习“坚持”与“固执”l关注前方的目标 目标:尽快送到l关注过去的经验 经验:堵车不方便在路面拥堵的时间段,让司机小张将图纸送给客户,小张提出太堵车了,晚一点再送过去。老板催促他,他却回答我今天肯定送去,最终和老板发生了争执。(小张是固执还是坚持?)不同的信
13、念决定不同的行为,又决定不同的结果不开车去不开车去=坐地铁去坐地铁去 路面堵车路面堵车=我不能去我不能去23CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u区分些什么?怎样才能做到有效的区分?通常可以从以下两个角度去区分。事实 VSVS.演绎目标 VSVS.渴望事实:真实发生的事件本身演绎:客户选择看待事实的特定角度或逻辑目标:客户长远想做到的方向、理想渴望:客户当下的出发点与欲望容易区分较难区分24CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u目标与渴望的关系?渴望与目标的方向应该是一致的,若渴望与目标方向不一致的话,必定存在障碍。在障碍的干扰下,客户的渴望继续积累就会成为偏离
14、目标的成果。目标渴望(当下出发点)目标分解 (渴望是目标的局部化)目标偏离目标偏离 (客户信念出现了障碍)(客户信念出现了障碍)需要时刻牢记,障碍属于客户的信念范畴。要深究客户行为背后的属于障碍的信念。信念行为成果信念25CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u怎样令客户收到教练的区分?教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的,还必须有效地令客户也收到这个区分,才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。初学者最容易上手的形式是“直接指出”。生活化自然精准的有效区分,最易令客户收到启示。运用问题直接指出通过回应通过比喻26CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u区分案例案例
15、一:绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手,拨给B组的后备金与资源又比我多20%!老板,我的组当然做不好!”案例二:工作努力却经常迟到的员工讪讪地说:“不好意思,我的时间观念不好,我下一次不会了。”案例三:员工上班规规矩矩,老板老是抱怨:“我那些员工,你叫他们做什么他们就做什么,就象做一天和尚敲一天钟!怎么说也不改。”案例四:员工开会不发表意见,事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好,所以不出声。”27CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u案例一事实:演绎:目标:渴望:信念行为成果成果:业绩没改变,老板未必认可行为:演绎、埋怨、被动、等待、解释障
16、碍(信念)做不好不够资源将自己小组业绩做好老板认为现在做不好不是我的责任老板应主动关心到我的困难并提出支持做的好要有A、B组的条件才行老板偏心发问形式:资源不够就一定不能做好吗?发问形式:资源不够就一定不能做好吗?直接指出:资源劣势不等于不能做好。直接指出:资源劣势不等于不能做好。发问形式:大家接受你的解释了,你是否就满足呢?这是你的发问形式:大家接受你的解释了,你是否就满足呢?这是你的目标吗?目标吗?通过回应:你为自己做好设置了很多条件。通过回应:你为自己做好设置了很多条件。回应发问:你看到其它组有比你好的条件,就认为老板不公平。回应发问:你看到其它组有比你好的条件,就认为老板不公平。你的组
17、有什么是其它组没有的呢?你的组有什么是其它组没有的呢?比喻发问:似乎你将老板看成保姆了?比喻发问:似乎你将老板看成保姆了?绩效评估中C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手,拨给B组的后备金与资源又比我多20%!老板,我的组当然做不好!”28CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u案例二事实:演绎:目标:渴望:信念行为成果成果:依旧迟到,没人接受,没有品牌行为:演绎、解释、掩饰、回避障碍(信念)经常迟到时间观念不好不再迟到,下次准时不被指责坦诚自我检视=丢面子、不体面能力差、且道歉=别人就会谅解发问形式:时间观念不好是否一定会迟到?发问形式:时间观念不好是否一定会迟到
18、?发问形式:时间观念不好,怎么从来不见你早到呢?发问形式:时间观念不好,怎么从来不见你早到呢?通过回应:你不够坦白,你想我不责备你而已。通过回应:你不够坦白,你想我不责备你而已。发问形式:你想我原谅你,还是想让自己真正进步?发问形式:你想我原谅你,还是想让自己真正进步?发问形式:拿出勇气找出原因,真正改正的人与迟到后找个理发问形式:拿出勇气找出原因,真正改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人,哪个更没面子?由然后依旧迟到的人,哪个更没面子?发问形式:每次迟到都找个理由,你认为大家会怎样看你?发问形式:每次迟到都找个理由,你认为大家会怎样看你?工作努力却经常迟到的员工讪讪地说:“不好意思,我的
19、时间观念不好,我下一次不会了。”29CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u案例三事实:演绎:目标:渴望:信念行为成果成果:员工没有改变、业绩也没改变行为:只关注员工的负面,抱怨、发牢骚障碍(信念)员工上班听话、规规矩矩员工上班象和尚敲钟一样不负责,没状态员工表现改进企业效益提升别人认同自己的埋怨,员工自觉主动改善有人赞同=我的看法是对的好员工的标准只是积极主动缺点才需关注,说了就应该改正直接指出:你的员工很听话,上班规规矩矩的,你就把他们看直接指出:你的员工很听话,上班规规矩矩的,你就把他们看成不负责任、没状态。成不负责任、没状态。发问形式:大家赞同你、都认为你的员工不好,你的
20、员工就会发问形式:大家赞同你、都认为你的员工不好,你的员工就会转变吗?转变吗?比喻发问:好员工的标准仅仅是积极主动吗?好的执行算不算比喻发问:好员工的标准仅仅是积极主动吗?好的执行算不算?你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗?你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗?发问形式:不欣赏员工的长处,这样对员工进步有什么影响?发问形式:不欣赏员工的长处,这样对员工进步有什么影响?直接指出:你只是在抱怨他们,并没有真正支持他们做到更好直接指出:你只是在抱怨他们,并没有真正支持他们做到更好 直接指出:有更多的人和你一起抱怨你的员工,并不等于你这直接指出:有更多的人和你一起抱怨你的员工,并
21、不等于你这样的做法就有效果啊。样的做法就有效果啊。员工上班规规矩矩,老板老是抱怨:“我那些员工,你叫他们做什么他们就做什么,就象做一天和尚敲一天钟!怎么说也不改。”30CP学员笔记第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分u案例四事实:演绎:目标:渴望:信念行为成果成果:沟通能力不会改变行为:因为害羞而不出声,事后解释回避障碍(信念)不出声沟通不好自己沟通能力提升不被责备说的不好=丢脸找个理由=可以过关指出发问:你现在讲的很好啊,为何说不会沟通?指出发问:你现在讲的很好啊,为何说不会沟通?直接指出:沟通能力不好更要沟通,多练习啊。直接指出:沟通能力不好更要沟通,多练习啊。发问形式:你可以这样告诉
22、自己,可你真愿意这样下去吗?发问形式:你可以这样告诉自己,可你真愿意这样下去吗?(不擅说话)(不想讲话)员工开会不发表意见,事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好,所以不出声。”想沟通的环境更理想对于现状我无能为力周围的环境不会改变因为抗拒而不出声,事后解释回避发问形式:一辈子都说不好,很有面子吗?发问形式:一辈子都说不好,很有面子吗?直接指出:将该直接指出:将该“丢的面子丢的面子”尽早丢完了,以后就不会再丢了。尽早丢完了,以后就不会再丢了。发问形式:用这个理由,也许你可以过得了别人,可你过得了发问形式:用这个理由,也许你可以过得了别人,可你过得了自己吗?你就此心安理得了?自己吗?你
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