组织职能-PPT课件.ppt
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1、第六章第六章组织职能能 1西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院组织概述概述 1组织设计 2组织变革革 3组织沟通沟通 42 第一第一节 组织概述概述一、一、组织和和组织工作工作二、与二、与组织相关的几个概念相关的几个概念3 可以将可以将组织区分区分为静静态的的组织实体和体和动态的的组织工作工作设计一种一种组织结构,并使构,并使之运行。之运行。an organization,organizing,an organization,organizing,organizationorganization 一、一、组织和和组织工作工作4(一)组织的含义与特点
2、组织:根据一定的目的,按照正式的程序:根据一定的目的,按照正式的程序建立的一种建立的一种权责结构。构。1)组织必必须具有共同的目具有共同的目标;2)组织必必须有分工与合作有分工与合作;3)组织必必须适适应环境境;4)组织必必须有不同有不同层次的次的权力力与与职责;5明确的目的明确的目的系系统统性性结结构构人组织的的特特征征6(二)组织的类型1、按按组织的性的性质分分类:经济组织、政、政治治组织、文化、文化组织、群众、群众组织、宗教、宗教组织2、按按组织利益受惠分利益受惠分类:互利:互利组织、服服务组织、实惠惠组织3、按按组织形成方式分形成方式分类:正式正式组织 非正式非正式组织7正式正式组织与
3、非正式与非正式组织的比的比较正式正式组织的基本特征:的基本特征:1)目的性;)目的性;2)正)正规性;性;3)稳定性;定性;非正式非正式组织的基本特征:的基本特征:1)自自发性、性、2)内聚性、内聚性、3)不不稳定性。定性。8非正式非正式组织的作用:的作用:积极作用:极作用:1)心理)心理满足,足,创造和造和谐、融洽的人、融洽的人际关系关系2)提高)提高员工合作精神;工合作精神;3)最)最终改改变正式正式组织工作情况。工作情况。消极作用:消极作用:1)其目)其目标若与正式若与正式组织冲突,冲突,则可能极可能极为不利;不利;2)可能会束)可能会束缚其成其成员个人个人发展;展;3)影影响响正正式式
4、组织的的变革革进程程,造造成成组织创新新的的惰惰性性。9(三)组织工作的含义及其特点 1、组织工作的含工作的含义 是指是指为了了实现组织的共同目的共同目标而确定而确定组织内各要素及其相互关系的活内各要素及其相互关系的活动过程,也就程,也就是是设计一种一种组织结构,并使之运构,并使之运转的的过程。程。包含了以下几点含包含了以下几点含义:组织设计 人人员配配备 组织运用运用 组织创新新 102、组织工作的特点1)组织工作是一个工作是一个过程程2)组织工作是一个工作是一个动态的的过程程3)组织工作中工作中应注意非正式注意非正式组织的作用的作用 非正式非正式组织是基于人是基于人们相互相互联系的需系的需
5、要而自要而自发地建立的社会关系的网地建立的社会关系的网络。11二、与二、与组织相关的几个概念相关的几个概念(一)(一)组织结构构 组织结构是构是执行管理任行管理任务的机的机制,在管理系制,在管理系统中起着中起着“框架框架”的的作用。作用。121 1、含、含义组织结构是描述构是描述组织的框架体系,的框架体系,即基本架构,是即基本架构,是对完成完成组织目目标的人的人员、工作、技、工作、技术和信息所作和信息所作的制度性安排。的制度性安排。132、组织结构的特点构的特点复复杂性:分工、管理性:分工、管理层级、人、人员间、部、部门间的的 关系;个人、各部关系;个人、各部门所需信息及所需信息及权 限,个人
6、、各部限,个人、各部门应该向其它部向其它部门提提 供的信息(供的信息(时间、地点、地点、详细程度)程度)规范性:范性:规章制度、程序化、章制度、程序化、标准化准化集集权性:集性:集权与分与分权的程度的程度143、组织结构图 组织结构包括纵、横两大系统,纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系,这是一种领导隶属关系;横向是平行机构或人员之间的联系,是一种分工与协作关系。15总经理理销售部售部经理理副副总经(主(主管生管生产)分分销经理理主管主管电器器类广告部广告部经理理研研发部部经理理制造部制造部经理理质检部部经理理副副总经(主(主管管营销)分分销经理理主管主管仪器器类产品品研研发主管主管客客户
7、研究研究主管主管采采购主管主管制造制造主管主管运运输主管主管参谋职能典型典型组织结构构直线16(二)(二)管理幅度与管理管理幅度与管理层次次1、含、含义:管理管理层次:由于受管次:由于受管辖人数的限制,从最高人数的限制,从最高的直接主管到最低的基的直接主管到最低的基层具体工作人具体工作人员之之间形成了一定形成了一定层次即次即为管理管理层次,亦称次,亦称组织层级。管理幅度指一个管理幅度指一个单位的位的负责人能人能够直直 接而有效地管理的下属的可能人数。接而有效地管理的下属的可能人数。见教材教材271271页。172、组织规模、管理幅度与管理模、管理幅度与管理层次之次之间的的关系:关系:在管理幅度
8、在管理幅度给定的条件下,管理定的条件下,管理层次与次与组织规模大小成正比;模大小成正比;在在组织规模模给定的条件下,管理定的条件下,管理层次与管理幅次与管理幅度成反比。度成反比。183、有效管理幅度的影响因素:、有效管理幅度的影响因素:1)工作能力:)工作能力:主管工作能力主管工作能力强,可,可缩短与下属接触占用短与下属接触占用时间;下属工作能力下属工作能力强,可减少占用上司,可减少占用上司时间的的频率。管理幅度率。管理幅度可以适当可以适当宽些。些。2)工作内容和性)工作内容和性质:1)主管所)主管所处的管理的管理层次,越是接近次,越是接近组织高高层的主管人的主管人员,其决策功能越重要,管理幅
9、度其决策功能越重要,管理幅度较中中层和基和基层管理人管理人员就越就越小;小;2)下属工作的相似性;)下属工作的相似性;3)计划的完善程度;划的完善程度;4)非管理性事)非管理性事务的多少的多少(处理理这些事物所需的些事物所需的时间越多,越多,则用于指用于指挥和和领导下属的下属的时间就越少。)就越少。)193)工作条件:)工作条件:1)助手的配)助手的配备情况;情况;2)信息手段的配)信息手段的配备情况;情况;3)工作地点的接近性)工作地点的接近性 4)工作)工作环境:境:环境越不境越不稳定,各定,各层次主管人次主管人员的管理幅度就要的管理幅度就要减小。减小。20(三)集集权与分与分权 1、集集
10、权与分与分权用来描述用来描述组织中中职权分布。分布。“职权”指指组织设计中中给某一管理某一管理职位所位所赋予的做出予的做出决策、决策、发布命令和希望命令得到布命令和希望命令得到执行的行的权力。力。职权与与组织中中的的一一定定职位位有有关关,而而与与占占据据这个个职位的人无关。位的人无关。职权的分散化,称的分散化,称为“分分权”,指决策,指决策权在在很大程度上分散到很大程度上分散到处于于较低管理低管理层次的次的职位位上;上;职权的集中化即的集中化即“集集权”,指决策,指决策权在很大在很大程度上向程度上向处于于较高管理高管理层次的次的职位集中的位集中的组织状状态和和过程。程。既不存在既不存在绝对的
11、分的分权,也不存在,也不存在绝对的集的集权。212、影响集、影响集权与分与分权程度的主要因素程度的主要因素 1)经营环境条件和境条件和业务活活动性性质:环境不确定,分境不确定,分权;环境境稳定,集定,集权 2)组织的的规模和空模和空间分布广度:分布广度:规模小,集模小,集权;规模大,分布广,分模大,分布广,分权 3)决策的重要性和管理者的素)决策的重要性和管理者的素质:重要决策宜集重要决策宜集权;不重要决策,管理者素;不重要决策,管理者素质普遍普遍较高高时,分,分权。224)对方方针政策一致性的要求和政策一致性的要求和现代控制手段的代控制手段的使用情况:使用情况:方方针政策的一致性要求集政策的
12、一致性要求集权;现代控制手段代控制手段对重大决策更加集重大决策更加集权,次要决策更,次要决策更加分加分权。5)组织的的历史和史和领导者个性:者个性:个性个性较强和自信、独裁的和自信、独裁的领导者,集者,集权 233、过分集分集权的弊端:的弊端:1)降低决策的)降低决策的质量和速度:影响决策的正确性量和速度:影响决策的正确性和和时效性;效性;2)降低)降低组织的适的适应能力;能力;3)致使高)致使高层管理者陷入日常管理事管理者陷入日常管理事务中;中;4)降低)降低组织成成员的工作的工作热情。情。244、分分权的的标志:志:最根本的最根本的标志是要看志是要看该组织中各中各项决策决策权限限的分配是集
13、中的分配是集中还是分散。具体地是分散。具体地说,判断,判断组织集集权或分或分权程度程度标志:志:所涉及决策的数目和所涉及决策的数目和类型;型;整个决策整个决策过程集中程度;程集中程度;下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。5、分分权的的实现途径:途径:1)改)改变组织设计中中对管理管理权限的制度分配;限的制度分配;2)促成主管人)促成主管人员在工作中充分授在工作中充分授权。25何何为授授权?如何?如何进行授行授权?授授权:指上指上级管理者随着管理者随着职责的委派而将部分的委派而将部分职权委委让给对其直接其直接报告工作的部属的行告工作的部属的行为。其本其本质含含义是:是:管理者不要去做管理
14、者不要去做别人能做的事,而只做那些必人能做的事,而只做那些必须由自己做的事。由自己做的事。26科学、合理的授科学、合理的授权过程的程的环节:1)任)任务的分派;的分派;2)职权的授予,必的授予,必须使受使受权者十分明确所授予者十分明确所授予他他们权限的范限的范围;3)职责的明确;的明确;4)监控控权的确的确认,授,授权者者应该明白自己明白自己对授予授予下属完成的任下属完成的任务执行情况行情况负有最有最终责任,要任,要对受受被授被授权者的工作情况和者的工作情况和权力使用情况力使用情况进行行监督督检查。27第二第二节 组织设计 一、一、组织设计的任的任务和要素和要素 二、二、组织设计的原的原则 三
15、、三、组织设计的的权变因素因素 四、四、组织设计的形式的形式28管理故事哲学家和船夫的故事问题:你认为哲学家和船夫在组织中可以担任什么职务?29巴巴纳德德的的观点点:组织设计就就是是“有有意意识地地加加以以协调的的两两个个或或两两个个以以上上的的人人的的活活动或力量的或力量的协作系作系统。”概括国内外学者的概括国内外学者的观点,点,组织设计就是指就是指对一个一个组织的的结构构进行行规划、构划、构造、造、创新或再构造,以便从新或再构造,以便从组织结构上构上确保确保组织目目标的有效的有效实现。一、一、组织设计的任的任务和要素和要素30组织设计的任的任务是是设计清晰的清晰的组织结构,构,规划划组织中
16、各个部中各个部门的的职能。能。组织设计工作的工作的结果体果体现在两份在两份书面文件上:面文件上:组织机构系机构系统图(组织图或或组织结构构图)职务说明明书:a)a)工作内容、工作内容、职责和和权力;力;b)b)与其他部与其他部门和和职务的关系;的关系;c)c)担任担任该项职务者必者必备的条件。的条件。(一)(一)组织设计的任的任务31(二)(二)组织设计的构成要素:的构成要素:工作工作专门化化部部门化化指指挥链管理跨度管理跨度集集权与分与分权正正规化化321、工作、工作专门化化 工作工作专业化指每个人化指每个人专门从事工作活从事工作活动的一部分,而不是全部。的一部分,而不是全部。由于由于劳动分
17、工分工带来的工作来的工作单一、重复,一、重复,员工感到疲工感到疲劳、厌倦,倦,导致低生致低生产率、劣率、劣质品、品、旷工和高的离工和高的离职率等。率等。罗宾斯教授将斯教授将这种种现象称象称为人人员的非的非经济性性。劳动分工分工发展展到一定程度之后,到一定程度之后,这种人种人员的非的非经济性会超性会超过专业化分工化分工带来的来的经济优势。332、部、部门化化 组织的部的部门化,就是按照化,就是按照职能相似能相似性、任性、任务活活动相似性或者关系相似性或者关系紧密性的密性的原原则把把组织中的中的专业技能人技能人员分分类集合集合在一个部在一个部门内,然后配以内,然后配以专职管理人管理人员来来协调领导
18、,统一指一指挥。34职能部能部门化化某制造工厂按某制造工厂按职能划分的部能划分的部门工厂工厂工厂工厂经经理理理理工程工程工程工程经经理理理理会会会会计经计经理理理理制造制造制造制造经经理理理理采采采采购经购经理理理理35优点:点:1)突出)突出业务活活动的重点的重点 2)符合活)符合活动专业化的分工要求,充分化的分工要求,充分发挥员工才能工才能缺点:缺点:1)不利于开拓市)不利于开拓市场和目和目标客客户 2)部)部门本位主本位主义风气气严重重 3)部)部门主管技能主管技能单一一36优点:点:1)有利于提高)有利于提高专业化化产品和服品和服务的水平的水平 2)有利于开展不同)有利于开展不同产品和
19、服品和服务的合理的合理竞争,争,比比较不同部不同部门对企企业发展的展的贡献献 3)有利于)有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点:缺点:1)企)企业需要更多的需要更多的综合性人才合性人才 2)部)部门本位主本位主义风气气严重重 3)某些)某些职能机构重叠增加能机构重叠增加费用用37顾客部客部门化化销销售董事售董事售董事售董事零售部零售部零售部零售部经经理理理理批批批批发发部部部部经经理理理理政府机构部政府机构部政府机构部政府机构部经经理理理理38优点:点:1)可以)可以满足不同客足不同客户的特殊需求的特殊需求 2)不断)不断创新新顾客需求,建立持久客需求,建立持久竞争争优势缺点
20、:缺点:1)需要更多的客)需要更多的客户协调人人员 2)顾客需求偏好的客需求偏好的转移,使得企移,使得企业无法明无法明确确对顾客客进行分行分类39地区部地区部门化化销销售副售副售副售副总总裁裁裁裁西北部西北部西北部西北部销销售主任售主任售主任售主任华华南部南部南部南部销销售主任售主任售主任售主任西南部西南部西南部西南部销销售主任售主任售主任售主任东东部部部部销销售主任售主任售主任售主任40优点:点:1)可以把)可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策下放到地方,鼓励地方参与决策 2)地区管理者可以随机)地区管理者可以随机应变,灵活决策,灵活决策 3)减少外派成本,就近取材)减少外派成本,就近取材
21、缺点:缺点:1)能)能够派往各个地区的主管稀缺,派往各个地区的主管稀缺,难以控制以控制 2)机构)机构设置重复置重复41工工艺流程部流程部门化化工厂主管工厂主管浇铸部部经理理冲冲压部部经理理制管部制管部经理理精精轧部部经理理检验部部经理理42优点:点:1)发挥人人员集中的技集中的技术优势 2)有利于)有利于发挥“干中学干中学”的的优势缺点:缺点:1)不利于)不利于综合性管理人才合性管理人才 2)部)部门本位主本位主义风气气严重重 433、指、指挥链指指挥链指指组织高高层延伸到基延伸到基层的一条持的一条持续的的职权线。区分区分职权关系的两种形式关系的两种形式直直线职权与参与参谋职权。直直线职权(
22、Line AuthorityLine Authority)是指)是指给予一位管予一位管理者指理者指挥其下属工作的其下属工作的权力。力。这种上种上级下下级职权关系从关系从组织的最高的最高层贯穿到最底穿到最底层,从,从而形成了一条指而形成了一条指挥链(Chain of CommandChain of Command),),如下如下图。44 参参谋职权(Staff AuthorityStaff Authority)是)是为直直线职权服服务的的顾问性性质的的职权。参参谋职权的的产生生随着随着组织规模模的的扩大,直大,直线管理者管理者发现他他们没有足没有足够的的时间、技能或、技能或办法有效地完成工作,法
23、有效地完成工作,因此,配置了参因此,配置了参谋职权职能来支持、能来支持、协助,助,为他他们提供建提供建议,减,减轻他他们的信息的信息负担。担。45直直线与参与参谋职权执执行董事行董事行董事行董事执执行董事助理行董事助理行董事助理行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采采采采购购董事董事董事董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单单位位位位1 1 1 1经经理理理理 单单位位位位2 2 2 2经经理理理理采采采采购购人事人事人事人事采采采采购购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直直直直线职权线职权参参参参谋职权谋职权46直直线职权、参、参谋职权及
24、其相互关系及其相互关系直直线关系本关系本质上是指上是指挥和命令的关系,和命令的关系,直直线人人员拥有的是决策和行有的是决策和行动的的权力;力;而而参参谋关关系系则是是一一种种服服务和和协助助的的关关系系,授授予予参参谋人人员的的只只是是思思考考、筹筹划划和和建建议的的权力。力。47 参参谋职权的的类别:1)建)建议权;2)强制制协商商权(规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须先先询问参参谋人人员的意的意见););3)共共同同决决定定权,常常在在企企业必必须确确保保某某项决决策策得到得到专家判定的情况下采用;家判定的情况下采用;4)职能能职权:被授予一定程度的直接指:被授予一定程度的直接指挥命
25、命令令权。通常在参。通常在参谋人人员的的专门知知识和技能是开和技能是开展某展某项工作的重要条件的情况下采用。工作的重要条件的情况下采用。48 直直线与参与参谋的矛盾:的矛盾:u往往往往是是造造成成组织运运行行缺缺乏乏效效率率的的重重要原因之一。要原因之一。u要要么么保保持持了了命命令令的的统一一性性,但但参参谋作用不能充分作用不能充分发挥;u要么参要么参谋作用作用发挥失当,破坏了失当,破坏了统一指一指挥的原的原则。49 正确正确发挥参参谋的作用:的作用:1)要要求求明明确确直直线与与参参谋的的关关系系,分分清清双双方方的的职权关关系系与与存存在在价价值,从从而而形形成成相相互尊重、相互配合的良
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