IPD集成产品开发管理学员版PPT课件.ppt
《IPD集成产品开发管理学员版PPT课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《IPD集成产品开发管理学员版PPT课件.ppt(98页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、IPD集成产品开发管理张永杰1.讲师介绍:张永杰l19991999年西安交通大学毕业,获硕士研究生学历l1999-2004 1999-2004 华为技术有限公司l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞l20062006年至今,从事研发管理领域的咨询与培训2课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD3本单元学习目标l掌握研发管理的全局l结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化?l推荐读物:培思的力量l1、DCP;2、PDT;l3、结构化流程;4、开发工具与技术;l5、技术管理;6、产
2、品战略;7、管道管理4 “IPDIPD是关键!我们必须更加规范地开发产品;在开始便考虑市场情报和客户需求;在开始阶段就确定所需资源;根据里程碑管理;只在里程碑变更需求和项目方向,因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习。我的意思是说,这个公司的每个人都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBMIBM董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言,IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC郭士纳:IPD是关键!5 跨部门团队结构化流程项目和管道管理客户需求分析优化投资组合异步开发公共基
3、础模块 产品流程重组市场管理产品重组IPD七大要素6三大分离l技术开发 VS 产品开发l商业决策 VS 技术评审l产品线 VS 资源线l7IPD的全局分析8案例:我的项目为什么会失败l各小组阅读案例资料,并总结完成案例中的问题(1520分钟)l各小组选派一名代表分享讨论成果!l问题l项目失败的原因何在?9产品成功的标准是什么?市场成功财务成功战略成功10什么是产品开发l产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品l研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部?11市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发
4、市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户12思考:我们公司有哪些需要优化?l至少总结出3-5条,并分享之!l制定后续的Action Plan。13课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD14本单元学习目标l掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据l产品路标规划的生成l讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论151、如何正确地理解市场?l环境分析(PEST法)l
5、市场分析(市场、客户、销售渠道、营销模式、网络)l竞争分析(波特的竞争力模型)l对公司自身的分析(SWOT分析、优先级排序)PEST:在这个商业环境中,影响客户的购买行为的因素有哪些?有哪个因素过去曾经(对客户的购买行为)有过影响?未来有哪些环境因素可能会(对客户的购买行为)带来影响?产生这些影响的可能性有多大?对销售可能会造成多大的影响?162、市场细分的三大原因l市场需求差异程度越来越大l企业资源相对有限l竞争越来越激烈l“全国人民都喜爱的手机?”只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上,企业才能最大限度地发挥资源优势,降低经营风险,使经营目标建立在比较可靠的基础上。173、组合分析:S
6、PAN工具介绍184、路标规划四大输出所有的产品计划构成了公司的产品规划(R)平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做(V)所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划195、需求管理(1-3)市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计205、需求管理(2-3)客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型21客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面(即$APPEALS)来了解
7、客户对产品的需求,并依此与业界主要对手进行对比分析,确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗?5、需求管理(3-3)22以某公司监护仪产品线为例例:MEC-509BMEC-509B多参数监护仪 大屏幕9.4CRT9.4CRT显示,中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式,方便、快捷、准确监测参数:心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护,可进行心律失常分析、STST段分析及起搏分析,分析软
8、件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能,适用于不同的临床环境内置记录仪,多种记录形式可选联网功能,可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望IIIIII共同组成中央监护网络系统23客户$APPEALS$APPEALS要素(样例)客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的(S)、特别的(A)价格1、具有竞争力的价格,比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2
9、、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和,体现人性化的设计,减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带,对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态,甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠,安全,防差错,环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低,配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务,帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象(给人的印象是环保、健康和关爱的)1、S2、S24四级评审体系l商
10、业决策评审l产品级技术评审l模块级技术评审l日常质量控制活动25为什么需要决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中,有一个能获得成功。每四个开发项目中,只有一个成为商业上的成功者!来源:Winning at New Product26表1:在不同阶段取消开发项目而损失的投资额(单位:千美元)决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分
11、比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513827财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构(IRB)事业部经营决策机构(PAC)PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成28l提出新产品开发项目l取消或重新制定项目的优先次序l确保进行开发的产品符合公司战略l分配开发资源PAC的权力和责任29演示:业务计划书模板30继续!如果项目得到批
12、准,产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止,包括合适的项目文件归档和关闭,然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划,或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致,所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论31 阶段决策评审是保证产品竞争力,提高效率的好办法,但要真正让它发挥作用,必须遵循一定的评审方法论:1 1、何时进行评审2 2、谁来评审3 3、评审什么(不要陷入细节)4 4、下什么结论(避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板)决策评审的方
13、法论32决策会议如何开?33演练与讨论l确定各小组产品开发流程中的业务决策点l思考:各业务决策点的评审要素是什么?34课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD35l学习目标:l业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l矩阵式实施的前提条件l核心项目小组的构成及各角色的职责l项目经理的素质模型(为将五德)l推荐读物:西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞本单元学习目标36公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经
14、理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构37公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构38矩阵式组织结构39产品开发团队中的角色l不是名字,不等于职位l角色,是承担一类相同活动的主体,强调对职责的描述,相同角色的工作性质、类别完全相同,完成工作所需条件也基本一样,如软件工程师就
15、是一个角色l同一个人可能承担多个角色,同一角色可能有多个人来承担40跨职能领域的产品团队(示例)Together,we Everyone Achieve ore!41项目经理素质模型资料来源:银湖计划42某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力,对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心,具有号召、协调、策划能力,其中策划能力,包括工作和活动的策划能力;此外,还应包括工作活动的人群,具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感,产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q,善于沟通和处理冲突:IQ智商EQ情商AQ逆商,逆境中的承受能力。5
16、、具有高效的工作方法,是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识,善于运用外来压力。43项目经理的培养l体系驱动与牵引l周边部门锻炼,提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训(内部、外部)l自我批评总结,改正错误(批评与自我批评)l资源池集中培养(挑选、培养、考核)44核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动45外围小组成员的角色及义务具体
17、活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注:特殊情况下,可能没有外围小组46职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审47课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- IPD 集成 产品 开发 管理 学员 PPT 课件
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【胜****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【胜****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。