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传统出口型制造业生存、发展的战略选择

目录：
第一部分：华富公司简介
第二部分：华富公司SWOT分析
第三部分：公司的发展战略和主要措施
第四部分：结论
第一部分：华富发展简介：
企业始建于1954年，最初为国营的小左方式工厂，历经半个世纪的发展变化，现已成为中国最大的人工玻璃器皿生产和销售企业之一，目前拥有4条玻璃器皿加工制造流水线，日产玻璃液40吨，年产玻璃器皿1800万支，07年销售额1.7亿元，出口创汇1800万美元。企业拥有先进的生产工艺技术和产品创新研发能力，能生产上万种不同规格、不同型号的玻璃器皿，产品主要销往北美、欧盟国家、日本、澳大利亚等30余个国家和地区。企业近几年先后通过了质量、环保、职业健康和安全三个管理体系的认证，是“中国轻工工艺品进出口商会玻璃器皿分会”的理事长单位，是集研发、生产、设备制造、安装、贸易、旅游相关产业于一体的集团型企业。
第二部分：华富公司优势和劣势，机遇和挑战分析（SWOT分析）
华富公司内部能力：
● 优势（Strengths）:
1、专业人才积累较为雄厚；
经过50余年的积累与沉淀，由简单的作坊式的国营小厂，通过几代人的努力，现已发展成为国内领先、颇具规模的专业玻璃器皿设计、生产、加工、制造企业，在营销、生产、技术等各方面锻炼、培养、积累了较为雄厚的人才；
2、管理体系较为健全；
由国营到合资，由合资到股份制，继承和发扬了国营体制下思想政治工作的强点、引入和发展了合资企业严格的管理体系、初步建立了现代企业的管理制度和规范；
3、生产调整适应性强；
处于分散经营和市场风险的战略，近10年以来，公司一直坚持欧、美、日、澳等多元市场策略；并且一直控制任何一家客户在总生产及经营中的比例不超过25%的警戒线，这一策略的实施，保证了公司的经营安全，虽然损失了一些规模效益，但极大的锻炼了生产系统调整的适应性，能够满足相对小批量、多品种、多批次、个性化的市场需求；
4、营销能力在同行业中领先。
● 劣势（Weaknesses）:
1、管理队伍缺乏竞争压力；
一方面是国营的、计划经济体制下的班底，另一方面在当地没有其他竞争者，在国内同行业当中一直处于领头地位，造成管理队伍缺乏竞争压力，紧迫感不足，面对竞争及经营难题时所需要的“狼性”不足；
2、职工队伍流动性过大；
手工玻璃器皿行业劳动强度大，工作环境较为艰苦，在岗位成才较为缓慢；这个行业在整个国民经济当中属于中小企业，属于劳动密集型企业；同时由于中国近几年经济高速发展，各行各业都需要大量的劳动力，几方面的原因造成职工队伍、尤其是一线职工队伍不稳定，流动比例过高、流动性过大，直接的后果是工人整体技术水平提高缓慢；
3、能耗过高、产品技术含量较低。
熔料、退火、深加工等主要生产环节都要用电、煤、煤气等能源，能源消耗较大，属能源消耗大户；产品技术含量不高，基础料质对产成品影响巨大，经营和管理相对粗放；
华富公司外部环境：
● 机会（Opportunities）:
1、在海外市场及同行业中有一定的知名度及美誉度；
中国第一家引进电熔炉、同行业中第一家中外合资、第一家组建经营综合性的玻璃博物馆、连续被选为同行业的理事长单位、20余年的出口经验使得华富公司在海外市场及同行业中有相当的的知名度及美誉度；
2、国内市场蕴藏着巨大的潜力；
近年来随着中国经济的健康持续发展，随着中国普通消费者生活消费水平的提高，以红酒为代表的葡萄酒销量巨大；中国有悠久的白酒（酿造）消费文化；但无论葡萄酒还是白酒的消费过程，所使用的酒具都较为低档，距离“美食配美器，佳酿配佳具”的水平差距较大，人们在由温饱迈向小康的进程中，对于个人消费品味、消费习惯等有巨大的提升需求；
3、地处旅游名城、交通便利；
承德地处京津冀经济圈，按着承德市的“一环八射”的道路发展规划，将来会拥有一条环线，八条高所公路呈放射状连接京津冀、东北等各主要城市，会形成重要的交通、运输枢纽；自2008年开始，每年都会有高速路开始建设和建成完工；物流条件得天独厚；
4、欧洲及主要玻璃器皿生产企业规模萎缩、经营困难；
世界传统的主要手工玻璃器皿生产基地在欧洲尤其是东欧，随着各国产业政策的调整，伴随着东欧各国加入欧盟后的强制劳工标准，这个行业在欧洲的整体生产规模、生产量、销售量等各方面均呈急剧下滑趋势，并且这一趋势不可逆转，在该区域及所有发达国家均属于夕阳行业；
5、国内同行业营销能力普遍较弱。
国内同行业小而分散，由于该行业进入门坎偏低，同时由于前几年中国
拥有源源不断地廉价劳动力，致使很多人进入，但由于无法实现大规模、大机械化生产，同时对懂英语、懂国际贸易、了解产品和行业知识的人缺乏足够的吸引力，造成大多数企业规模偏小、销售能力不足或基本不具备自主营销能力；
● 威胁（Threats）:
1、主要发达国家经济增长放缓、消费者购买力疲软；
首要的威胁还是市场，基于美国市场的购买量占40%左右，同时美国的经济又深度影响着欧洲、日本等发达国家的经济发展速度，美国经济近来的疲软已经开始影响公司的销售和经营，08年是美国的竞选年，选民（消费者）在任何一个竞选年都会有持币观望的心态；次贷危机远远没有结束，消费者对未来缺乏足够的信心，凡此种种，导致购买力不足，需求不旺；
2、国家的产业政策调整；
国家为平衡过大的贸易顺差，缓解国际压力，一方面开始并加快了汇改的进程，另一方面连续降低了出口退税的标准，合并了中外资企业所得税税率，这对传统的出口型企业造成了较大的影响；同时国家鼓励高新技术产业、限制高能耗产业的政策也在一定程度上对企业的生产经营产生较大的影响；
3、中国国内市场葡萄酒文化基础薄弱，消费水平和购买能力偏低；
酒文化博大精深，以葡萄酒为主的西方酒文化在西方发达国家起源较早，根深蒂固，而中国是以白酒文化为主流，葡萄酒文化基础十分薄弱，很多方面处于空白；虽然中国经济蓬勃发展，但发展很不均衡，尚未形成橄榄形的都市白领基层；
3、原辅材料及劳动力成本大幅增加；
中国经济的持续、高速发展也已形成了一定的通胀现象，原辅材料和劳动力成本大幅上扬，尤其是新的劳动合同法实施以后，劳动者对于工资的预期空前提高；为建设和谐社会企业在相当长的一段时期要尽可能的负担起企业责任和社会责任；
4、行业进入门槛较低、国内同行业竞争激烈。
据不完全统计，中国现有玻璃出口企业10000余家，分布在河北、山西、山东、东北等各地，仅在山西祁县的一个县城就拥有大小不同的玻璃制造企业130余家，出于生存和发展的双重需要，各企业竞争惨烈；
第三部分：华富公司的发展战略和主要措施
● SO战略：
1、稳定、优化国际市场客户；
中小企业要先生存，然后才能发展；国际市场是解决生存的问题，在分散经营风险的同时，整合中小客户，优化客户结构，使企业的资源得到合理的、充分的配置和使用，进一步产生规模效益；
2、培育、开发国内市场；
企业只有利用两种资源，开发两个市场，才能最大限度的规避风险，取得预期收益；国内并非没有市场，而且市场潜力非常巨大，但这个市场需要开发和培育，时尚和品味需要培养和引导；你的产品如何并不重要，消费者觉得你的产品如何才是最重要的；随着国内市场规则进一步规范，商誉进一步得到商家的重视，培育、开发国内市场适逢其时；
3、强化营销能力、提升营销水平，推动外协、外包业务进一步发展；
利用本身销售队伍整体素质高、整体实力强，客户服务队伍成龙配套的优势，在现有水平上，进一步推动外协、外包业务的发展，稳定住10几家中等规模的生产厂，为主营业务进一步规避风险，同时贡献较高的利润收益；
4、大力培养、建设商标、品牌、创新、研发等软实力；
针对各方面的条件，单纯的扩大生产规模既不现实，也无意义，但商标、品牌、创新、研发等软实力的提升既是现实的需要，又是发展的需要。
5、优化公司法人治理结构，着手做好基础管理，为企业5年后上市做初步
的准备工作。
公司上市既可以提供议价的平台、公司估值的平台，又可以融资，以利于开发新的项目，进入新的领域；从长远来看，企业还是有上市的内在和外在动力的，根据企业现在的规模和各方面条件，基本符合上市公司的基本要求，但需要做大量的基础工作，现在就应开始从法人治理结构入手，强化管理，把基础工作做实做好，为将来上市做好前期准备；
● WO战略：
1、利用企业区域等优势，稳定职工队伍，尤其是骨干队伍；
地处旅游城市，虽然劳动力成本相对较高，但职工的生活条件也较容易改进，在吸引人才、留住人才方面没有明显的硬伤；
2、 在职工中进行危机教育、增强全体职工的凝聚力及企业价值观的认同感；
利用企业党政工团体系健全、经验丰富的优势，在全体职工中开展高水平的思想政治工作，使企业精神、经营理念、价值理念、企业宗旨、奋斗目标、总体方针、管理方针和目标、基本战略、职工道德准则等等深入人心，形成合力，对企业愿景高度认同；
3、利用研发优势，建设社会及环境友好型企业。
治理污染，降低能耗，及时缴税，做好社会的资助、捐赠等公益活动；
● ST战略：
1、加大研发力度，坚持高质量的OEM及ODM经营模式；
2、既要抓大、由要抓小，坚持多批次、小批量业务；
现实的内外部环境对企业的生存发展提出更为严峻的课题，在动荡的整体环境中，作为中小企业，生存是当务之急，但只要强化适应不断变化的市场的需求，能够满足消费者个性化的需求，企业就会在困境中不断成长、壮大；
3、将节能降耗作为企业生存之道常抓不懈。
● WT战略：
1、提高个体及整体的劳动生产效率；
2、适应新的劳动法规，在新形势下不断完善劳动用人制度；
任何制度都是一把双刃剑，新的劳动合同法一方面加大了本企业的用人成本，另一方面也规范了整体的用人环境，如果处理得当、把握得好，完全可以化不利为有利，降低职工的流动性，提高本行业的进入门坎，进一步规范行业秩序；
3、提高营销及客服部门的沟通能力、服务能力。
可以进一步强化营销能力和水平，从经济学角度讲，一座桥在相同的时间里通过的车辆越多，这座桥的投入产出比就越大，如果说销售队伍是一座桥，那么其所做的健康的生意越多，经营的结果就越好，当然生意不只是局限于本企业生产和制造的；
结论
1、坚持清晰的国外市场战略不动摇，利用人才优势、不断强化与客户的深
度沟通能力及全方位的服务能力，稳定、做好OEM (Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)业务方式的同时，不断加大ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商)业务的比重；使企业生存不成问题，并逐步提高生存质量；永远不要试图在国外建立渠道和终端，甚至发展产品的品牌，因为无论从文化差异、贸易壁垒、法律法规还是在自身的财务资源、队伍建设等等各方面都不具备这种能力；
2、充分利用网络、平面媒体、直邮目录等媒介，全方位、大力度、高起点的培育、开拓国内市场；
现在的通讯、交通、IT、特别是互联网技术的飞速发展，为中小企业加速发展、迅速壮大提供了可能和支持；中国经济高速发展、中产阶级迅速壮大也提供了相应的潜在消费者；如何利用现有资源和经验，利用新技术，掌握新概念，及时有效的开发国内市场时不我待；
3、坚持在国内同行业中相对的“高成本、高质量、高价格”的三高策略，充分利用本企业在同行业当中理事长单位的地位，着力加强同行业资源的整合，信息的交流与共享，规范经营秩序，不断完善和宣贯行业标准，坚持同行业当中的“打头”战略，决不和国内同行业打价格战；
4、同时利用自身优势，发展旅游接待、时尚传播等新兴的增长点及不断创新经营模及盈利模式。
创新不但指产品创新、还包括技术创新和管理及理念创新，企业同时拥有多个全国第一或之最：与世界最大的皇家园林同处一市、中国第一家进口电炉生产厂、中国综合实力最强的经营队伍、出口创汇同行业第一、价格水平同行业第一、拥有世界最大的玻璃艺术博物馆……，利用、整合好如此多的“第一”和“之最”，不断学习、不断创新、永不满足，这样就会创出更多的“第一”和“之最”。