面对国际卖场大鳄入侵的反击策略.doc

提案编号：1090
提 案 者：舒建川
案 由：面对国际卖场大鳄入侵的反击策略
承办单位：商务委、国资办
办理结果：留作参考或暂难解决
提案内容：
随着沃尔玛、家乐福等国际大型连锁卖场不断掠夺式地布局扩张，本土中小型超市却节节败退（如家得利、联华、农工商等等）。根据麦肯锡咨询公司的预测，未来3~5年中国零售市场的70~80%将被外资零售企业所席卷。
经验表明，外资零售巨头一旦落地开张一般会造成所谓的“三公里死亡圈”现象，三公里之内的同业态店铺都会受到影响。2006年12月底，一份北京报纸报道了一条小消息，因为传说家乐福要在北京北部一个庞大的居民区开业，结果导致一些中国超市纷纷撤离，因为他们无法与家乐福抗衡。美国有的州直接禁止沃尔玛这样的公司进入开业，沃尔玛每创造1个就业机会，会带来1.5个人失业；在中国，至少会带来3个人失业；平均每家外资零售巨头开业后，有3家较大规模和30多家中小型国内零售企业关张。家乐福在上海开张第二家分店，一个月之内，其周围5公里内32家中小超市、百货商店的营业额下降了50%。因此如何应对国际大型卖场大鳄来势汹汹的进攻，将是考验本土超市生存和发展的关键。我们提出一种实体经营和网上营销相结合的模式来探讨反击国际商业大鳄的对策。
分析国际上大型卖场的竞争优势主要是：
1、营业面积巨大，产品种类丰富；
2、商品质量基本有保障；
3、进货量大价格便宜；
4、一般交通较为方便，有停车场，方便中高端客户购物和产品配送；
5、信息化管理水平先进；
6、员工训练素质较高；
7、购物环境较好，配套服务到位；
8、营业时间较长；
9、连锁化经营程度高；
10、物流配送水平先进；
11、经营服务理念先进；
12、资金实力雄厚、人才培养机制成熟；
13、营销方式丰富和业态创新能力较强；
14、对上游厂商和货源生产基地控制力较强；
15、强大的国际化品牌知名度，使得产品安全可靠性系数较高等等。
但国际大卖场的主要缺点是：
1、结账往往要排长队，费时间；
2、距离相对较远，没车不方便购物；
3、人满为患也经常使得部分产品脱销，使远道而来的顾客扫兴而归；
4、巨大的经营场地使得营运成本居高不下；
5、名目繁多的进场费、上架费、店庆费等，加上货款结算周期较长，使得供货商有时望而却步，产品的价格也无形中被推高等等。
实际上由于价格相对便宜吸引了大量中老年顾客，而营业时间长和交通便利又方便了中青年购买力较强的消费群体，所以本土超市与其竞争就没有任何优势了。
因此如果想依靠多开店扩充网点和营业面积与沃尔玛、家乐福等竞争是得不偿失的，由于各店各个种类产品销量参差不齐，达不到明显冲量的目的，而且大大增加的场地和人员成本也难以和家乐福竞争。所以，我们提出一种新的竞争策略来反击国际零售巨头：
“旗舰店+网上营销+夜间实物配送”的模式：
1）逐步减少辐射半径在1~2公里内重复的店面，而加强网上营销的力量；
2）同时通过晚上送货到小区物业的方式送货上门；
3）门店内主要是展示商品、产品目录和销售一些网上难以成交的商品：如新鲜的家禽、蔬菜等。
这里分析家得利超市连锁企业用新营销模式的竞争优势在哪里。
1、因为是网上统一进货统一销售可以集聚大量的进货量，所以进货成本就基本可以接近家乐福、沃尔玛的进货成本；营业时间可以24小时365天连续不断，比大卖场方便多了。
2、由于大大减少了营业面积场地，成本将明显比家乐福低；
3、营业员大大减少而增加了配货、派送人员的成本，这部分人是体力工作，成本应当比营业员低；
4、当送货的量足够大时运送成本就会明显低于营业面积的成本，而且都是夜间或凌晨送货，交通运输的效率会比较高，第三方物流的价格也会比较低；
5、由于基本上都是网上或电话订购，所以生产厂商的产品就不需要上架费等各种花样百出的“苛捐杂税”，使商品更有竞争力，资金也就回笼得更快，厂家就有积极性；
6、家得利等商家可以在小区物业处设冰柜、货架来方便客户的货物保存，同时也分一点利润给物业部门，使得保鲜类的产品也可送货上门，基本能做到“朝订晚取”；
7、可以把提货点设在地铁站附近的超市内（如徐家汇的联华店），这样白天或是隔天在网上或电话订购货物，晚上下班地铁路过商店凭定货号就可提货，大大提高了购货的效率，这种竞争优势还很可能抢占许多24小时便利店的份额，因为隔天订货，第二天一早货就到了，而且价格大大比24小时便利店来得便宜。
那么哪些人会接受这种虚实结合的营销模式呢？首先就是白领和行动不方便的老弱人群。因为有许多日常用的吃的商品一般都会有固定的品牌认知度。如：饮料、食品、日用品等等，这些一般都是超市和卖场的主要商品。比如一盒光明牛奶要喝3天，3天后又要去买，有时会很麻烦，如果一个电话或是网上订购，而且送货上门，价格又基本与卖场一致，则相信许多顾客都会逐步倾向网上和电话订购。对于有些重量较重的物品就更需要送货上门了。
这个营销模式能否成功的关键在于配送成本（人工+运输）能否比营业面积+营业员成本更低。比方订购金额每月最少必须达到一定量，否则就按天数加收一定的配送费用。只要数量足够大，又能给更多的顾客带来方便，就一定会有很好的生存发展空间和市场竞争力。
一种配送方式是根据网上的订货量计算出每个送货点的数量和清单，然后就在晚上或凌晨一个个小区送货，随后物业或是专业的发货员根据清单一一发给小区内的顾客，这样做的效率较高，但是提货时相对较费时间；
另一种配送是先将某一地区要配送的总量和单个清单送到每一家展示旗舰店内，然后连夜按每家每户的定货量进行分装，再由送货员用助动车、自行车、三轮车等一一送货到小区，第二天或当天晚上提货就按名单一包包分开提货，这样各个旗舰店的面积充分利用，24小时都营业，而且送货方便。
这种新型网上订货模式大大扩充了商品的种类和规格，使许多国际大型超市都没有的商品也可以通过网上购买（如各类演出购票、火车轮船票、建材、家具等等），形成一个扩充潜力无限的网上商业巨无霸，而且送货是免费或相当低廉的价格，营业面积又相当小，使得国际商业大鳄营业面积大的优势变成了竞争劣势，对24小时便利店也形成了较大的威胁，通过就近录用派送人员不仅没减少就业，而且还大大提高了本土超市经营的技术水平和发展空间。
对于不会上网订购的部分中老年顾客，也可通过发放订货目录手册、电话订购来解决他们购物的便利；至于货款结算可以通过第三方支付，或是出售充值预付卡等方式来解决；对于新鲜食品也可通过标准化包装等形式来方便网上或电话订购。总之，只要形成规模效应，在新一轮的商业竞争中击退家乐福、沃尔玛等国际商业大鳄的猖狂入侵也是完全可能的。
2009．12．15
对政协上海市徐汇区委员会十二届四次会议第1090号提案的答复
舒建川委员：
您(们)提出的关于“面对国际卖场大鳄入侵的反击策略”的提案收悉，现将办理情况答复如下：
您提出的关于以“一种实体经营和网上营销相结合的模式”来反击国际商业大鳄的想法，让我们很受启发。我委会同区国资委认真研读了您的详细阐述，并将该提案转发给区内国资商业企业，听取他们结合企业发展思路的思考和想法。
结合我区商业企业尤其是卖场发展思路，传统内资超市卖场首先是要下决心优化组织体系，提升各项管理技术；其次是花大力气对门店进行深度转型，要研究消费取向，强化品类管理，优化商品结构；最后是在激励机制上要有实质性突破，最大限度地激发干部员工的工作热情，为企业创造绩效。
面对经济全球化的形势，要牢牢树立“快捷、便利、针对性强，高效、灵敏、专业齐全”的经营理念，争夺市场份额，抗衡国际上大型卖场的入侵。根据重点业态、重点区域、重点城市、重点储备和重点投资的原则确定发展重点。通过有效的措施，确保高质发展。要完善现有的开店流程和新店培育机制，把网点开发、卖场定位、商品布局有机地结合在一起。
我们同时也应避免将网点开发流程理解为一种简单的专业分工。通过科学的市场调研，确定新店开张后前两年的市场目标，并制定相应的商品和营运策略。进一步强化可行性报告的质量监控，完善后评估体系及问题的落实与整改力度，加强新店开店质量的监控，建立新店、次新店的内部对标体系。
以我区卖场新路达华联吉买盛为例，近两年发展思路即是按照“重点发展、转型提升、变革整合和重点突破”的整体工作方针具体制定，通过转型提升谋求新突破。华联吉买盛在过去几年进行了大规模的门店转型和内部提升，取得了预期的效果，但目前销售净利润率不到1%，作为一家在上海经营大卖场的企业，整体提升空间巨大。因此，2010年华联吉买盛的工作重点是转型和提升，要逐步向营运为主的经营体系转变，加强营采的沟通和协调，合纵联横，加大力量研究商品结构和门店转型。营运部门要由传统的现场督导管理为主向业绩管理为主转变，树立以市场为取向，以竞争对手为标杆的经营理念，调整营运管理模式，完善区域、门店组织框架，优化门店业务流程，完善营运管理标准，使营运管理向注重内涵的精细化方向发展。
加强消费者需求研究，并形成行之有效的流程。对于门店品类管理、商品陈列、缺货管理、价格策略、现场管理等存在的问题，要形成课题重点突破，并将解决这类问题的有效方法在面上加以推广。
在考核体系上，营运部门要承担起门店销售管理的主要职责，要为每一个门店度身定做个性化的营运方案。一个好的门店营运管理体系是非常重视对商品结构的准确定位和对市场快速反映与应对机制，而目前的营运体系还停留在提要求和重监督的层面上。向竞争对手（如大润发等）学习是将他人长处为我所用的有效途径，对于我们建立一个强营运体系来说也至关重要。
同时，我区商业企业高度关注网络销售，探索搭建网上平台的途径，以百货业为主的徐家汇商城集团已在这方面起步尝试。但对于区内传统型超市、卖场而言，由于受到规模条件、人员结构等限制，要在做好实体经营的同时投入力量进行网上的销售仍需进一步研究探索。
最后，对您的理解和关心我们表示衷心的感谢！同时我们也希望在今后能继续得到您对政府工作的支持和帮助！
商务委  

舒建川委员：
您(们)提出的关于“面对国际卖场大鳄入侵的反击策略”的提案收悉，现将办理情况答复如下：
新路达集团是百联集团和徐汇区国资委合资企业（区属国有股权49%），主要有新路达华联吉买盛等超市卖场。结合2010年卖场发展重点思路，针对“面对国籍卖场大鳄入侵的反击策略”之思考如下：
面对经济全球化的形势，要牢牢树立“快捷、便利、针对性强，以及高效、灵敏、专业齐全”的经营理念，争夺市场份额，抗衡国际上大型卖场的入侵。根据重点业态、重点区域、重点城市、重点储备和重点投资的原则确定发展重点。通过有效的措施，确保有质量的发展。要完善现有的开店流程和新店培育机制，把网点开发、卖场定位、商品布局有机地结合在一起。一定要避免将网点开发流程理解为一种简单的专业分工。同时，通过科学的市场调研，确定新店开张后第一年、第二年的市场目标，并制定相应的商品和营运策略。进一步强化可行性报告的质量监控，完善后评估体系及问题的落实与整改力度，加强新店开店质量的监控，建立新店、次新店的内部对标体系。
2010年吉买盛的发展将按照“重点发展、转型提升、变革整合和重点突破”的整体工作方针具体制定，通过转型提升谋求新突破。华联吉买盛在过去几年进行了大规模的门店转型和内部提升，取得了预期的效果，但目前销售净利润率不到1%，作为一家在上海经营大卖场的企业，整体提升空间巨大。因此，2010年华联吉买盛的工作重点是转型和提升，首先是要下决心优化组织体系，提升各项管理技术，其次是化大力气对门店的进行深度转型，要研究消费取向，强化品类管理，优化商品结构；最后是在激励机制上要有实质性突破，最大限度地激发干部员工的工作热情，为企业创造绩效。
要逐步向营运为主的经营体系转变，加强营采的沟通和协调，合纵联横，加大力量研究商品结构和门店转型。营运部门要由传统的现场督导管理为主向业绩管理为主转变，树立以市场为取向，以竞争对手为标杆的经营理念，调整营运管理模式，完善区域、门店组织框架，优化门店业务流程，完善营运管理标准，使营运管理向注重内涵，精细化方向发展。加强消费者需求研究，并形成行之有效的流程。对于门店品类管理、商品陈列、缺货管理、价格策略、现场管理等存在的问题，要形成课题重点突破，并将解决这类问题的有效方法在面上加以推广。在考核体系上，营运部门要承担起门店销售管理的主要职责，要为每一个门店度身定做个性化的营运方案。一个好的门店营运管理体系是非常重视对商品结构的准确定位，和对市场快速反映与应对机制，而我们的营运体系目前还停留在提要求和重监督的层面上。向竞争对手（如大润发等）学习是将他人长处为我所用的有效途径，对于我们建立一个强营运体系来说也至关重要。
国资办