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第二章 能力素质指标体系（模型）的建立

第一节 能力素质模型概况
一、能力素质模型含义
模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。模型可以是物理实体，也可以是某种图形或者是一种数学表达式。用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。概念结构是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。通过忽略非本质的细节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。
模型按人们对事物发展过程的了解程度分类：
l 白箱模型：指那些内部规律比较清楚的模型。如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。
l 灰箱模型：指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方面都还不同程度地有许多工作要做的问题。如气象学、生态学、经济学等领域的模型。
l 黑箱模型：指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。如生命科学、社会科学等方面的问题。但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。
素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。

国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。
现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。

能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
从企业角度来看，能力素质模型有以下作用：
1)是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；
2)有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；
3)建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；
4)可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；
5)便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；
6)建立了能力发展阶梯；
7)便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：
1)为员工指明了努力的方向，使员工做事方法与做事内容同样重要；
2)鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；
3)了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
正是因为这些优点，能力素质模型方法自上世纪90年代诞生以来，已经成为国外大型企业人力资源管理各项活动的基础，广泛用于企业人员招募、选拔、培训以及绩效考核。
IBM对员工领导力的培养就是素质模型应用的一个典型的成功案例：IBM公司1995年开始即在公司内部展开了一次全面的调查研究，确认了11项领导团队应该具备的优秀素质，其中包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能以及核心特质四个素质族，这些素质成为IBM选拔历任领导人选的有力工具，IBM甚至成立了独立的管理咨询公司推广其领导力培养计划。
另外，国内许多知名大型企业如海尔、联想等也已逐渐将素质模型作为人力资源体系建设的基础。
虽然素质模型从理论上讲具有跨越行业的通用性，但具体的应用过程却十分个性化，必须与企业在特定阶段的个体特性相契合，同时必须保持与行业特征、文化特征、战略重心等等各个方面的动态一致性。
二、素质要素的结构
素质结构有心理学分类；二分法：身体素质和心理素质；三分法：生理素质、知识素质和心理素质车四分法；五分法，以及综合分类法。
（一）素质结构心理学分类：

（二）二分法素质结构：

（三）三分法素质结构：

（四）素质的四构成
1.身体素质：包括体质、体力和精力。
2.思想品德素质：包括思想观念、政治观念、伦理道德水平、以及纪律观念、法制观念等。
3.心理素质：是指人的认识过程、情感过程、意志过程的具体特征以及人的个性心理特征和个性倾向性的特征。
4.智能素质：包括科学智能素质和社会智能素质。
（五）人员素质五构成

（六）人员素质综合构成

三、关于IQ（智商）与EQ（情商）的讨论
据学者对近几年面试评价目标统计分析发现，在65种常用面试的目标中，共有26个因素出现频率比较高，其中最高的有7个：
l 语言表达能力；
l 应变能力；
l 综合与分析能力；
l 业务知识与操作技能；
l 举止；
l 逻辑思维能力；
l 知识面。
l 其中能力和知识标准占大部分。
这表明，我国目前的评价观和期望标准注重人的能力和知识结构，即过于注重人“IQ”。“IQ”高并不定意味着就是合格的公务员、优秀的领导者、真正的人才。
在日常工作和生活中，经常看到这样一个事实：
l 一个人有很高的智力，但却难以与人合作；
l 一个人有良好的社会认知能力，但在工作中却缺乏应有的原则性和责任感；
l 一个人有良好的教育和文化素质，却不安于现状、不求进取，缺乏一种蓬勃向上的精神风貌和顽强执著的敬业精神；
l 一个人可能有很强的能力，但是情绪不稳定，同事关系紧张，很难“充分发挥能力”。
人才选择不仅要看某个人“能不能干”，而且更要（首先和特别）看这个人“愿不愿意干”和“他将怎么干？”，即“行为的可能性”和“行为的方向性”的问题。
美国人才学家丹尼尔·戈尔曼博士指出，IQ很高的人未必能够成功，反而IQ平均的人却成功，其原因就在于EQ的不同。EQ，一般称为社会智商或心理智商，也叫“情商”，包括：
l 自制力、忍耐力；
l 热情、积极性、责任心；
l 同情心；协调力。
丹尼尔认为人的社会成功基础不仅仅在于IQ，而更多地取决于EQ；如果一个人EQ高，就能够无限地发挥IQ，反之，IQ的发挥就会受到阻碍。在《情商：它为什么比智商更重要》一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调，一扫学究们堆砌在“情商”上吓唬人的阴霾，向大人和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用“情商”在学校和社会生活中取得成功。而且，它颠覆了长期以来占据主流地位的人生成功"唯智商论"。

戈尔曼把情商实务化工作引向它的主战场--企业组织，帮助企业组织中的个人、团队乃至整个组织改善情商，提高绩效。这正是后两本书的任务。出于同样的让读者容易读懂和运用的目的，戈尔曼利用企业组织分析的一般框架构筑了《情商实务》一书，分别揭示了情商在个人、人际和组织三个层面所体现出来的不同能力，以及怎样培养和利用这些能力实现个人职业和企业组织的目标。由于领导对企业组织成功的极端重要性，戈尔曼把它从企业组织中单独抽调出来，专门在他和知名的情商专家里查德·博亚特兹斯（Richard Boyatzis）及安妮·麦基（Annie McKee）合著的新书《最根本的领导力：情商的威力》中加以阐释。
日本人才学家土屋京子认为，一个人在社会上成功的因素，IQ仅占20%，EQ要占80%。人的成就欲责任感、敬业精神、合作、协调能力、价值观、人生观、信念都具有很强的社会性特点，并在人的社会化过程上形成并稳定下来的，是人才选拔和公务员录用过程中应该认真研究的课题。日本在公务员选拔首先注重人的品格，人品，其次是人和知识能力。录用公务员面试的选拔标准是健康、开朗、积极、协调能力、责任感、创造性、执行能力、国际性、爱国家、爱乡土。其中情商占了9项中的5项。认为一个人的敬业精神、责任心、协调能力是他日后发展的源动力和基础。
IQ与EQ实际是我党历来提倡的德才兼备、又红又专的人才标准。我们在制定人才评价标准中，应该正确处理IQ与EQ的关系，按着更科学、更合理、更能反映人才发展规律的结构确定人才及公务员选拔目标。应加强理论研究，重点弄清EQ概念的范围，EQ在人才发展中的作用；要研究EQ的测评技术，如测量技术、面试中评价技术、考核中评价技术等；要研究EQ在实践中应用的比例，各种测评中的地位及划分方法。温家宝3月14日电十一届全国人大三次会议会后会见中外记者：社会公平正义是社会稳定的基础，一个正确的经济学同高尚的伦理学是不可分离的。我们的经济工作和社会发展都要更多地关注穷人，关注弱势群体，因为他们在我们的社会中还占大多数。“中国的现代化绝不仅仅指经济的发达，它还应该包括社会的公平、正义和道德的力量。”“公平正义比太阳还要有光辉。”因此，除了IQ与EQ的关系外，还应考虑SQ（Social Quality）。
四、能力素质模型的应用
目前，在企业的一系列人力资源活动中，包括招聘选拔、培训发展、绩效考核、接班人计划等，都需要重新审视或建立各个关键岗位上的能力素质模型（Competence Model），因为一个科学、实用、符合企业经营发展战略需求的能力素质模型是保证以上一切人力资源活动成功、有效的基石。
（一）招聘选拔
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。
能力素质模型是一种主要用于中高层管理者的招聘选拔评价方法。不是组织所有的岗位都适用能力素质的招聘选拔方法。对于组织基层的岗位，主要看重其知识技能；对于组织中高层的岗位，能力素质比知识技能更能决定个人的绩效。
（二）培训发展
在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。
以能力素质为基础的培训发展对培训需求分析和诊断提出了更高的要求：培训需求如何确定？是根据个人的学习偏好还是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求？
诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。
（三）绩效管理
绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质行为进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平和能力水平。
（四）薪酬管理
基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。（但此应用一般企业需慎用，薪酬作为员工工作动力的根本，没有完善、准确的评价势必导致严重后果）
（五）人才储备建设
　　将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。
（六）职业发展
　　素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。
（七）企业文化 
企业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的思维方式和行为规范，分为价值理念和行为方式两个层面。它代表了企业的价值取向和经营理念，并服务于企业的发展目标。以价值理念宣导为主推动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行为。由于个人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。
以价值理念规范行为的方法操作性差。以价值理念宣导结合行为要求的方法，对价值理念所需要的具体行为有明确的要求。由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。以价值理念宣导结合行为要求的企业文化建设方法的操作性强。准确识别所要求的行为规范，帮助大家认同行为规范，并形成按行为规范工作的习惯是企业文化建设的关键步骤。 
能力素质模型确定了企业文化建设中由核心价值和经营理念向行为转化时使用的共同语言和具体行为标准。明确的行为模式描述和量化的测评结果使推广共同语言和行为标准的努力具有可操作性。跨越表层的口号和宣导，涉及到影响企业发展的深层次行为，直接与企业的发展战略和商业目标挂钩。

第二节 胜任力研究
一、如何识别和测评胜任力（competency）
“胜任力”又称“能力”、“资质”、“才干”等，能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰(David C．McClelland)的文章《测试能力素质而不是测试智商》中。早在20 世纪 70 年代初，由哈佛教授麦克里兰(McClelland) 博士在美国外事局甄选驻外联络官项目中首次应用。
背景：美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer， FSIO) ；
原因：传统技能知识测验预测性低，不公平；
方法：行为事件访谈法(Behavioral Event Interview， BEI)；
发现： FSIO三种核心的能力素质：
－跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力；
－对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望；
－快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。

《美国心理学家》（American Psychologist）上，戴维·麦克利兰（David Clarence McClelland，1917－1998）《试智商不如测试能力》(Testing for Competence Rather Than Intelligence，1973) 开启美国.胜任力(Competency)运动的滥觞（Horton et al,2002) 　
同事.波雅提兹(Boyatizis 1982）；基本知识(knowledge)、技能(skills)、能力(ability)及其他特质(others)— “KSAOs”（Mirable，1997)；
罗茨(Losey，1999)胜任力方程式：胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣；
Boyatzis(1982)Spencer & Spencer(1993)；Brisson et al.(1998)Horton et al.(2000)将能力视为完成工作的要素,是指工作所需，并可藉由适当的训练和发展而予以“弥补能力差距”（Bridging the gap）。
非心理学家才能理解的深奥，了解绩效的最好途径是观察杰出者（跟绩效挂钩）实际上做了什么而取得成功 — 胜任力(Competence)“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。” 
BEI = CIT + TAT
行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI）

    首次采用麦克利兰创造了“行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI）”是美国政府甄选“驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）”的项目。1970年以前，“FSIO”必过苛刻的“驻外服务官员测试”：A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。然而，经挑选的许多人并不能胜任自己的工作。政府求助于麦克利兰采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤：先找出表现最为优异的“FISO”和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系。
这就是今天的各公司“才能模型（Competency Model）”的雏形：
1、跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。
2、对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
3、快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔“FISO”的主要依据。
二、胜任力研究过程
麦克利兰认为个人在“主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）”上的反应分数可以用来界定个人“对成功的希望（need to achieve）”的强度，而个人在考试焦虑问卷（简称TAQ）上的得分，可用来界定个人“对失败的恐惧（need to avoid failure）”的强度，两者相结合便可以确定一个人的“成就动机（achievement motivation）”水平。 

主题统觉测验
1935年，摩根(C．D．Morgan)和亨利·默里(H·A·Murray)“主题统觉测验（thematie apperception test，TAT）”测验有30张黑白图片和一张空白卡片。图片内容多为一个或多个人物处在模糊背景中，但意义隐晦。施测时根据被试的性别以及是儿童还是成人（以14岁为界），取统一规定的19张图片和一张空白卡片，每张图片为一题，最正规的测验应分两次进行，因为每一组图片的后10张都比较奇特，容易引起被试的情绪反应，但是实际施测中也有再从19张图片中选取若干的。
被试的作业是看一张图片，然后据以讲个故事，故事的叙述应该包含三个基本维度：
　　（1）图片上的情境是怎么造成的；
　　（2）图片中的情境表示在发生什么事件，并描述其中角色的情绪表现；
　　（3）结果会怎样。被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注意和刺激想象的作用。
主题统觉测验的事实依据：
　　主题统觉测验所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。

麦克利兰使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在 TAT 的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统觉测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。
弗拉纳根（J C Flanagan）关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：
（1）情境的描述；
（2）有哪些人参与；
（3）实际采取了哪些行为；
（4）个人有何感觉，以及
（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。
行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：
1. 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。
2. 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
3. 如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。
4. 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲当时而非现在的看法或行为。
5. 如果应聘人员在叙述中提及"我们"，一定要问清楚"我们"是指谁，追问的最基本技巧。
6. 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化 — 眼泪，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。
7. 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
8. 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
9. 如果应聘人员向你咨询意见，顺势返还。
10. 面对众多的应征者而丧失判断力，这种困惑也表现的更加明显，因为博弈程度越来越深。

三、胜任力模型
胜任力最早是由戴维·麦克利兰（David McClelland）在1973年首次正式提出的。他在《美国心理学家》杂志上发表了题为《测量胜任力而非智力》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）的文章。提出用胜任力取代传统智力测量，找出那些造成绩效优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征，这些特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
在胜任力的研究中，有两个模型最为有名，分别是冰山模型和洋葱模型：
（一）冰山模型 
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
　　而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。

冰山模型同样是由麦克利兰最先提出的，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观察到也容易改变的；而深藏于水下的依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观察到也不容易改变的，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
（二）洋葱模型
洋葱模型是由美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)在对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛研究的基础上提出的，他把胜任力比喻成一个洋葱，最表层是知识与技能，是最容易观察和改变的；再里层是自我概念、社会角色或价值，是不易观察和改变的；最核心的部分是特质与动机，是胜任力中最难以观察和改变的。该模型如下图所示：

1．素质洋葱模型详解
　　素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。
l 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；
l 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；
l 自我形象是指个体对其自身的看法与评价；
l 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；
l 态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；
l 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；
l 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
　　在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。
2．素质洋葱模型与冰山模型
　　冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。
　　洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。
3．素质洋葱模型的启示
　　上图即为素质的洋葱模型，是研究人力资源的专家画出来的。一个人的个性和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光靠后天学习而能形成的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。有的个性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。这不光光是学习就能形成一个人的内心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。

冰山模型与洋葱模型都说明了胜任力是由不同部分构成的，是有层次的，有的是与生俱来的，且表面上观察不到，也难以通过后天学习或培训改变的；有的不是天生的，可以通过各种方式观察到，同时也可以通过后天不断学习积累形成与改变。
（三）任职资格与胜任力
任职资格与胜任力不同，它的产生是为了有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升。
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一岗位任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等。

通过上述对胜任力与任职资格的描述可以得出二者之间的浅层关系：二者均包括了动机、特质、自我形象、社会角色、知识、技能等方面内容；同时，任职资格相对胜任力而言还强调了个人经历。
不过这并非是胜任力与任职资格间最大的区别，二者之间本质的区别在于：
胜任力是区分绩效优秀者与绩效一般者的之间差异的最显著特征，可理解为胜任某岗位或承担某项任务的最高标准；而任职资格是进入某岗位或承担某项任务的基本要求，可以说是一般标准或最低标准。也就是说，对于同一个岗位或同一项任务，它的胜任力要求和任职资格要求是存在等级差异的。
以一个简单的案例说明：
假设，沟通是人力资源经理唯一需具备的能力，在任职资格中对该能力的要求为三级，那么胜任力要求的却可能是四级（四级高于三级），即，一个人员如果具备了三级的沟通能力，则他基本可以完成人力资源经理的工作（一般绩效），但如果他具备的是四级的沟通能力，那就会比一般人力资源经理工作完成的更好、更出色（优秀绩效）。因此，在这两种工具的实际运用过程中，要充分考虑他们的特点，以期达到最佳的效果。
四、能力素质模型的模型
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
1、全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；
2、职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；
3、专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 
目前，能力素质模型有着以下几种供参考的原模：
（一）麦克利兰的素质模型
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：
①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；
②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；
③自我概念族，包括自信等；
④影响力族，包括影响力、关系建立等；
⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；
⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。

表3 麦克利兰上世纪90年代建的企业通用能力素质模型
（二）管理者胜任特征模型
胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；
②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；
③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
　　（三）四种能力论
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；
②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；
③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；
④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

第四节 能力素质模型的建立
一、构建胜任素质模型的流程
素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为：
1. 明确企业发展战略目标
首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2. 确定目标岗位
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3. 界定目标岗位绩优标准
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4. 选取样本组
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5. 收集、整理数据信息
一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理归类。
6. 定义岗位胜任素质
对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。
7. 划分胜任素质等级
对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8. 构建胜任素质模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
二、某单位岗位能力素质
不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
（一）胜任素质识别
胜任力模型详细规定了岗位所需要的知识、技能、职业素养等各项任职资格。
知识：是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔