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一位留学生在美国—刻骨铭心的三堂课
为ＵＴｓｔａｒｃｏｍ公司创办人之一的吴鹰曾被美国著名的商业杂志《亚洲之星》评选为最有影响力的５０位亚洲人之一。他的成功，与他在美国的三堂刻骨铭心的课有关……
第一课：两美元的刺激
１９８５年的某一天，下飞机的吴鹰拎着行囊，他刚从北京来到美国新泽西州留学。一个美国女孩迎面而来：“先生，请您看一下这张照片好吗？”那是一张瘦骨嶙峋的非洲儿童的照片，“先生，请您献一点爱心，救救非洲儿童吧。”吴鹰没有犹豫，他掏出几十美分，准备投入募捐箱。
他的爱心之手却被挡住了，“对不起，募捐的最少标准是２美元……”吴鹰稍稍犹豫了一下，２美元，占他身上全部财产的１／１５呀！他身上只有３０美元。就在吴鹰犹豫的一刹那，美国女孩又开了口：“先生，原来你不是日本人啊。”她脸上充满了失望和不屑。
美国女孩的态度深深刺痛了吴鹰，他一时不知该作何反应，呆呆地看着她一步步远去，直到她走出很远了，吴鹰才终于醒悟过来，他迅速追上她：“请等等。”女孩明显不耐烦了：“你到底想干什么？我还要去找其他人募捐呢。”“我只是想告诉你，我是中国人。”吴鹰一边回答，一边迅速掏出２美元，扔进募捐箱。“不是只有日本人才会捐献的。”
女孩脸上露出尴尬的微笑：“对不起，我们的负责人事先跟我打过招呼，千万别找中国人募捐，中国人有钱也不愿捐的，这是他的经验……”
听着女孩的解释，吴鹰的心沉了下去，他感到了一阵钻心的疼痛。那一年，吴鹰２４岁，他到美国留学，是为了他的专业：计算机开发研究。他万万没有想到，一个美国小女孩给他上了第一课。
第二课：抓住机遇的手
来美国半年后，一则招聘广告吸引了他的目光————一位教授要请一位助教。吴鹰心动了，立即赶往报名处，可那儿已经挤满了人，取得报考资格的学生超过了３０个，而录取名额只有一个，希望渺茫。考试前几天，几位中国留学生使尽浑身解数，打探起主考官的情况来。经过种种努力，他们终于弄清内幕———主持这次考试的教授曾在朝鲜战场上当过中国人的俘虏。中国留学生们这下全死心了，“把时间花在不可能的事情上，再愚蠢不过了。”他们纷纷宣告退出。吴鹰最要好的一位朋友也劝吴鹰：“你算了吧，把精力分出来，多涮几个盘子，好歹能多挣点儿学费。”吴鹰笑了笑，不反驳也不点头。朋友直叹气：“你怎么这么顽固，非得碰壁了才肯回头。”
吴鹰如期参加了考试，终于坐在了教授的面前，他很放得开，完全融入到了助教这个角色中。“ＯＫ！就是你了。”教授的话让吴鹰感到十分意外：“我真被录取了？”教授微笑着说：“你知道我为什么录取你吗？”吴鹰诚实地摇了摇头。“其实你在所有的应试者中并不是最好的，但你不像你的那些同胞，他们看起来好像很聪明，其实最愚蠢不过了，你们是为我工作，只要能给我当好助手就行了，还扯上几十年前的事干什么。我很欣赏你的勇气，这就是我录取你的原因。”
第三课：中国人要自强
１９８６年底，几经努力，吴鹰进了著名的贝尔实验室。在那里，吴鹰无意中赶上了第三课。这一课让他刻骨铭心，甚至直接改变了他今后的人生抉择。
工作几个月后，实验室接待了一个来自中国大陆的电讯代表团，吴鹰也参加了接待工作。
一开始的接待工作很顺利。参观结束，双方坐在一起交流起来，气氛非常融洽。这时候，一位中方代表团成员提出了一个很专业的技术问题。接待人员的脸色变了，含糊地应付了几句，有意没有说到点子上。吴鹰有点忍不住了，他不愿让别人糊弄自己的同胞。他清清喉咙，准备开口了。
这时，他的上司突然站了起来，走到他的身边：“吴，你的任务已经完成，现在可以出去工作了。”
所有的人都很意外，屋内的空气顿时凝固了。吴鹰脸上挂不住了，上司竟然如此不留情面地赶他出去。在通讯领域，贝尔实验室领导着世界潮流，正因为这样，对中国的技术交流和出口受到多方限制。这一点，吴鹰早有所闻，可他万万没料到，自己会这么快亲历这种尴尬，令他又想起了刚到美国时遭遇的那一幕。可这一次，他没有能力对抗自己的上司。在上司彬彬有礼的催促声中，在其他同事的冷漠表情中，在中方代表团成员复杂的目光中，吴鹰无奈地站起身，头也不回地离开了……代表团回国了，上司没有对吴鹰作任何解释，他根本没有把吴鹰的感受放在眼里。震撼之余，吴鹰恍然大悟：中国人一定要自强，一定要有真正属于自己的、领先他人的东西。这样，人家才能真正看得起你。于是，１９９５年ＵＴｓｔａｒｃｏｍ公司问世了，同为留学生出身的陆弘亮出任美国ＵＴｓｔａｒｃｏｍ总裁兼ＣＥＯ首席执行官，吴鹰出任ＵＴａｓｔａｒｃｏｍ中国有限公司总裁和美国ＵＴａｓｔａｒｃｏｍ副董事长。ＵＴｓｔａｒｃｏｍ将总部设在美国硅谷，但将公司的营运中心放在了中国。
２０００年３月３日，ＵＴｓｔａｒｃｏｍ被推选为几家上市公司的代表，在纳斯达克交易所５层大楼外的大幅显示屏上，这是首家由海外学子创办的通讯公司亮相。眼瞅着自己公司的股票一路飙升，市值最高达到７０亿美元，那一刻，作为一个白手起家的创业者，吴鹰心潮起伏，激动得几乎难以自抑……
在国际美食界各种各样的协会当中，有一个独特的机构：国际御厨协会。这个协会由世界各国领袖们的御厨组成，是世界上最为独特、最为尊贵的美食学组织。该组织给自己的成员颁发的最高荣誉徽章奖是C．C．C金章，迄今为止，全世界只有三个人获此殊荣：其中一人为前法国总统御厨，已逝世；另外一人是美国5任总统的御厨，已退休；第三个人是一个中国人，来自香港的号称“鲍鱼之王”的杨贯一。
　　杨贯一获得过各种各样的荣誉和徽章，国际御厨协会的C．C．C金章无疑是他最为看重的，而他的厨艺，确实得到了世界各国领袖们的高度称赞。
　　1999年5月6日，法国总统希拉克在写给杨贯一的信中表示：“我十分欣喜地发现中国美食里我尚未认识的部分，尤其是您炮制的、享负盛名的鲍鱼。请接受我最崇高的敬意。”
　　在为杨贯一所著的《阿一鲍鱼厨艺》一书所作的序中，国际御厨协会会长G ille s BRAGARD说：“（杨贯一）是当今全世界美食学界所称许的杰出厨师。我非常欣赏他出色的烹调天分，以及他炮制鲍鱼的方法，难怪他享有‘鲍鱼之王’的称号。”
　　香港人将杨贯一视为自己的骄傲，实际上，杨贯一不但是香港的骄傲，还是全球华人的骄傲。但是，又有谁知道，这个在全世界传播精湛厨艺的中国人，却有着一个非常悲惨的童年。而他的成长经历，集中体现了中华民族勤劳智慧的特性。
　　战乱中的童年
　　1932年，杨贯一出生在广东中山石岐市，父亲是乡间教师。中山虽是鱼米之乡，但在当时战乱频仍的情况下，加上父母的离异，杨贯一的童年在贫穷与流离中度过。
　　杨贯一7岁那年，父亲将他和两个妹妹送到祖母家寄养，之后父母离异，并相继离开他们。由于祖母年事已高，无力抚养杨贯一兄妹三人，只好将他们送入孤儿院。
　　在战争年代的艰难处境中，孤儿院未能成为杨贯一兄妹三人健康成长的庇护所，杨贯一10岁那年，两个妹妹被活活饿死。
　　这是杨贯一一生经历中最为惨痛的一幕。杨贯一后来回忆说，那是一个冬夜，他喝完稀饭入睡，突然听到旁边“砰”的一声响动，起身一看，他的一个妹妹正慢慢地朝门口爬去。妹妹干瘦的小手向前伸着，眼里闪着希望的光，就像每天去领救济食物一样。突然，妹妹的头歪了下去，杨贯一抱住妹妹，一再的呼喊，妹妹再也没有醒来。
　　一个妹妹饿死了，不久之后，另一个妹妹遭到同样的不幸。幸运的是，杨贯一没有被饿死，他撑到了抗战结束。
　　中山少年闯荡香港
　　1948年，年仅16岁的杨贯一，带着祖母交给他的仅有的50元港币，来到香港闯世界。
　　当时的香港充满各种各样的机会。杨贯一说，也许是因为饿得太久了，太想吃一顿饱饭，他一到香港，就找到一个叫大华饭店的食肆（即饭馆，记者注）做清洁工，负责饭馆里里外外的卫生。1950年，杨贯一又到新乐酒店打工，虽然仍是小工，但已经变成侍应生，做一些倒茶、冲水、上菜的活儿。　　也许是命中的缘分，杨贯一从到香港的那天起，就注定要终生从事餐饮业，而他也凭着自己的勤劳、真诚与智慧，逐渐获得香港餐饮界的认可与赞许。到1960年，杨贯一已经是香港告罗士打酒店的营业经理，踏上他事业发展的第一个台阶。这个时候的杨贯一，已非12年前那个带着50块港币闯荡香港的贫困少年，不仅经济状况大为改观，而且积累了大量宝贵的餐饮业经营经验。
　　发现鲍鱼的价值
　　1974年，杨贯一与5个朋友合股，集资60万港币，开设了一家富临饭店。这时的香港，餐饮业蓬勃发展，大小餐馆、食肆近8000家，竞争异常激烈。
　　刚开始，以海鲜为主的富临饭店的发展尚算顺利，但是，几年之后，经营开始日趋艰难，部分股东出现分歧，有的甚至退股，富临饭店陷入艰难时期。曾经有一次，一位已经退了股的朋友回到富临饭店看杨贯一，他问：“你还有没有钱发给员工啊？”这样的问候让杨贯一大受刺激，他暗中发誓，一定要把富临办下去。
　　1977年，富临的经营更加困难，主厨辞职，人心涣散。杨贯一毅然披挂上阵，以经理的身份，亲自掌勺为客人烹制菜肴。这种做法，在香港餐饮界极为少见，也大大提升了富临员工的士气。
　　实际上，从富临经营出现困难那天起，杨贯一就一直观察、分析香港的各类饭馆、食肆，希望从中找到脱困的办法。经过多年观察，他发现有一家专门为高级食客服务的餐馆，生意非常红火。这家餐馆的菜谱中，最贵的是中菜中的“鲍、参、翅、肚”，也以做这种菜最拿手，虽然价格不菲，但是食客盈门。这个餐馆的成功给了杨贯一很大的启发。
　　经过仔细的考虑，杨贯一决定选取鲍鱼这种既贵重、又难炮制的食物材料，进行有计划的研究和炮制。这时已是70年代末。
　　当时，曾经有人预言，杨贯一是不可能成功的。因为炮制一直美味的鲍鱼，需要两天的时间，杨贯一又是精工细作，铁打的人也得累死。再说鲍鱼本身又很贵重，万一炮制的鲍鱼质量不如对手，没有食客，饭店的损失更加惨重。
　　但是杨贯一说了句这样的话，“吃得了苦的人比神仙还有力量。”他前后购置了价值十几万元的鲍鱼，进行有系统的研究和炮制。在当时的香港，这笔钱可以买下一层楼。
　　前后数年的努力，跨越两个年代，杨贯一终于在80年代初，成功试制出美味的鲍鱼。
　　杨贯一用的方法是选取最好的日本干鲍鱼，使用传统的烹饪工具：瓦煲和木炭，在传统的配料中，保留老鸡、排骨等精华，并在掌握火候等烹制程序中进行前所未有的大胆革新，终于令他的鲍鱼在食味上渐渐压过对手，在香港食客中建立了口碑。
　　香港名人王亭之在品尝了杨贯一的鲍鱼后，即席泼墨挥毫，写下“阿一鲍鱼，天下第一”八个大字，杨贯一的美名不胫而走。
　　杨贯一就这样成功了。
　　走出香港名扬海内外
　　1980年之后的头3年，杨贯一在成功的基础上继续精进厨艺，将自己30年来在饮食行业浸淫的经验不断发挥出来，其烹饪艺术已达炉火纯青的境界。他自创了一套用中国砂锅在客人面前烹调的奇技，令高手林立的香港餐饮界惊异之余，也不得不大为叹服。
　　1985年，在香港著名食评家唯灵、梁玳宁、韩中旋等人的推荐下，杨贯一南下新加坡表演，名声开始远扬海外。
　　1985年5月，杨贯一北上北京，在人民大会堂表演厨技，他出神入化的表演，让大会堂的堂菜大师们大开眼界，杨贯一的名字开始在京城美食界流传。
　　1986年5月，杨贯一受钓鱼台国宾馆的邀请，再次来到北京，向钓鱼台的厨师传授技艺，并亲自掌勺为中央领导人烹制菜肴。这一年，香港船王包玉刚在钓鱼台国宾馆宴请邓小平一家，当品尝到鲍鱼这道菜时，邓小平深有感触地说，这样的鲍鱼，只有在政策开放以后才可以吃到。殊不知，炮制这道美味鲍鱼的厨师，正是从杨贯一那里学到绝技的。
　　自此之后，杨贯一名声大噪，香港富商、美食家、外国游客、各国政要纷沓而至，而杨贯一也不停地在中国、海外做巡回表演，并获得各种大奖。
　　杨贯一获得的第一个海外奖项，是英国剑桥大学推荐的“1988年杰出人士”奖；而他首次被世界美食大国法国承认其美食地位的，是1989年，该国美食协会邀请他入会成为会员，并颁发“优异之星”奖，这是首位华人获此殊荣；同年7月，杨贯一再获得法国蓝带勋章美食会的会籍，令他在法国美食界的地位如日中天。再后来，杨贯一从法国各种各样的美食协会中接连得到奖项和会籍。
　　香港舆论评论说，杨贯一和他的鲍鱼，是香港饮食历史上的一个高峰，也是一个传奇。他的成就，从宏观上看，并不是一个人的成就，而是数千年中华民族饮食文化的结晶。他的成就，获得全球美食家的喝彩，更值得中华民族的同胞们喝彩。
干鲍的晒制和杨贯一的厨艺
　　鲍鱼古称“鳆鱼”，属贝类海产食物，自古以来在中国宴席中占有尊贵的位置。宋代苏东坡曾专门写过一首“鳆鱼行”，称赞鲍鱼的美味。20世纪初名扬京城的谭家菜，就有两道著名的菜“红烧鲍鱼”和“蚝油鲍鱼”，成为现代鲍鱼的典范之作。
　　鲍鱼又分鲜鲍和干鲍两种，干鲍是经过复杂的程序做成的。以目前的价格，一只鲜鲍至多数百元港币，而干鲍则贵多了。最贵的干鲍一只可达2．5万港币。据介绍，一只半斤重的干鲍，是用重达3斤的鲜鲍晒制而成的，而这种超级大鲍鱼，需要十几年的生长，其价值自然不菲。
　　中国虽然也产干鲍，但是世界上最好的干鲍，产自日本。日本北部一带的深海，海深水清，鲍鱼生长得特别鲜美。另外，日本拥有晒制干鲍鱼的名师，其晒制的技术是祖传秘方，并不外传，因此，即使其他地方有质量很好的鲜鲍鱼，如南非、新西兰等地，也无法晒制出日本干鲍的效果。
　　在所有的干鲍鱼中，有3种最负盛名：
　　第一是日本青森县出产的网鲍，这是鲍鱼中的顶级绝品，由鲍鱼界“天王师傅”花谷一手晒制。网鲍外形呈椭圆形，鲍边细小，通常一斤在20只左右，这种鲍鱼用刀切开后，鱼身的横切面，带有网状花纹，因此叫网鲍。如果这种干鲍每只重达半斤以上，则是难得一见的极品。
　　第二是日本岩手县的吉品，由另外一名鲍鱼名师平田五郎晒制。此种鲍鱼身材略小，形如元宝，吃起来较爽口，杨贯一就喜欢用这种鲍鱼奉客。
　　第三是日本青森县的窝麻，由鲍鱼名师熊谷晒制。这种鲍鱼个头最小，生长在海边的岩石缝隙中，渔民是用钩子将其挑出来，所以鲍鱼身上留有小孔，这些孔便成为窝麻的标记。这种鲍鱼滋味丰厚，富豪人家常将他作为小食品用。
　　鲍鱼晒制的工艺十分复杂，鲜鲍捞上来之后，经过晒干、除壳、在盐水中腌制、冲洗，然后在热水中煮熟，再在炭火中焙干，之后进行第二次吊晒，最后成为成品。鲍鱼经过晒制之后，肉身发生化学变化，产生了美食家所称的“糖心”的效果，品尝起来更香更鲜甜，这效果是鲜鲍所没有的。
　　早在杨贯一的富临饭店之前，香港已有数家提供鲍鱼的高级酒家，他们当时的烹制方法较为传统，除了使用老鸡、排骨作焖料之外，还用鸡脚或猪皮，味道也不错。杨贯一将其大加革新，摈弃猪皮或鸡脚这类黏口的配料，令其口感更符合现代人的要求。至于对鲍鱼中重要调料的运用，也是恰到好处，不抢味不过火，以保持鲍鱼本身的主角地位。
　　与普通中国厨师不同的是，人们在富临饭店，可以经常看到西装革履的杨贯一，手提石油气炉及瓦锅，即席为食客烹制鲍鱼。关于这一点，杨贯一有一个解释，他说：“我要经常在场，好让客人能够见到我。这样会有一个奇妙的效果。因为客人若见到我，或者跟我打一声招呼，则菜肴也好像变得好味一些。”
　　香港一位专栏作家这样形容品尝杨贯一的“阿一鲍鱼”的感觉，“未吃已敬畏万分，一吃为人生最奇的经历，吃完四处传送。”“洋人只吃鲜鲍，从不知干鲍如此厉害。”“是震撼性的感觉。”（来源：《中华工商时报》11月7日/王义伟）
戴尔　生年： 1965年／学历：无／现任职务：戴尔公司首席执行官／非常兴趣：我对非常性的挑战，非常感兴趣。赚钱天才谈赚钱之道
　　　　　　　　　　第一印象
　　戴尔是全世界公认的年轻首富，在华尔街，戴尔公司的股票一涨再涨，尽管分析家们一再警告说体现在戴尔股票上的泡沫已过多。
　　1999年9月底，戴尔带着他的父亲和弟弟来到上海参加《财富》500大论坛时，我两次见到了戴尔，一次是在新闻发布会上，一次是为我安排的独家专访。据悉，这次想专访戴尔的记者很多，但戴尔公司在纸媒体上只给我做了这样的安排。
　　我原以为戴尔应该是一位风流倜傥的翩翩之徒，然而，他不是。尽管戴尔长得结实有力、背部直挺、身上穿着考究的深蓝色西服。但戴尔有些"土"，也有些腼腆。在新闻发布会上，戴尔回答问题时很温和，声音不高，也没有夸张的表情，对记者们的提问也表现得很配合。
　　29日上午，我来到浦东香格里拉饭店二楼采访问时，戴尔已坐在那里，他刚接受完一家电视台的采访。经过介绍后，我坐在戴尔的对面，我们中间隔着一个茶几。很近的距离让我很清楚地看到戴尔，我发现这位年轻的亿万富翁的眼睛竟有些对着。但在接下来的一个小时的采访中，那双"对眼儿"却始终很温和地望着我。
　　戴尔回答问题时很快，思路很清晰，也表现得很诚实，从没有花词，我感到相当满意。但我有一个习惯，每当遇到这样的大巨头，我都会出一些刁钻的问题来"难为"他们一下，采访戴尔时也没有例外。在采访中，我突然跑出原有的采访提纲，问戴尔："你认为在管理上，管理者最容易忽略的死角是什么？"戴尔一时没有回答上来，眼睛直直地望着我，脸上泛出窘状，两秒钟后，他尴尬地笑了两声，说："这个问题把我难住了。"但随后他又机智地说："很难笼统地说我们在哪些管理领域里最容易被忽视，对我们来说，我们是完全崭新的业务，就是说我们应该不断靠创新来开展业务，我们业务增长势头非常快，肯定我们还缺乏一些技能，比如把不同的公司进行兼并，或者对公司进行一些比较大的重组，但很幸运的是我们公司现在还没有面临这些问题。"
　　戴尔少年得志但不轻狂，然而，他运作出来的企业，却锋芒毕露，让很多世界巨腕心生佩服。
　　采访时间：1999年9月于上海
　　　　　　　　　　赚钱天才　谈赚钱之道
　　迈克尔·戴尔（Michael S.Dell）没有想到时间飞转起来会很有力量，它会磨合世道，会改变游戏规则。16年前没有人把他戴尔和他的戴尔公司放在眼里，可是今天，电脑业芯片大王英特尔的董事长葛鲁夫会主动约他共进晚餐，目的是向他讲解英特尔处理器的未来；而大名鼎鼎的比尔·盖茨会坐专机前来拜访，与他讨论戴尔公司刚刚萌芽的服务器生意到公司网址的所有事情。
　　1984年，戴尔既不懂技术、也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19岁的他只是个学生物的大学一年级学生。后来，他辍学办公司，但只靠攒计算机、直销起家。如今，在个人电脑业越来越不挣钱、世界大公司纷纷向后退却的情况下，戴尔却越战越勇，"在戴尔公司历史上有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，这两年的发展速度是45％。我们之所以把速度降下来，是想让公司在各个方面的发展有一个平衡点。我们在一年内从180亿美元一下增长到260亿美元。"（戴尔语）
　　今天的戴尔公司打败了惠普、IBM，成为世界上第二大个人电脑公司，并紧逼康柏公司。自从1988年公司上市以来，戴尔公司的总销售额已由1.59亿美元跃升为今年的217亿美元，年均增长率约54％。
　　戴尔被全球计算计业视为最会赚钱的天才，最近《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。这位1999年才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。
　　那么这位赚钱天才赚钱的秘密武器是什么？
　　　　　　　　　 踩着大势向前走
　　戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说："我会在中国互联网方面进行投资。"
　　其实，戴尔公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。"我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。"另外，戴尔公司每天在网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴尔公司已在44个国家用21种语言建立了公司网站。
　　踩着大势向前走，是戴尔十几年如一日的做事方式和思考方式，我问戴尔："苹果公司的乔布斯上台后能在PC史上再一次创造新的辉煌吗？"戴尔摇了摇头说："不会，因为6年前苹果公司自己的操作系统在全球PC市场上只占有10％，而微软的操作系统已占到90％。苹果公司操作系统的市场份额现在还在进一步下降，已从10％下降到5％，微软的操作系统的市场份额却从90％上升到93％，因此，乔布斯在此基础上也很难有大的作为。"
　　戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，在操作系统上，又紧跟微软。这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。
　　戴尔当初起家时就尝到了大势的甜头。"当时，我才19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，准备专门做计算机生意。当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，可净赚1000美元。"
　　戴尔由肥厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很大发展，使组装PC大为简单。戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第一年，他们的销售额为620万美元。此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元。其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。
　　　　　　　　　建立最好的生意模式
　　"我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。"
　　戴尔所谓"最好的生意模式"指的是戴尔式的直销模式，他说："我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。"
　　直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销。戴尔说："人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求'零库存运行模式'和为客户'量体裁衣'定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。"
　　"在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。"
　　"通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既很有速度，也很有利润。"
　　戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。
　　"PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。"
　　戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，"以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。"
　　　　　　　　　让对手学不来
　　"去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。那些公司从一个系统转到另一个系统，是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。如果一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。因为戴尔有着15年的直销经验，并且我们首先创造了直线订购的业务模式。同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不是停滞不前。比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们每个星期的网上销售额是3000万美元。我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能解决这个两难问题。"
　　"如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基本上处于收支平衡的状况。其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。我们的成本结构是我们主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长的速度要快到3至4倍。"
　　像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说："首先，IBM在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。两年前IBM在PC销售量上与戴尔一样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿美元。"
　　我问戴尔："戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手--康柏公司？"戴尔说："衡量成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。我认为衡量成功最重要的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。除了我们今天取得的业务利润领导地位的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。"
　　　　　　　　　　　　慧眼鉴人
　　在管理上，"我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。"
　　在戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本士的员工、还包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工。比如，1999年8月份，在厦门的戴尔员工每个人都得到了200股股票，其成交价格约为每股60美元，而3个月后，戴尔股票猛涨到每股110美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的账面收益。
　　"除了在物质上善待员工外，要把员工潜能发挥出来。为此，你就要创造出允许员工成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误，并关心他们的兴奋点是什么。"
　　"我们对非常性的挑战非常感兴趣，变化很快、竞争激烈等都是我们的挑战，其中的一个关键性的挑战是保持建立结构组织的成长。去年我们的营收是180亿美元，今年我们的营收猛增到240亿美元，一年当中我们就增长了60亿美元的营收。这是我们自己把公司变成非常了不起的公司。今年我们还要招收很多新员工进来，明年我们也要这样做，所以，这是我们一个非常、非常大的挑战。"
　　"年轻既有好处，也有坏处，我想在我们的行业当中，我认为保持公司领导一致性、延续性是很有价值的。我领导公司15年，估计还会领导好多年，这实际上能提供了一种持续性和延续性。我见到江泽民主席时，江主席说在他任职10年期间，他有机会见到了11位日本首相。这些年来，我也见到许多竞争对手的CEO（首席执行官），这些CEO跟日本首相被换的速度是一样的。但是，这个行业总是依赖新的想法来繁荣发展的。新想法一般总是由新加入公司的人提出来的。我们必须注意的是我们不应该成为那些大的老公司的一员，我们应该不断地有新的想法。"
　　　　　　　　　　　　精诚巴结客户
　　我问戴尔："在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？"戴尔脱口说出一个词："Client"（客户），随后戴尔又补充说："当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断地被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。"
　　在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字："迈克尔要你去赢得客户"。
　　"按照客户的要求去做"，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间的最紧密、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24小时之内抵达客户所在地点。
　　"在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。"
　　直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件。你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。"这个过程就像裁缝走到客户家里，为客户量身后，再回到生产车间，因此，做出来的衣服一定是合身的。"
　　"戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销给客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。这让我们会以更快的速度、把最新的技术提供给我们的客户，使我们能提供更高水准的服务，并获得更高水平的回报。"
　　　　　　　　　　　学会包容市场
　　戴尔认为，要想持久赚钱，对市场就不能过于急功近利，要关心市场的整体情况，因为"一个市场有时很快发展，有时会向前走两步再退一步，我们更关心整体发展的情况。人民币会不会贬值这类事情对我们来说是不会阻挡我们前进的步伐，我们会进一步发展及进一步开拓中国市场，因为我们想在中国进行长期的投资。"
　　"中国计算机市场一个好处就是它非常大，而且发展得特别快，我认为对于这些公司来说，它对每一个中外公司都有很大的机会，每家公司都必须找到自己独特的方式来给客户提供价值，我们当然认为以一个可持续的方式提供价值给客户，关键是中国市场非常大，没有任何一家公司能够完全垄断全部占据市场，必须要有合作伙伴关系，必须要有合作才能保障这个市场能够充分得到挖掘。"
　　"在中国实现直销是非常好的，利润率提前实现了。在全球来讲，与客户直接建立关系的理念是有价值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆准的，我们现在要与中国的软件公司与服务公司进行合作，提供产品的增值。"
　　"我们的竞争会使大家都受益，竞争会使我们为客户提供好的产品。""我不反对后PC时代的到来，PC是富有变化的，它的连接性会更好，最受欢迎的装置都是和PC连在一起的，如手持机等。我们可以把后PC厂家不愿意做的事情，拿过来做。"
　　　　　　　　　　　理念共享
　　　　　　　　　　　压柳没意思
　　我问戴尔："如果你有时间，你会不会再返回到大学去继续读书？"这位只上过一年大学的亿万富翁却摇了摇头："不会，因为我在学校里学到的东西不上。在实践里的多。"
　　戴尔的回答很令人玩味儿。在全球计算机产业这个大舞台上，有三种风格的大角色企业家：一类是技术派，他们以技术起家，技术很精，后来转做管理，英特尔现任董事长葛鲁夫便是其中的典型代表；一类是学院派，他们有文凭但对技术并不在行，甚至对计算机行业在开始进入时也了解得不多，但这些人有很强的分析能力、有丰富的运作企业的经验，比如IBM现任总裁兼首席执行官郭士纳便是其中的典型；一类是野生派，他们没有获得过大学文凭、靠少年冒险抓住了机会而获得成功，像是野生野长的花，生命力非常顽强，戴尔便是一个典型。
　　三类大企业家在IT产业里人数都不少，这说明了通往大企业家的道路并非只有一条。条条大路都可以通向罗马。然而，野生派企业家的崛起除了给人们提供更多的传奇故事，还提供给人们更多的启迪。
　　戴尔从大学辍学，比尔·盖茨从大学辍学，乔布斯没有念过大学，杨致远从博士辍学，他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育、不要去学习。其实不然，因为在这个竞争异常激烈的产业中，学习，已不是一个时间段，而是相伴一生的课题。野生派企业家并不是不愿意去学习，而是更愿学一些让他们自己感兴趣、并认为很重要的东西。
　　戴尔天生是做生意的胚子，虽然他从小家境并不穷，但他对做生意偏偏最感兴趣。在14岁生日那天，戴尔用自己挣来的钱为自己买来一台苹果电脑。拿回家后，戴尔去叫巴它拆得乱七八糟，但戴尔不是为了学技术，而是为了寻找商机。后来，戴尔又继续拆IBM的PC机。拆机器的结果使他看到了一个闪光的商机：IBMPC的零件一共才值600至700美元，但当时在外面的市场价却高达3000美元。
　　于是，戴尔到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再买来内存、Modem、磁盘驱动器及更大的显示器。之后，将这些机器进行升级，使其有更多内存和磁盘驱动器，然后在当地报纸上登出广告，以低于零售价10％至15％的价格出售。几个回合下来，让戴尔尝到了甜头，也使戴尔的大学生涯只有一年便夭折了，那年他才19岁。16年以后，戴尔不仅做个人电脑生意，还做服务器和工作站、互联网工具生意。戴尔公司的销售收入已达260亿美元。
　　我们可以看到，戴尔虽然不做具体技术，但他却从未断过应该随时学习的好习惯。戴尔虽然中断了大学之路，只不过断掉了与一般人一样的发展轨迹，这需要有一般人不敢做的大勇气。
　　敢冒险，是野生派企业家们的一个共同特声、。
　　世界上最会赚钱的人，似乎都与某种机遇相联，其实，并不是只有这些人对市场商机有一个特别敏感的鼻子，很多人和他们一样看到了机会，但却不敢冒险。
　　在个人电脑出现时，很多人看到了商机；在工作站出现时很多人看到了商机，在互联网刚露出苗头的时候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商机刚出现之时，永远只有少数几个人敢跳到里面趟水，而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗进行唯唯诺诺观瞻仰望时，便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的人。
　　《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝说："我认为人才不是那些学多少知识的人，而是能不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。""企业家最主要的也是惟一的一个素质就是要勇于承担风险。"
　　冒险意味着一种行动，行动起来的人的机会，总比那些只会坐而论道的人的机会要来得多。然而，大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的机会一次次被一些"丑小鸭"们抢走。
　　压抑冒险，对成功没有任何意义。冒险，是走向成功的第一步。