团队建设方案.docx
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1、团队建设方案132020年4月19日文档仅供参考,不当之处,请联系改正。团队建设方案1. 目的:为加强质控中心管理,更好地完成公司的统一目标,建立、健全有序的工作秩序,激发员工潜能,打造一流团队,结合质量控制中心实际情况,特制定本制度。2. 适用范围:质控中心全体人员。3. 职责分工:3.1 质量总监:负责监督各部门会议管理执行情况,参与各部门主管述职并给予点评,负责给予部门奖金池分配方案的建议,负责监督各部门储备人才管理,为质控中心团队建设总负责人。3.2 各部长:负责各部门会议管理执行情况,参与各部门主管述职并给予点评,负责部门奖金池分配方案的起草,负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人
2、才导师工作。3.3 各主管:参与起草部门奖金池分配方案,储备人才盘点及培训工作,积极承担储备人才导师工作。3.4 大文秘:负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。4. 内容:4.1会议管理4.1.1会议种类部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。4.1.2会议具体安排序号会议名称主持人召开时间会议内容参加人员基本要求1部门月度工作例会部门负责人每月28日下午13:00-14:001、本个月工作中存在问题及解决方案2、下个月工作计划、重要方案研讨3、月(季度)考核及其它事宜部门全体员工每月29日交会议纪要2部门周度工作例会部门负责人每周一下午13:00-14:001、上周工作总结与
3、汇报,存在问题及解决方案2、本周工作计划、重点工作方案研讨3、周考核及其它事宜各主管每周五下班前交会议纪要3各组每日工作例会各组负责人每日下午 16:30-17:001、当天工作完成情况2、未完成工作原因3、是否需要加班各组员工每岗位设立会议纪要本,部长定期巡查4.1.3会议流程4.1.3.1会前准备:4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言,对会议进程的预测和对策。4.1.3.1.2主持人:主管级以上管理人员4.1.3.1.3记录人由主持人委派。4.1.3.1.4下发的文件要做到准确,文件要按照参会人数复印,不要造成开会中途文件准备不全。4.1.3.2会议通知:
4、4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。4.1.3.2.2会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参会人员,以及通知发放方法和途径。4.1.3.3会议纪要:由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议,不记讨论过程,个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。4.1.3.4会议秩序:4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席,应严格遵守会议召开时间,至少提前5分钟到达会议现场。4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排,无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会,应至少在会议开始前两小时向领导请假。4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳,不得打断她人发言。所有参会
5、人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。4.2工作述职管理4.2.1工作述职范围部门部长、主管必须执行,全体员工视具体情况而定。4.2.2工作述职频率每半年进行一次工作述职。4.2.3工作述职内容要求4.2.3.1述职内容要丰富,总结年度工作目标的实践行为和所取得的绩效、存在的不足、今后努力的方向和措施。4.2.3.2要以工作述职为契机,总结经验,找出差距,明晰思路,振奋精神,努力为今后的工作做好铺垫。4.2.4述职程序4.2.4.1述职部门根据述职周期和内容规划,报质量总监批准。4.2.4.2质量总监批准后,述职部门负责起草述职通知,明确参加述职考核人员和述职时间安排,参加述职
6、考核的人员一般由述职者的直接上级、各部门部长。4.2.4.3述职考核人员根据述职者的述职报告和述职情况,对述职者进行综合评估。4.3奖金池管理4.3.1各部门能够抽取全年奖金池的25%金额,用于团队建设专项费用,用于部门全员的积极性激励。4.3.2 此项费用的权限由各岗位主管负责,各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。4.4 储备人才培养管理储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。具体指部门从人力资源开发培养的角度出发,经过严格审慎的招聘程序,甄选出最具潜力的人才,再经过系列的培训和锻炼,充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。最终成为部门的基层甚至中层管理人员或者重要技
7、术人员。4.4.1 储备人才盘点4.4.1.1各能力分级评价表 技术能力评价分级级级级业务知识和技能(专项)非常熟练的专业操作技能,可利用业务知识解决工作中的难题熟练的专业操作技能,较全面的业务知识,能够指导一级员工开展工作较熟练的专业操作技能水平,了解基本业务知识,具备独立上岗的能力业务知识和技能(所有)掌握本岗位80%以上检验技能掌握本岗位50%以上检验技能掌握本岗位30%以上检验技能业务知识和技能(所有)项:需结合部门年度人员技术能力一览表,由其直属领导给予客观评价。 管理能力评价分级级级级沟通协调在部门甚至公司中能够起到“桥梁”的作用,能与上下级做好沟通,并妥善处理好之间的关系,促进其
8、相互理解,获得她们的支持与配合。与工作中的各方保持密切联系与良好关系,能够体谅和理解她人,愿意就具体情况做出调整与妥协,能够主动就问题做出及时回应,确保信息准确表示,积极协调各方资源完成工作任务。了解沟通的作用,遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人,但不善于在工作中沟通,愿意以制度方式明确沟通职责,缺少协调与沟通的积极态度。学习传承有自我超越的意识,能够明确学习目的、制定和调整学习计划、克服学习困难,最终实现自我能力增强。能够分析出部门人员能力发展的不足,针对差距制定人才培养方向和目标,建立或完善现有培训制度,实现部门人员能力的整体提升。具备学习知识的能力,能够主动获取知识信息,包括自我阅读、搜
9、集资料。能够有针对性地开发“培训课程”,应用于实际工作之中,使部门员工得到自身知识系统的更新,对部门有积极的影响。能够根据具体的培训内容或操作规程,实现自我能力的增强。能够经过适当的程序和方法,结合具体情况对她人进行理论知识培训及应用实操训练。解决问题能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题,找到解决办法问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,关设法解决发生问题,能够去想解决办法,但有时抓不住关键创新改进能从崭新的角度看待问题,发现创新改进的机会,并完成改进对新事物有良好的接受性,灵活变通的完成领导交办的工作继承本岗位原先的工作做法,少有自己的看法态度及价值观以积极的态度承担责任,推动
10、工作绩效的改进、承担授权责任服从于本职工作的完成缺乏明显的工作责任心,面对问题推卸责任,出现责任问题时,寻求理由开脱4.4.1.2 依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑,将人员分为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。4.4.2 储备人才库建立4.4.2.1 基于人才盘点的结果,将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人才库并进行相应的管理。4.4.2.2 一般情况下,主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有1名合适人选,各岗位的技术骨干需要根据具体情况识别,建议占比岗位人员的50%以上,如不满足,直属领导要注意储备人才的培养。4.4.2.3 其它入选条件:
11、4.4.2.3.1 半年来无记过(或以上)行政处分记录;4.4.2.3.2 公司安排培训课程积极参与,上班出勤率无旷工记录;4.4.2.3.3 工作表现积极,工作勤奋,按时完成工作任务,且当年个人绩效考核无C或D的记录。4.4.2.3 评选周期:每年年底由各部长组织进行下一年度的储备人才评选。4.4.3 培养与发展4.4.3.1 职业发展规划4.4.3.1.1 自我总结自我总结包括对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长期望以及需要改进的地方、希望直接领导提供的帮助和支持。自我总结的目的,是认识自己、了解自己,从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。4.4.3.1.2 发展目标确定4.
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