生产现场的问题及解决实施方案.docx

生产现场的问题及解决方案
生产现场常见的问题及其解决方案：
第一：订单问题1.订单管理四大误区：
1）视订单为机密，由一二个人把握，其他人员不知道，或不敢过问；2）盲目接单，未经评审，心里没底；拿到再说，干得越多，亏得越多。3）订单由业务部单独管理，与财务、板房、品检、生管、仓库等信息脱节。4）误认为有跟单员就行了，其他人都不重要。排程只由生管说了算。
2.订单处理不好的症状：
1）一年365天，天天赶货，天天加班；2）现场混乱，物料堆码乱；
3）员工抱怨，压力大，被动配合作业；4）老板常发脾气，老追责任；5）管理人员挨骂，顾客也经常抱怨；6）所有人员都感到疲惫；7）士气低落。
3.有效的对策：
1）制板并由顾客、板房、生产线确认；2）确认材料；（包括色调、配件、总成）；3）技术和工艺难题分析；4）关键过程产能评估。
第二：流程问题1.流程管理误区：
1）只排在纸上，未按流程作效率分析；2）未规定流程分段，子过程模糊；3）过程资源未规划，配置不合理；
4）未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节；5）认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析。
2.流程管理中的死结。1）效率卡在哪里；2）关键工序外包；3）资源配置不当；4）规划滞后；5）习惯性布产；6）懒惰的员工；7）恶劣的管理；8）粗暴的方法；9）混乱的局面。
3.有效的对策：
1）分别不同订单作流程分析
2）规划生产线、平面化对接型四流合一；3）依流程五定资源；4）控制关键和特殊工序；5）时常把握生产瓶颈；6）灵活开展流程再造。
第三：工艺问题1.我们忽视了什么。：
1）经验没规范，未形成标准化文本；2）认为有样板，其他都不重要了；3）照搬别人的工艺卡，几年了都没变化；4）检测手段简单，没有规范的操作要求；5）从材料到工具都没有消耗定额；凭经验估计。6）未明确工序质量控制点。
2.中小企业工艺状况分析：
1）对工艺管理普遍认识不足，不够重视；
2）投入不足，特别是计量、检测设备投入不够，配置不到位；3）对工艺管理人员的培养不重视，甚至没有专职人员负责。4）未建立技术体系，图纸、样板随处乱放，未建立保护机制。5）标准化程度不够，普通不了解标准化知识。
3.有效对策：
1）领导重视技术工艺工作，指定专人负责；2）完善工艺管理制度，建立工艺规程；3）以流程为导向，抓好这六招的实施；4）纳入绩效考核范围，量化管理；
5）把5s3定和工程ie结合起来，推动全员tpm管理，把定置管理、目视管理、看板管理、表单管理应用于工艺领域。
第四：现场装备维护问题1.常见问题诊断：
1）所有用于生产的机械设备、模具、工具和器材是否经产前检验、校准。保持清单和记录。2）是否执行产前产后维护、定期保养，润滑和防锈处理，是否明确责任。
3）针对修理问题是否采取了有效控制措施。并杜绝责任事故发生。4）影响生产效率、质量的装备是否明确专人监控，落实职责并予检查、记录。
3.管理对策：
1）确定工装需求量，下达设计任务或采购任务书，编制工装器具明细表;建立台帐；2）建立工装器具检定、验证和工艺能力评审确认制度，制定工装和模具、工位器具现场作业规范、作业指导书；
3）制定使用、维护、保养、校准和作业记录目标责任制度。4）把工装消耗与产能、效率挂钩，实行定额管理；5）定期评审工装需求，适时更新和改造工装状态。第五：材料质量问题1.材料质量问题诊断：
1）主料、辅助材料是否已按订单要求进行确认。
2）规格不符问题，色差问题，材质问题是否经常出现相同的问题而一直没法解决。3）在使用过程或产品形成后才能暴露出来的材料问题，是否保留样品并通知供应商前来确认解决。
4）保存供应商样品.标准文本和检验报告，并定期分析变化情况。
2.材料质量九大对策：1）货仓现场“四料”处理技巧；2）线上时点到位的招法；3）物料定额测试，控制成本；4）仓库和车间材料6s；5）以单点货的监控措施；6）物料配套决策与送料制度；7）坚决制止超计划领料；8）定期清查盘点，控制存量；
9）建立供应商管控制度，确保有物可控。第六：人员调配问题1.普遍存在问题：1）工种兼顾问题；2）生手和熟手搭配问题；3）任务量与人手规模配置问题；4）临时性调整问题；5）班组内人际关系问题；
2.有效对策：
1）作员工调查，了解员工工作兴趣等来作工作调配；
2）进行团体沟通，利用一些活动提高员工之间的沟通与积极态度。第七：进度（效率）控制问题1.常见问题：
1）前后工序间的协调问题；2）板房.开料与生产线协调问题；3）总进度控制和分部门进度控制问题；4）时间弹性预算；
5）看板管理中对进度的跟踪；6）如何处理急单.插单问题；7）如何处理停工待料问题；8）前后工序间的协调问题。
2.有效对策：
1）对每一道工序进行过程细分，依总排程进行明细分工；2）测定每一工序所通过的加工量、时间和所需的人员配置，锁定工序规模；3）规划流程中任何顺序流向的两个工序之间的接口、转序要求、计量和qc规则；4）随时协调工序间的矛盾和责任问题。第八：部门协调问题1.部门常有的现象：
1）部门间工作安排与衔接问题；2）各工序间转序交接问题；3）有关数据信息的交换利用问题；4）特殊工序协助问题
5）样板、订单和材料变更信息；
2.问题矛盾：
1）内部信息缓慢、不畅通；
2）各部门之间相互扯皮，推责任，矛盾上交；暗地里顶牛，互不服气；3）上下工序之间责任不清，经常性为计数、质量和进度发生争议；4）一些工序老出毛病，没人关心和支持；5）团队显得比较散，执行不到位。
3.有效对策：
1）工作安排要文本化，做到产前准备、产后总结、充分协调、统一布署；2）技术部、质量部要协助生产部攻关，不要把责任全推到生产人员身上；
3）控制变更环节的检查、验证工作，作好记录；4）发现问题，部门应及时报告，及时沟通。第九：质量责任问题1.常见问题：
1）进货环节的质量问题；2）各加工环节的质量问题；3）内部服务态度问题；4）包装问题；5）检查抽样的问题；6）色差.规格差问题；7）修理质量、检验质量问题。
质量全新意识。质量是做出来的，不是查出来的。质量决定于动作，动作决定于规范。成本决定于质量。
2.有效对策：
1）进货产品要坚持验单、验货；坚持按采购计划进行入库前验证程序；2）要制定抽样规则，不能靠感觉判断；
3）严格执行首件检验、过程交互检验和紧急放行控制措施、例外转序控制措施；4）应在包装、生产过程中加强现场管理；5）制定统一的设备维护保养、检测规划。第十：标识追溯问题1.企业不应轻视的问题：1）标识卡问题；2）记录问题；3）标签填写问题；
4）特殊产品可追溯性安排的问题；5）外国文字书写标准、印刷体问题；6）包装箱、纸、标识问题；7）商标、条形码问题。
2.有效对策：
1）统一设计标识和标牌、标签和卡片；
2）统一培训填写要求，规定填报方法和时间、责任；3）统一设计、规范填写内容，留底或登记
；4）对直接与外国企业签约的，由顾客直接给出要求或样板，并制板交由顾客确认；5）系统策划公司产品包装的信息要素
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