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论组织承诺对员工行为的影响

摘 要 当前，国内外学者对于组织承诺有不同的理解,本文在综合前人理论理论上分析了组织承诺对员工行为影响的机理。随着学者们对组织承诺和员工绩效关系研究的进一步深入，作为个体的一种心理现象，组织承诺和其他态度、激励变量一样，对于个体在组织中的行为有显著的影响,为现代组织管理的实践提供理论指导。
关键词 组织承诺 员工行为 绩效 管理 建议

通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。但现实生活中，事物是不断发展变化的，未来充满了变异性和或然性。因此，承诺实际上是个体在无限世界中求的有限稳定的一种方式，是个体对一种安全、秩序生活的本性要求。作为个体的一种心理现象，组织承诺和其他态度、激励变量一样，对于个体在组织中的行为有显著的影响。
一 组织承诺的概念和结构
最早提出组织承诺概念的是美国学者Becker(1960)，他认为，组织承诺是指员工随着对组织的“单方投入’’的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的感情。可见，贝克尔所讲的组织承诺是一种员工与组织之间的经济交换关系。其他学者也从不同于的角度提出了自己的观点。加拿大学者梅耶和艾伦总结前人的定义，认为组织承诺具有一下共同特点：①是一种稳定的心理束缚力②对个体的行为起到指导作用。他们认为：组织承诺是一种束缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。
对组织承诺的含义理解不同，学者们对组织承诺的结构也存在着不同的看法。直到20世纪90年代，梅耶和艾伦把已有的研究出成果结合起来，从贝克尔的定义中抽取出两个因素，并且又根据威纳的研究提出了第三个因素。最终提出了三因素具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺。简单的说，人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。我国学者林文铨等提出了五因素的观点，他们在梅耶和艾伦的基础上，认为中国企业承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺这五个因素组成。
二 组织承诺的形成
1．组织承诺的前因变量
组织承诺的前因变量主要有以下几个：第一是组织特征变量，主要包括组织支持、组织公平性、团队精神和组织文化等，近年来更多的研究主要集中于感受到的组织支持对组织承诺的影响，认为POS是主要中介变量；第二是工作特征变量，包括工作的挑战性、工作满意度、目标的明确度、目标难度等；第三是个体特征变量，包括年龄、工龄、教育程度、工作经历、婚姻状况、人格特征等。
2．组织承诺的结果变量
Jaros(1997)对Meyer和Allen(1991)提出的三成分模型与离职意向关系进行了评估，同时还探讨了这三个成分之间对离职意向的交互影响。研究结果表明三个成分均与离职意向负相关，但在显著水平上有差异，持续承诺的两个子维度(低替代工作和高的损失)对离职意向的影响有差异：高的损失与离职意向负相关，且在短期中可以预测它，但低替代的工作与离职意向关系不定且不能预测它。
Meyer和Stanley等人(2001年)则指出影响组织承诺的结果变量有：离职和认知退化、旷工、工作绩效、组织公民行为、压力与工作家庭冲突等。其中情感承诺与旷工负相关，规范承诺和持续承诺与旷工正相关；情感承诺和规范承诺与工作绩效正相关，持续承诺与工作绩效负相关；情感承诺和规范承诺与组织公民行为正相关，持续承诺与其负相关。
3．组织承诺的相关变量
组织承诺的相关变量主要有：工作满意感、工作投入、动机、紧张感，职业承诺等。工作满意感具有最直接、最强的影响；其次是成就动机和角色压力。作为一种态度，组织承诺、工作满意感和工作投入是三个不同但密切相关的概念，彼此存在交互作用。Robert Knoop(1995)研究了组织承诺、工作满意感和工作投入三者之间的关系，结果发现工作满意感和组织承诺相关，工作投入与组织承诺之间存在一定的相关性，工作投入和工作满意感不相关。他认为组织承诺与工作满意感间的关系可由以下三个变量来解释：(1)对工作本身的满意感；(2)对上级的满意感；(3)对晋升的满意感。
三 组织承诺对员工行为有多方面的影响
组织承诺对员工行为有多方面的影响，主要体现在工作绩效、工作变换意向、出勤率、迟到率、工作变换等方面。组织承诺与工作绩效之间的关系比较复杂。多数研究者认为感情承诺和员工工作绩效有显著的正相关关系，和持续承诺有不显著的负相关关系，和规范承诺的关系表现为不确定性。在Mowday的研究中显示高组织承诺的员工会比低组织承诺者有较高的工作绩效，具有较高组织承诺的员工能够认同组织的目标和价值，特别是在组织处于困境时，高组织承诺的员工能够发挥积极性和主动性克服困难，努力实现组织目标，产生高绩效。
崔勋进行了员工个人特性对组织承诺和离职意愿影响的研究。在大量的问卷调查基础上，通过对我国员工的组织承诺和离职意愿的实证分析，揭示了员工的个人特征对员工的组织承诺有显著影响，他指出：情感承诺与持续承诺对离职意愿的影响显著，员工的组织承诺越高，希望工作的年限越大，离职意愿越低。
杨东涛根据不同职业生涯阶段的员工比较研究指出：企业人力资源管理部门应洞察处在不同职业生涯阶段的问题，关注员工的感情承诺的变化趋势，从而制定有针对性的人力资源制度，激励政策，提高员工企业价值观的认同感，强化员工的向心力。
三 员工组织承诺对管理者的启示
对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。如何提高中国员工的组织承诺有如下管理建议：
1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。　

参考文献
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