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第四章 管理方
第一节 谁是管理方
一、管理方的概念
管理是指在一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配置、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的过程
管理方是指在组织中通过行使职权，实施管理职能，率领下属人员完成既定工作的各级管理人员，管理方不仅包括企业各级管理人员，还包括各种正式和非正式的雇主协会
注：1）管理方具有职权2）管理方通过合法程序获取职权3）职权自上而下逐级授予
二、雇主与雇主协会
（一）雇主的含义
雇主的英文“employer”（在我国也称用人单位），是指一个组织中，使用雇员进行有组织、有目的的活动，且向雇员支付工资报酬的法人或自然人
（二）雇主协会的定义
是指由雇主依法组成的，旨在代表、维护雇主利益，并努力调整雇主与雇员以及雇主与工会之间关系的团体组织。
注1） 区分雇主协会与纯粹的行业协会2)雇主协会是由法人而不是自然人组成的协会
（三）雇主协会的类型
（1）在地区协会基础上组成的全国性雇主协会，如德国雇主联合协会，中国企业联合会
（2）有某一行业企业组成的单一产业的全国协会，如英国的化学工业协会，中国电力企业联合会
（3）由同一地区企业组成的地区协会。如英国的西英格兰毛纺织业雇主联合会，广州市企业协会、广州市企业家协会分别成立于1984和1985年
（四）雇主协会的作用
主要作用是在集体谈判中支持会员组织，维护雇主利益，并积极游说政府和议会。具体讲，雇主组织主要从事四种活动：参与谈判、解决纠纷、提供帮助和建议、代表和维护。
第二节 管理方的角色理论
一、 新古典经济理论
（一） 主要内容
管理方作为企业所有者的代理人，通过提高企业的劳动生产率和竞争力，实现企业利润与所有者财富最大化
（二） 评价
该理论主要强调企业效率及生产率在管理决策中的重要性。对该理论的批评主要集中在五个方面：1．新古典经济理论没有指出使企业效率最大化的内部工作模式；2．新古典经济理论将生产效率等同于盈利，从而忽视了劳动关系中的“政治”方面；3．新古典经济理论建立在把管理人员视为所有者利益的代理人这样一种过于简单的管理思想之上；4．新古典经济理论没有意识到管理者理性的局限性；5．新古典经济理论没有解释管理者自身价值观在决策过程的作用。上述五个方面又演变出五种理论：权变管理理论、劳动过程理论、利益相关者理论、决策过程理论与战略选择理论。
二、权变管理理论
（一） 主要内容
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最适合的管理模式、方案或方法。权变管理理论的最大特点是：(1)强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；(2)把一个组织看作社会系统的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
（二） 评价
权变管理理论的价值在于，它为解释企业职权结构以及雇主的劳动关系政策与实践提供了理论支持。
三、 劳动过程理论
（一） 主要内容
该理论假定企业的利润是以最小成本榨取工人的最大产出获得的。工人的反抗引发管理控制问题，1974年，哈里。布雷弗曼在《劳动与垄断资本》中提出。分割工作任务，使传统上由熟练工人掌握的技能外部化。这一实践带来两个后果：1．降低生产过程所需的技能，从而降低资方对熟练工人的依赖程度。2．管理者对工人的生产方式与生产进度的控制程度更强，从而防止工人抵制生产，保证产出水平。工业管理与科学管理意味着以更低的工资水平换取更大的劳动量。
（二） 评价
对该理论的批评主要集中在以下两个方面，1．降低生产所需技能受到普遍质疑。2．布雷弗曼的理论只考虑管理方对工人的直接控制，而忽视管理方对工人的间接控制。
四、 利益相关者理论
（一） 主要内容
根据利益相关者理论，企业组织被看作是利益相关者的结合体，各利益相关者为企业提供资源并获取相应回报。
（二）评价
利润最大化是管理方政策与实践的首要目的。
五、决策过程理论
（一） 主要内容
又被称为“有限理性”理论，该理论对管理方都是理性人提出了质疑，认为：1．管理方的所谓理性行为具有很大的局限性。2．企业内普遍存在的管理权术，对“管理方是理性人”这一命题构成挑战。3．管理方容易受当前流行的管理模式的影响。
（二） 评价
管理方的行为并非完全非理性的，原因有三：1．从管理者自身素质看，通过正式教育和培训以及非正式的“干中学”，管理者积累了经验，逐渐形成自己的决策程序。2．从组织内部的权力关系看，高层管理人员通过制定规章制度来控制中下层管理人员的行为，并通过建立考核评价体系监督中下层管理人员的行为。3．从决策的重要性看，重大决策通常是由高层管理人员经过理性规划与审核后做出的。
六、 战略选择理论
（一） 主要内容
战略选择在多数文献中是指一种决策行为。1984年麻省理工学院教授托马斯.A.科汉首次将战略引入劳动关系理论,由于决策者的价值观、信仰与世界观趋于不变，因此，管理方的政策与实践也将趋于制度化并具有长期稳定性，但可能出现显著变革。当环境压力危及企业的生存与发展时，管理方会考虑采用新战略。
(二)评价
考虑雇主的价值观、信仰与世界观在多大程度上独立于各环境变量，更具有现实意义
第三节 管理模式和实践
一、 企业管理模式
管理模式作为一套成文或不成文的指导原则，是雇主对待雇员和处理特殊问题的一种参考原则，是管理方的行动指南
（一） 管理模式类别——职权结构（包括独裁型、权威型、自主型）
（二） 管理模式类别——管理理念（包括剥削型、宽容型、合作型）
二、独裁/剥削管理模式
（一）主要特征
起源于19世纪晚期的“压迫运动”。特征包括强制性、专断性、独裁性、有限的忠诚性
（二） 对待工会的措施
这一模式具有强烈的反工会思想。主要手段有技术变革、灵活的就业安排、在集体谈判中采取强硬立场和破坏罢工、停工和迁厂
三、集权/宽容管理模式
（一） 主要特征
特征包括专业化、职位阶梯、忠诚感。
（二）对待工会的措施
这一模式承认工人参加工会组织的合法权利。对待工会的措施包括工会的存在使企业成本增加、工会要求建立绩效考核的程序与规则
四、 自主/合作管理模式
又称人力资源管理模式，起源于福利资本主义与家长制管理。特征包括自主型组织设计、雇员参与计划、人事与就业政策（包括内部公平制度、薪酬体系和全面质量管理等）
（一） 主要特征
1．自主型组织设计
人力资源管理模式主张给予雇员更多决定权，提供富于变化的而不是高度专业化工作，使员工具有广泛的技能。工作生活质量理论的核心是工作再设计，包括工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、自主性工作团队（分为综合性工作团队和自我管理的工作团队）
工作生活质量计划的核心是工作再设计
工作扩大化.即通过增加一项工作包括的任务和职责，并减少工作循环重复的频率，扩大工作范围。增加工作的多样性。
工作轮换这一工作设计方法使员工生活多样化，从而避免产生厌倦感。
工作丰富化通过增加工作深度，将组织纵向的工作职能合并成一个职位，从而使员工拥有更大的自主权。
综合性工作团队一系列任务被分派给一个小组，小组再把任务分派给每一个成员，并在需要时在成员间轮换工作。
2．雇员参与计划
雇员参与计划这一术语首次出现在1979年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着管理思想发展到一个新的阶段。
雇员参与计划可以采用多种形式，主要包括质量圈、劳资联合委员会以及主要在欧洲国家实行的共同管理计划。
质量圈一般是由通过共同工作来产生某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员志愿组成的工作小组，每周在工作日之前或之后开一次会，讨论生产问题并找出解决办法。
3．人事与就业政策
人事与就业政策旨在满足雇员的外在需求。
雇主的人事与就业政策主要包括内部公平制度，薪酬体系和全面质量管理等。
内部公平制度是非工会化企业的一项正式制度安排，是由雇主主动实施的、确保雇员在受到不公正待遇时能够表达不满的一种制度。
薪酬体系则是雇主提供的不低于同行业其他雇主的薪酬与福利标准。此外还包括雇主推出的利润分享计划、雇员持股计划等。
全面质量管理有三个主要特征：一是降低组织的纵向变异；二是减少劳动分工；三是强调分权化的决策。
(二)对待工会的措施
人力资源管理模式改变了劳资双方的“你我对立”关系，劳资双方以更加积极的态度看待集体谈判。

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