2021年项目管理方案邮电大厦项目管理.doc

邮电通信大楼项目管理方案

工程概况
地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。项目设计建造一幢具备一流设施和智能型邮电通信大楼。大楼为一幢二十四层高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。大楼西侧采用是大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周边布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。各配套项目经向关于单位征询，可配套解决。项目共计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。

项目组织构造图
1.按建筑项目构成分（重要用于设计阶段）
邮电通信大楼

地下室 群房 主楼 地下停车场 周边绿化 市政配套
给水
机动车库 邮电业务培训中心 排水
设备用房 计算机网管中心 供电
邮电综合业务受理处及邮电营业大厅 通信机房 煤气
邮电、邮品、邮币、电话磁卡营业大厅 管理用房
邮电通讯器材展示及销售 邮电设计、监理、施工委办、代办
邮电器材及计算机系统租赁及维修 邮电进出口业务
邮电配套设备（空调、电源）租赁及维修 邮电业务宣传
国际国内邮购业务
邮品仓库
餐厅
活动中心等
2.按项目实行分（重要用于施工阶段）
邮电通信大楼

地下工程 上部构造工程 屋面工程 装饰工程 机电设备安装工程 室外工程
桩基工程 一~五层构造 外墙立面工程 给排水
基坑支护 六~二十四层构造 门窗工程 强电
土方开挖 屋顶构造 楼地面工程 弱电
基本构造工程 内墙装饰 电梯工程
地下室工程 空调、通风工程
通信工程
消防工程
卫生设备
安保监控系统

进行项目管理目和意义
项目管理是从项目开始到项目完毕对项目进行全面规划（策划）、控制和协调，是项目在既定费用范畴内，满足质量规定状况下准时完毕。建设过程中项目管理成功与否，将直接影响到整个项目投资目的、进度目的和质量目的实现。因而，在项目建设过程当中除了注重技术方面问题，还应同步注重项目管理工作。
项目管理核心任务并非是对建设过程监督，而是作为业主顾问对项目技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行办法和建议，为项目目的实现进行有效控制。

项目管理工作范畴和内容
本项目管理方案是针对从项目设计阶段到项目交工验收这一过程进行项目管理。
工作任务
实行阶段
投资
控制
进度
控制
质量
控制
合同
管理
信息
管理
组织
协调
设计阶段
√
√
√
√
√
√
施工阶段
√
√
√
√
√
√

项目管理合同构造图
方案一：业主在项目决策后，通过招标择优选定总承包单位全面负责项目实行过程，直至最后交付使用功能和质量原则符合合同文献规定工程目物。项目管理单位是项目总承包项目管理，项目管理贯穿于项目实行全过程设计阶段和施工安装阶段。
业主

供货单位
方案设计单位
工程项目总承包单位

项目管理单位
设备、材料采购

方案二：业主在决策后，组织设计并参加施工项目管理。业主和委托项目管理单位共同进行项目管理。
业主

设计联合体
桩基施工单位
施工总包单位
专业施工单位
供货单位
项目管理单位
科研征询单位

丙设计单位
甲设计单位
乙设计单位

材料、设备采购
设备安装单位
装饰施工单位
土建施工单位

项目管理组织构造图
方案一：工程总承包方项目管理

业主

业主代表办公室
业主代表

项目总承包单位总负责人办公室zonzongbangoongshi BANGONG
项目总承包单位总负责人

施工阶段项目经理
设计阶段项目经理

项目经理助理

项目经理办公室

专业技术组

构造
空调
卫生技术
给排水
强电
弱电
机械设备
建筑物理
建筑力学
专门技术
概预算

组织协调组
信息管理组
合同管理组
质量控制组
进度控制组
投资控制组

方案二：业主与项目管理单位共同进行项目管理

业主

业主代表办公室
业主代表

项目管理总工程师
副总工程师

办公室1人
总工程师助理

组织协调组1人
信息管理组1人
合同管理组1人
质量控制组6人
进度控制组1人
投资控制组2人

设计联合体
施工总包单位
专业施工单位
桩基施工单位

丙设计单位
乙设计单位
甲设计单位

供货单位
装饰施工单位
设备安装单位
土建施工单位

项目管理职能分工表
职能代号： 信息—I， 决策准备—P， 决策—E， 执行—D，检查—C。
阶

段
编

号

工作任务分类

业
主
方
项目管理方
设
计
方
施 工 方
供
货
方

设
计
阶
段
1
投资规划
E
IDCP

2
编制方案设计任务书
E
IDCP

3
方案设计
EC
ICP
D

4
扩初设计
E
IDCP
D

5
概算
E
C
D

6
设计方案评审
EC
PCD

7
施工图设计、预算
E
C
D

8
资金使用筹划
E
PDC

9
进度筹划
E
PDC

10
甲供机电设备和材料招标
EDC
IPDC

施

工

阶

段
11
编制施工招标方案
EC
IPDC

12
招标申请
E
PD

13
编制招标文献
EC
IPDC

14
组织招标、选取施工单位
EDC
IPDC

15
进驻施工现场
ED
PDC

D
16
开工前审批
EC
PD

17
对已批准工期筹划监督
EC
PDC

D
18
投资监督
EC
PDC

D
19
对质量监督
EC
PDC

D
D
20
项目管理组织内部信息
EC
IPDC

21
合同管理
EC
PDC

IDC
22
现场组织、协调与管理
D
DC

23
设计和施工工期变化
E
PC
D

ID
24
工程计量及付款单审核
C
DC

25
竣工预检查与质量评估
EC
PDC
D

D
26
竣工决算
C
DC

D
27
竣工交付验收
DC
DC

D
28
遗留问题解决贯彻
C
DC

D

设计阶段项目管理任务
1.投资控制任务：采用基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助手段，在项目设计各个阶段，分析和审核投资筹划值，并将不同阶段投资筹划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差因素，提出纠偏办法，使项目设计在保证项目质量前提下，充分考虑项目经济性，使项目总投资控制在筹划总投资范畴以内。重要任务是：⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；⑵审核设计概算，提出审核报告和意见；⑶在审核设计概算基本上，拟定项目总投资目的值；⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要市场调查分析和技术经济比较，并提出征询报告，供业主参照；⑸审核施工图预算，调节总投资筹划，在充分考虑满足项目功能条件下提出进一步挖掘节约投资也许性；⑹在施工图设计过程中，逐个进行投资筹划值和实际值跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；⑺设计变更要通过技术经济比较，并看与否满足业重规定。
2.进度控制任务：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理安排，使设计进度筹划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期规定、同步兼顾采购周期较长材料、设备供应时间规定，同步应充分考虑到关于政府和市政部门对设计文献审批时间规定。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计规定并提供设计所需参数和条件、能否及时对设计文献进行决策和承认、能否尽量减少设计意图变化和重复）导致对设计进度影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。重要任务是:⑴审核设计方提出详细设计进度筹划和出图筹划,并控制其执行,尽量避免发生因设计推迟而影响项目总进度筹划及导致施工单位规定工期补偿;⑵协助起草重要甲供材料和设备采购筹划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向关于部门办理进口手续;⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目的值； ⑷协助业主对设计文献尽快做出审定和决策，以免影响设计进度筹划；⑸在设计过程中进行进度筹划值和实际值比较，并提交进度控制报告和建议；⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度规定。
3.质量控制任务：设计质量具备直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目的实质设计文献（涉及图纸和阐明书）应尽量满足质量规定，其中核心是设计与否符合国内关于设计规范、与否满足业重规定、各阶段设计与否达到国家关于部门规定设计深度，以及设计与否具备施工和安装可建造性。间接效用质量目的是指设计文献所体现最后建筑产品质量，该项目间接效用质量是指通过设计和施工共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、构造可靠、环境协调具备国际一流水平邮电通信大楼。为了有效进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻理解业主给出规定基本上，详细阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要细节问题和核心问题，如有必要建议组织中外专家论证。重要任务是：⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响设计变更，需会同业主核签；⑵审核各设计阶段设计图纸与阐明与否符合国家关于设计规范、设计质量和原则规定，并依照需要提出修改意见；⑶在设计进展过程中，协助审核设计与否符合业主对设计质量特殊规定，并依照需要提出修改意见；⑷若有必要，建议组织关于专家对构造方案进行分析和论证，以拟定施工可行性和构造可靠性，以减少成本、提高效率；⑸进行大楼智能化总体方案设计技术经济分析；⑹对常规设备系统技术经济进行分析，并提出改进意见；⑺审核关于水、电、气等系统设计与关于市政工程规范、地块市政条件与否相符合，一边获得关于政府部门审批；⑻审核施工设计与否有足够深度，与否满足可视共性规定，保证施工进度筹划顺利进行；⑼对项目所采用重要设备、材料充分理解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料选用提出征询报告，在满足功能规定条件下，尽量减少工程成本。
4.合同管理任务： 合同管理是项目管理工作中三大目的控制外另一项重要工作，由于业主订立任何合同，都与项目投资、进度和质量关于，因而，应充分注重叠同管理重要性。重要任务是：⑴协助业主选取原则合同文献，起草设计合同及特殊条款；⑵从投资控制、进度控制和质量控制角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中也许会浮现风险和问题；⑶参加设计合同谈判；⑷进行设计合同执行期间跟踪管理，涉及合同执行状况检查，订立补充合同等事宜；⑸分析也许发生索赔因素，制定防范性对策，减少业主被索赔发生；协助业主解决关于实际合同索赔事宜，并解决合同纠纷事宜。
5.信息管理任务：信息是规划、控制、协调和决策根据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要角色，必要进行良好信息管理。信息管理基本原则是通过对信息进行合理分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速精确传递信息、全面有效管理信息。在此基本上建立完整稳当系统，客观记录并反映项目建设整个过程。重要任务是：⑴建立设计阶段工程信息编码体系；⑵建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；⑶进行设计阶段各类工程信息收集、分类、整顿和存档；⑷运用计算机进行本项目信息管理，随时想业主提供关于项目管理各类信息，并提供各种报表和报告；⑸协助业主建立关于会议制度，整顿各类会议记要；⑹将所有设计文档（涉及图纸、阐明文献、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。
6.组织协调任务：设计阶段是有多家单位和众多人员共同参加，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必要进行有效组织与协调。重要工作内容为：⑴协助业主协调与设计单位之间关系，并解决关于问题，使设计工作顺利进行；⑵协助业主解决设计与关于政府主管部门和市政部门联系，理解关于设计参数和规定；⑶协助业主做好方案设计和扩初设计审批准备工作，解决和解决方案设计和扩初设计审批关于规定；⑷协助业主解决设计阶段各种纠纷事宜；⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间关系；⑹协助业主解决关于政府部门和市政部门对设计文献审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作任务：⑴协助业主进行甲供材料设备合同构造设计；⑵协助业主进行机电设备系统和材料招原则备工作，涉及机电设备和材料型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程实际效果；⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文献；⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；⑸编制甲供材料、机电设备标底；⑹分析投标文献，参加甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；⑺协助业主解决关于索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔发生；⑻监督订货合同执行状况，控制供货进度及产品质量（涉及开箱、检查等），保证不影响施工进度和安装质量，防止导致索赔条件。

施工阶段项目管理任务
1. 投资控制工作流程

计算工程量，填写月度付款账单
施工单位

复核工程量和付款账单
项目管理单位（投资控制组人员）

报下月预测使用费
施工单位

投资控制组人员记录，进行筹划值与设计值比较、分析，调节筹划
项目管理单位信息中心

下达下月筹划和规定给施工单位和业主关于部门
项目管理单位（投资控制组人员）

2. 进度控制工作流程
编制工程建造全过程控制性网络筹划（报业主）
施工单位

编制月度实行筹划（报业主）
施工单位

月底前报本月实际进度与下月筹划
施工单位

筹划工程师记录、对比、分析，调节筹划
项目管理单位信息中心

下达下月筹划至施工单位和业主关于部门
项目管理单位

3.质量控制工作流程
填写开工报告和设备检查单
施工单位

审核（开工报告）
项目管理单位

审核成果
不批准

批准并做批示

开工

申报（分部工程施工方案、材料等）
施工单位

审核（施工方案、材料等）
项目管理单位（质量控制组理人员）

审核成果

下一分某些项
不批准

样板墙、间施工

不合格
检查验收
项目管理单位质量控制组人员与质监人员
合格

分某些项工程施工

隐蔽工程及分某些项工程自检合格
施工单位

资料核查
项目管理质量控制组人员与质监人员
现场检查
项目管理质量控制组人员与质监人员

检查成果
不合格
返工

合格

订立质量验收单
项目管理质量控制组人员

土建工程竣工，设备完毕试车调试

提交工程技术资料、质量签证文献、工程结算资料
施工单位

工程竣工验收
项目管理单位、质监部门、设计单位

４.合同管理工作流程
合同管理与其她管理职能，如筹划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。
质量管理
合同分析
合同文档

投资管理
经济利益分析
风险分析
责任分析

合同网络

项目组织

进度管理
合同监督

索赔管理

信息系统

5.信息管理工作流程
项目施工阶段信息管理是指对施工活动需要，或产生，或流出，各类信息运动（传递、储存）和运用（分析、加工）等进行组织管理工作，一起使项目管理工作高效有序进行。
分析资料
项目管理单位

建立信息系统
项目管理单位

合同管理系统
质量控制系统
进度控制系统
投资控制系统
编码系统
文档管理系统

收集信息
项目管理单位

计算机室整顿、分析、比较、存储、打印
项目管理单位

审核、决策
项目管理单位

6.组织协调工作：
施工阶段组织协调涉及A.项目工程施工活动与外部环境间协调①与政府关于部门间协调②与资源供应关于单位协调B.项目工程施工活动中关于要素间协调①工程施工生产要素间协调，如材料、设备、资金等供应②参加工程施工各单位在时间、空间上配合协调，如总包与分包、土建与专业施工等之间协调。