班组调研报告.doc

铸造分公司班组建设调研报告
——加强班组建设工作实施情况

为了进一步抓好落实铸造分公司的班组建设工作，明确班组长的工作职责、工作内容、工作重点和工作责任，使班组长的工作质量、工作水平朝着科学化、规范化、程序化的方向健康发展。2010年初，铸造分公司工会针对班组建设运行不畅通的现象，在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都有待改进和提高等问题，分公司工会协同生产科QCD推进办公室、人力资源室等部门在2009年11月上旬，走访了车间主任和班组长，进行了半个月的调研，对分公司主要生产车间（制芯、铸造、清理、试制）的30名A、B班组长在班组管理过程中存在的问题进行了调研，分公司工会向党委进行了汇报，分公司党委高度重视，明确指出：制定并下发班组考核细则并认真推进；对班组实行分开管理；调整班组长待遇；各职能部门的表单杜绝重复填写，为班组长减负；制定班组长培训计划并对班组长进行培训。现将目前跟踪的运行情况汇总报告如下：
一、实施前班组建制问题：
直接生产班组A、B班没有分开管理，班组的QCD软件资料在制作时存在相互推诿、相互依赖的现象。表单的填写和数据的统计上存在着数据的不完整性和虚假填报现象。由于班组长职级问题，（A班长18级、B班长17级）导致B班长在完成QCD工作时存在怨言。
实施后的跟踪情况：
取消了原直接生产班组A、B班建制，原有的A、B班转换为责任同等的两个班组（以前有19生产班组，目前有30直接生产班组）。班组实行分开管理后，班组的基础管理工作和现场管理工作由分开管理后的班组自主完成。班组的基础管理工作（如：五大、五小等内容）和QCD现场管理工作责任清楚，落实到位。
2010年6月人力资源室已经将直接生产班组A、B班长的职级调整到了18级同等高度。
二、实施前班组长的聘用问题。
部分车间、部门在聘用班组长时没有严格按照分公司班组管理标准进行操作，在使用程序上存在漏洞。
实施后的跟踪情况：
目前各车间能够按照铸造分公司班组管理标准相关内容填写表单，严格执行班组长上岗流程制度。到目前为止，有2新任班组长，都执行了班组长上岗流程制度。
目前被聘用的班组长能够进行QCD推进室相关的业务知识培训，在取得QCD推进部门下发的合格证书后方可到班组长的岗位进行任职；新上岗的班长在3个月的代理期间，薪酬待遇按原岗位不变，代理期间结束时由工会牵头QCD推进室和人力资源部门对其代理期间的工作业绩进行考核，考核合格后，再享受班长待遇。上岗班长代理期间考核不合格的，退回原岗位，由用人单位重新进行招聘。如：铸造车间熔化B班新任班组长李祖东，在代理期内考评情况没有达到考核的目标值，建议继续延长1个月。
三、实施前班组长工作负担重。
班组长每月要填报各职能部门下达的各类管理表格多达110张。班组在实施“五大内容”、“五小活动”的过程中和QCD管理工作相互产生矛盾，造成管理“两张皮”的现象。
实施后的跟踪情况：
班组长每月要填报职能部门下达的各类管理表格由原来多达110张，通过整合减到50张内，为班组长减了负。分公司工会通过到基层车间、班组沟通，与分公司QCD室探讨，与股份公司工会和股份公司QCD室请示，进行了多方认证，设计了具有自身特色的班组管理目视管理板，把“五小活动”中的“小指标”、“小课题”、“小环境”、“小团队”、“小课堂”和班组QCD现场管理中的方针管理、质量、安全、士气等进行了有机融合，使班组目视管理板既能体现班组开展的“五小活动”，又能够全面展示班组QCD管理工作。班组管理目视管理板填写的的资料内容，由抽杆夹代替了原来的硬胶套，既方便了班组长的填写，又提高了抽杆夹的使用寿命，小“改善”赢得大收益。4月14日，东风有限公司班组建设领导小组在对铸造分公司进行标杆班组检查验收时，对铸造分公司班组目视管理板的创新做法给予了充分肯定，被称赞为“很有新意、很切合实际、值得推广”。

四、实施前班组长激励机制问题。
由于制约激励机制不明显，导致部分班组长存在得过且过的思想意识，制约了班组的健康发展。
实施后的跟踪情况：
2010年2月9日下发了关于制定下发铸造分公司《班组建设考核激励机制》的通知，按照“五大”、“五小”工作内容，制作统一的班组综合管理记录本，并下发到分公司61个班组，要求各班组按照记录本内容对“五大”、“五小”内容进行规范操作，每季度对班组进行检查考评。
2010年一季度按照文件精神对分公司50个直接、准直接生产班组开展“五大”、“五小”工作进行季度检查打分。班组综合考评从一季度开始运行，因为半数班组由于整合后刚刚着手QCD具体工作，达标班组数低下，所以一季度没有对班组进行考核。（A类班组7个有4个未达标；Ｂ类班组有２３个有２１个未达标；Ｃ类班组有１１个有９个未达标；维修班组９个有７个未达标）。

五、实施前班组长业务素质问题。
分公司目前班组长的整体年龄偏大。通过数据统计，分公司直接班组生产平均年龄在42岁左右，有80%的班组长学历都在大专以下。由于年龄和自身素质的原因，在对班组管理过程中，特别是在运用日产QCD方法管理班组的工作中显得十分吃力（部分班组长不会操作电脑）。
实施后的跟踪情况：
2010年班组建设相关成员单位制定了长远和阶段性培训规划。目前分公司ＱＣD推进室已举办了2期培训班，第一期培训22人，已经全部合格毕业；第二期培训19人，还在培训中。参加股份公司ＱＣD培训有6人，分公司先后组织三批共计40名班组长参加股份公司班组长培训。通过培训，使班组长的业务知、业务能力得到了一定的提升。

六、铸造分公司班组的整体情况：
经过前阶段的整改、跟踪、协调、运行，分公司班组建设在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都完成了预期的目标。分公司50个直接、准直接生产班组都能够按照班组管理要求进行班组“五大”、“五小”活动的开展，96%以上的班组在开展“五大”、“五小”活动上初具规模，分公司各试点班组在创建“五小”标杆班组的工作上形成一定格局，并各具特色。铸造分公司荣获1个有限公司标杆班组，4个班组荣获股份公司标杆班组。
七、目前存在的主要问题：
1、部分单位领导对班组长业务知识培训认识不够，只重视生产任务，忽视对班组长的业务培训。分公司目前班组长整体的学历比较低，年龄偏大，接受新知识能力低下，在对班组进行深度管理时显得吃力。
2、个别班组长的工作态度有待加强，还没有扭转固有的思想和老的观念。
3、各班组之间相互交流机会少，造成班组管理之间差距很大。
八、今后工作的建议：
车间、部门领导要加强对QCD工作的认识，做好班组长的后续储备工作，对可造的人才，进行及时挖掘，培养，作为班组长后备人选纳入本单位人才库。对个别工作态度不好的班组长进行适时更换和调整，加强各班组之间相互交流，如：举办班组综合记录展评等活动。在条件允许的情况下，有针对性地对班组目视管理板进行更换。需近2万元费用（50个班组）

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