班组调研报告.doc
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1、铸造分公司班组建设调研报告加强班组建设工作实施情况为了进一步抓好落实铸造分公司的班组建设工作,明确班组长的工作职责、工作内容、工作重点和工作责任,使班组长的工作质量、工作水平朝着科学化、规范化、程序化的方向健康发展。2010年初,铸造分公司工会针对班组建设运行不畅通的现象,在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都有待改进和提高等问题,分公司工会协同生产科QCD推进办公室、人力资源室等部门在2009年11月上旬,走访了车间主任和班组长,进行了半个月的调研,对分公司主要生产车间(制芯、铸造、清理、试制)的30名A、B班组长在班组管理过程中存在的问题进行了调研,分公司工会向党委进行
2、了汇报,分公司党委高度重视,明确指出:制定并下发班组考核细则并认真推进;对班组实行分开管理;调整班组长待遇;各职能部门的表单杜绝重复填写,为班组长减负;制定班组长培训计划并对班组长进行培训。现将目前跟踪的运行情况汇总报告如下:一、实施前班组建制问题:直接生产班组A、B班没有分开管理,班组的QCD软件资料在制作时存在相互推诿、相互依赖的现象。表单的填写和数据的统计上存在着数据的不完整性和虚假填报现象。由于班组长职级问题,(A班长18级、B班长17级)导致B班长在完成QCD工作时存在怨言。实施后的跟踪情况:取消了原直接生产班组A、B班建制,原有的A、B班转换为责任同等的两个班组(以前有19生产班组
3、,目前有30直接生产班组)。班组实行分开管理后,班组的基础管理工作和现场管理工作由分开管理后的班组自主完成。班组的基础管理工作(如:五大、五小等内容)和QCD现场管理工作责任清楚,落实到位。2010年6月人力资源室已经将直接生产班组A、B班长的职级调整到了18级同等高度。二、实施前班组长的聘用问题。部分车间、部门在聘用班组长时没有严格按照分公司班组管理标准进行操作,在使用程序上存在漏洞。实施后的跟踪情况:目前各车间能够按照铸造分公司班组管理标准相关内容填写表单,严格执行班组长上岗流程制度。到目前为止,有2新任班组长,都执行了班组长上岗流程制度。目前被聘用的班组长能够进行QCD推进室相关的业务知
4、识培训,在取得QCD推进部门下发的合格证书后方可到班组长的岗位进行任职;新上岗的班长在3个月的代理期间,薪酬待遇按原岗位不变,代理期间结束时由工会牵头QCD推进室和人力资源部门对其代理期间的工作业绩进行考核,考核合格后,再享受班长待遇。上岗班长代理期间考核不合格的,退回原岗位,由用人单位重新进行招聘。如:铸造车间熔化B班新任班组长李祖东,在代理期内考评情况没有达到考核的目标值,建议继续延长1个月。三、实施前班组长工作负担重。班组长每月要填报各职能部门下达的各类管理表格多达110张。班组在实施“五大内容”、“五小活动”的过程中和QCD管理工作相互产生矛盾,造成管理“两张皮”的现象。实施后的跟踪情
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