面试指引-销售工程师.doc

Interview Guide
面试指引面试指引非常结构化， 提供给面试官相对标准的面试流程和考核维度， 来帮助大家做出更好的聘用决策。个人认为严谨而又有挑战性的面试本身是能吸引更优秀的人才， 他们会认为这场面试是个高水平的谈话。

注：该指引仅适用于销售工程师岗位。

准备事项

1) 审阅应征者资料，包括履历表及应聘人现场自述表。了解应征者哪些工作经验切合有关职位。

2) 准备审阅背景资料
q 记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验。
q 记下在哪些时候应征者并无受雇纪录。

3) 准备发掘行为的问题
q 重温各项能力定义及行为指针。
q 修订问题，使其更切合应征者的经验。
q 决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其它的问题。

4) 估计完成面谈提问指引每部份所需的时间。

如何开始面谈

q 跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位。
q 解释面谈的目的：
1. 让面谈者与应征者互相认识。
2. 知道更多应征者的背景及经验。
3. 让应征者了解该职位及机构。
q 描述面谈的过程：
1. 简略审阅工作经验。
2. 提出关于这些工作经验的具体问题。
3. 提供于该职位与机构的资料。
4. 回答应征者关于职位与机构的问题。
5. 指出你和他都需要上述资料，去作出准确的决定。
6. 告诉应征者你会做笔记。
q 解释职位的基本功能。
q 开始转入审阅背景资料阶段。

审阅背景资料该环节主要为了获得更完整的应征者信息，核实基础信息的真伪，为下面的正式评估做好准备。

注：该部分通常以应征者自我介绍的方式开展。

教育背景 （不要重复履历上已有的资料）
1、 了解应征者教育经历。
2、 进一步了解和岗位相关的教育背景。

纪录：

工作背景
1、了解其主要工作职责，职责有无发生过变化。
2、如应征者有无雇佣纪录，对此段经历的原因加以了解，以观察其工作动机。
3、了解离职原因。

纪录：

人才评估

第一部分、 岗位知识/技能考察不管是对知识、技能还是能力，动机的考察，建议提前设计好相应的面试问题， 以帮助我们更好的了解每一位应征者的优势能力和可能存在的不足。

请根据岗位的需求，确定需要考察的知识技能，并设置相应的面试问题。 如产品知识、客户管理技能等。

第二部分、岗位核心能力考查销售人员的核心能力
根据销售工程师的通用能力模型（也称素质模型），在此处提炼了5 个维度：
成就导向
主动性
影响能力
人际理解能力
客户服务意识
P.S. 素质模型：优秀员工表现出来的一组特征， 也就是说优秀的销售工程师通常在以上几个维度表现出较高的行为标准（通用素质/能力目前已相对成熟，由专业的咨询公司开发）

成就导向
希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
行为指标该行为指标可帮助我们形成统一的判断标准。

n 为自己设定具有挑战性的工作目标
n 积极合理利用各项资源
n 敏锐抓住潜在机会，评估风险并加以控制。

参考问题：

1. 请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的，你都做了哪些工作？（请举一个实例）。
2. 请介绍下你自己为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现的？
3. 为了达到卓越的绩效，通常需要付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象深刻的例子。
情况/任务
行动
结果

成就导向
评分
沟通能力：

主动性
积极自发的采取行动，以达到目标或超越所需的要求。工作态度积极进取，不会依赖指示才作出行动。
行为指标
n 无需指示而主动解决问题
n 无需指示而主动争取和掌握机会
n 精益求精，改善自己
n 所采取的行动超越所需的要求

参考问题：面试问题一般分为
引导性问题
理论性问题 （可用于知识/技能的考察）
行为描述式问题

面试过程中，建议少用引导性问题及理论性问题，这些问题会误导应征者给出我们想要的答案而不能评估其真实能力。
如：
引导性问题：你是否喜欢团队合作？
理论性问题：你一般怎么寻找客户？
你觉得如何才能做好这类产品的销售？ （知识不代表能力，口才也完全不代表能力）

1. 你是否有采取一些步骤来改进你的工作技能和表现？ （请举一个实例。）
2. 你是否有主动发起过一个项目或一份工作，为什么要这么做？实施的情况如何？
3. 我们都知道，我们无法总是在任何时候满足乃至超过客户的需求，请你举个例子，你是否有做过额外的努力，来满足客户的需求。

情况/任务
行动
结果此记录方式可以帮助我们获得完整的行为事件。

主动性
评分
沟通能力：

影响能力
说服或影响他人接受说话者所支持的观点，推动某项议程或某一具体行为的能力。
行为指标
n 预先考虑到自己的言语、行动或其他细节可能对别人造成的影响
n 根据不同对象，采取相应的影响策略，如运用事例，数据分析等进行说服
n 通过第三方、专家或更复杂的策略施加影响

参考问题：问题的切入方法是多种多样的，可以先问一些General的问题， 然后慢慢进入到具体的行为问题中。

1. 是否能结合一个例子谈一谈，你是使别人参与、支持你的工作、并最终达到预期的目的的？
2. 有的时候，客户也会提出一些不合理的要求，是否遇到过类似的情况，你是如何说服他们改变初衷的？
3. 当你认为自己的想法、计划或解决方案更有效时，你会如何来说服你的同事和上级？请举例说明。

情况/任务
行动
结果

影响能力
评分

沟通能力：

人际理解能力
评分
人际理解能力
拥有想去理解他人的愿望，对未表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点有较准确的认识与理解。
行为指标
n 认识到他人的情绪和感觉，了解他人的态度，想法及需要
n 设身处地为他人着想
n 运用理解能力让他人朝着期望的方向行事

参考问题刚开始，建议对不同的应聘者问相同的问题，这样可以更好的比较不同应征者能力的差异。

当然，由于每个人的背景有差异，也可以根据不同情况提出不同的问题， 只要我们能保证我们用同样的人才尺子（即5 个维度）来衡量不同的人，这样才是公平公正的面试。
：

1. 在和别人沟通过程中，曾经遇到的最大的困难是什么？ 当时你是如何处理的？
2. 请讲一次你与一位非常情绪化或非常敏感的员工做绩效反馈的经历。

情况/任务
行动
结果

沟通能力：

影响力：

客户服务意识
评分
客户服务意识
拥有帮助或服务客户的愿望以满足他们的需求，即专注于如何发现并满足客户的需求。
行为指标
n 全面了解客户的真正需求，迅速提供可以满足的服务或产品
n 与客户建立良好的关系，成为可信赖的顾问角色
n 运用长远的眼光来解决客户的问题

参考问题：

1. 请谈一谈在建立和维护客户关系方面的经验，并举一个你觉得在这方面最成功的例子。
2. 请回忆一次你的服务超出了客户的需要，使他非常满意的经历。
3. 有些客户的需求可能需要你花费大量的时间和精力才能了解，请谈谈这方面的例子，你是如何做的，结果如何。

情况/任务
行动
结果

沟通能力：

第三部分 工作动机/价值观考察
工作动机是指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观、工作环境及气氛，是否能给员工个人满足感。整体来说，是指工作本身，与个人满足感的配合。此维度可用来预测员工长期的稳定性。

问题：

1、 请谈谈在你的目前的工作中，什么时候对工作感到满意或不满意？
2、 什么样具体的经历让你感到满意或不满意？
3、 满意或者不满意的原因？

何时
什么
为什么

工作动机配合
评分

结束面谈

1. 确保资料清楚完备

n 提出问题，以延长时间：你觉得自己有哪些其它的长处是我们刚才并没有谈及的呢？

n 重温笔记

n 请应征者回答问题

n 提出其它问题

结束面谈

2. 职位和机构

n 讲述职位和机构的资料，如果你是最后的面谈者，可复核应征者是否明白有关资料。
（记下任何与应征者所讲的动机和爱好互相配合或抵触的地方。）

n 让应征者提问。（把问题写在这里）

3. 结束面谈

n 解释随后的选拔程序

n 向应征者致谢

面谈后指示

1. 注意辨析完整的行为事例。

2. 把行为事例归纳分类。

3. 在每个行为事例旁写下有效（+）或无效（-）。

4. 根据每个行为事例发生的时间、影响力及与申请职位是否相近，衡量它的重要性。

5. 采用下面的评分系统，定出分数，写在每项能力的评分格（右下角）内：

5 ¾ 极可接受（远超乎职位要求）
4 ¾ 很可以接受（超乎职位要求）
3 ¾ 可接受（符合职位要求）
2 ¾ 不可接受（未达到职位要求）
1 ¾ 极不可接受（远不及职位要求）

面谈后指示

6. 就沟通能力，评核应征者的表现。

n 翻阅笔记，决定应征者在每项行为指针下的表现是有效（+），中性（0）或无效/缺乏（-）。
n 在每个行为指针的方格内作ü号。
n 采用第五步所列的评分方法，评核应征者在这两项能力方面的表现。在方格内写下分数。

沟通能力 ¾ 在面对个人及小组的情况下，能有效地表达意见，包括运用身体语言；同时能配合对象的特点与需要，采取适合的表达方式。

行为指针

+
0
-

¨
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¨
语言技巧-适当的文法与词汇
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¨
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组织能力-清楚扼要
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表达能力-速度、音量、姿势、眼神
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聆听技巧

沟通能力评分：

资料搜集表 – 面谈分工一些500 强公司是这样操作的， 每一轮，不同的面试官设计不一样的问题，针对同样的维度对应征者多轮考核，确保面试的有效性。

职位：销售工程师

面谈者
能力
面谈者A
面谈者B
面谈者C
1
成就导向
ü
ü
ü
2
主动性

ü
ü
3
影响能力
ü

ü
4
人际理解能力
ü

5
客户服务意识
ü
ü

6
工作动机
ü
ü
ü

14