物流中心营运管理.docx

物流中心營運管理

題目：物流中心之營運績效評估

指導老師：林志鴻 副教授

第二組
專二技企四甲　79670002 吳美嬌
專二技企四甲 79670005 鄭雯菁
流通四甲 494D0915 蔡鈺苹

大　　　綱
壹、績效評估的意義與步驟
一、績效評估的意義…………………………………………………………2
二、績效評估的重要性………………………………………………………2..
三、績效評估的目的…………………………………………………………2
四、績效評估標準與策略關係………………………………………………3
五、績效評估的步驟…………………………………………………………3
六、績效評量之範疇…………………………………………………………4
貳、績效評估指標
一、績效評估指標的定義……………………………………………………5
二、績效評估指標的要件……………………………………………………5
三、績效評估指標的類別……………………………………………………5
四、績效評估指標的重要程度分類…………………………………………6
五、績效評估指標的種類…………………………………………………...6
　　5-1物流績效分類…………………………………………………….…6
5-2內部物流績效評量及指標………………………………………….7
5-3外部物流績效評量及指標………………………………………….8
5-4其他物流績效評估指標………………………………………….…9
參、物流中心之績效評估方法
一、物流中心之績效評估方法………………………………………………11
1-1績效評估方法種類………………………………………………….11
1-2標秆管理法………………………………………………………….11
1-3平衡計分卡………………………………………………………….12
二、個案分享………………………………………………………………...14
肆、結論……………………………………………………………………………18
附錄一………………………………………………………………………………19
參考文獻……………………………………………………………………………20

壹、績效評估的意義與步驟
一、績效評估的意義
績效評估是衡量目標達成的程度，一個組織必須有控制公司運作狀況的機　 能，才能確保實際績效與公司計畫中的經營目標一致。績效評估應特別重視效果，否則往往可能無法達成目標；而若只重視效果而不重視效率，可能又會導致資源濫用的狀況，效果則是達成組織整體目標的程度，而效率則是指達成目標所利用生產資源的情形，亦即是衡量投入與產出之間的關係。任何正式的工作衡量都包括績效評估，而且是很重要的一部份。正確的評估需要相當的經驗。以某種速度或績效水準作為標準，分析員觀測該標準速度後再去觀測其他不同的速度，學習判斷這些速度與標準速度比較的百分比。
Ｋast and Rosenzwein(1974)認為績效評估有利於組織評估達成目標所需運用資源的情況。Szilagyi(1984)亦認為績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體概念，由效率與效能兩層面因素所組成。效率指達成目標所利用生產資產的情形，亦即是衡量投入與產出之間的關係。效能則是指組織目標的達成度。Drucker(1973)認為效率是指正確的方法做事，而效果是指做正確的事。對任何企業而言，其經營理念在於希望以最小的投入來獲得最大的產出或提供最多的服務，透過在投入與產出之間所衡量出來的結果可清楚看出，而這個衡量的過程稱為績效評量。
企業目標達成程度的一種衡量，即將實際的產出與預期的目標相比較，對物流公司經理人而言，績效則代表著物流產品品質和物流服務水平。而關鍵績效指標 (KPI)是企業績效管理系統的基礎、KPI可以使部門主管明確瞭解部門的主要責任，並以此為基礎、建立明確、切實可行的KPI，而KPI指標體系是做好績效管理的關鍵因素。
二、績效評估的重要性
1.據以評估過去的經營成果
2.供作預測未來發展的基礎
3.作為管理控制的工具
4.作為是否繼續經營決策的參考
三、績效評估的目的
企業必須依照外在或內在環境變遷，不斷的適時修正企業經營的理念，並進而據此產生經營策略，同時延伸發展出各部門的作業策略。為達成所訂定的各種策略目標，必須探討實施的特定做法。比方說要減少在製品存貨，則需推動縮短製程前置時間和實施單件流程。而在各種實施一段時間，必須要對其實施的成果做一客觀評，瞭解各種實施成果與目標間的關係，並擬定新的策略目標，尋求新的作為；如圖一顯示企業實行JIT生產系統在製造策目標上與績效衡量的關係。
績效評估的目的並非判別個別單位的好壞，而是積極的自我檢測，提供正確的資訊，使決策者有改善的依據。實務上，係希望藉由績效評估的結果，一方面可以瞭解企業組織利用資源生產的情況；另一方面，亦可以提供管理者在規劃擬訂未來經營策略及資源分配決策的參考。經營績效正是達成組織目標的整體表現，而提昇經營績效為企業組織管理決策者所要達成的目標。
績效評估的目的就在瞭解企業對顧客滿意度、製造彈性發展或改善生產力的實施成果，激勵所有參與作業人員，鼓勵持續改善系統的績效。依照過去實施成果決定未來發展的策略，亦即同時具有回顧和前瞻兩種性質，藉由績效衡量的做法更正過去的行動，也做未來資源分配的指引。
環境的不
確定因素
製造策略
1.增加顧客滿意度
2.提昇品質
3.改善生產力
實施JIT
生產系統
績效衡量
各種實
施方法

圖一：製造策略與績效衡量的關係
四、績效評估標準與策略關係
　　　　建立績效標準使企業更容易去衡量活動與物流成效並可以指示未來投資、再造、幫助整體營運目標的達成，績效標準與策略的關係如下圖二所示：
　　　　　　　策 略
績效指標
行 動
轉換策略導向和行動計劃的指標的選擇保證了一致性
預算計畫的過程將策略轉換成行動計劃
新機會的資訊

　　　　　　　　　　　　圖二：標準與策略間的關係
五、績效評估的步驟
績效評估即是在衡量系統、策略產出，以做為日後改進依據，一般企業績　　　效評估的步驟如圖三所示：
　　　　　　　　　　流程/觀點
資料蒐集
決策制定
轉換成績效指標
分析問題
績效評估

　　　　　　　　　　　　圖三：績效評估控制循環
　　 首先企業針對某個特定流程或觀點，將相關的資料都搜集齊全，接著定義績效評估指標，將所收集的資料轉換成績效評估指標，檢視此流程或觀點的各項活動的產出表現，加以評估，若產出未如預期，則進一步再分析問題所在，詳細了解問題後，研擬解決之道，重新制定決策，針對新的決策，又可以重新起始整個績效評估的控制循環，重複這些步驟。
六、績效評量之範疇：
　　　 將企業物流範疇大致分為內部管理及外部管理，內部包括：貨品進貨-> 儲存->盤點->訂單處理->揀貨->出貨->運輸->整體營運，而外部則針對企業最重要的客戶與供應商二個角色來檢視。如圖四所示。
客戶
供應商
營運PI/KPI
訂單處理
採購
整體營運
進貨
儲存
揀貨
出貨
運輸
盤點
倉儲PI/KPI
外
部
內
部
運輸PI/KPI

　　　　　　　　　　　　　圖四：績效評估的分析範疇
將內外部關係再分層定義績效評估架構為14個層面。
　　　　 1.內部管理：
(1)作業面
倉儲－進出貨、儲存、盤點、揀貨
運輸－運輸派遣、運輸執行
營運－營運訂單處理
(2)管理面
財務角度、整體營運業務角度、學習與成長
2.外部管理：
(1)客 戶－經營維運面、業務面
(2)供應商－經營維運面、供應面　

貳、績效評估指標
一、績效評估指標的定義
績效評估指標，亦有人使用不同的辭彙如關績效指標(Key Performance Indicators, KPI)、重要績效指標與績效評估指標等，但事實上，這些名詞的意義是完全一樣的。
　　簡單來說，作為一項數字化管理的工具，KPI必須是客觀、可衡量的績效指標。其意義在於當我們進行某一項任務之前，針對該項任務的目標，事先設定一套未來的績效標的，在任務進行時，我們針對實際執行的績效加以衡量，並和原來訂定的標的比較。這項比較可以作為執行績效偏離目標的分析依據，並據以調整未來的執行步調。同時，「關鍵」限制了指標的數量。通常會將指標的數目所限制，如果對各方面都來進行評價考核，面面俱到，反而抓不住重點，勢必造成無法把握任務的關鍵，從而也就無法將考核項目作為自己工作行為的指導準則；反之，如果指標項目只有少數的關鍵幾項，則可以非常清楚的掌握。
二、績效評估指標的要件
績效評估指標在短期內有助於日常的作業控制及目標之修正，長期之下則可做為公司的策略管理、規劃及目標之工具。當評估指標被高階主管採用後，可以用來奬勵員工，或規劃行動，也就是說，績效評估指標的價值在於它將會引導出高階主管的後續行動。因此，績效評估指標的選擇也將會影響企業的未來各項行動方案。
　　 換言之，績效衡量模式應該同時考慮多個影響構面，以完整呈現績效狀況。然而選擇適當的績效衡量指標是一件很困難的事。一般而言，績效指標必須滿足下列幾個條件( Rien and Guido, 1996)：
1.績效指標必須合理而且具代表性，以反映實際的情形。
2.績效指標必須滿足一致性。
3.績效指標必須與生產者和消費者之間的商業及配送程序有關。
4.績效指標不僅能以實際的單位來表示，也可以財務項目表示。
　5.績效指標必須能清楚的以成本表示，並能提供一個投資決策的基礎。
　6.績效指標須能反映管理人員的責任。
三、績效評量的類別
　 好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因為當收到衡量指標後，便根據此一訊息來採取適當的行動，比方說指標顯示產品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需採取改進措施來加速交運的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。
1.行動衡量指標：通常是提供給作業員衡量其作業績效的好壞。比方說，生產力的指標則著重在作業員每一小時的有效產出，而每日的現場訂單報告則是另一種衡量指標。行動衡量指標所選取的時區較短，可能是每小時或是每日。主要的使用物件為作業員、辦事員以及那些直接經手產品與顧客接觸的人員。
2.戰術衡量指標：衡量了公司的基本戰術是否能達成所計畫的目標，所選取的衡量時區較營運衡量指標長，在戰術衡量指標下所衡量的生產力則代表了一個部門所有作業員生產力的總和，而非衡量單一作業員，衡量的時區可能是一個班或一周。
3.策略衡量指標：是用來提供決策階層衡量公司那些優先策略的工具，此時所衡量的生產力則在整個工廠長期在生產力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。
四、績效評估指標的重要程度分類
每個績效指標都有其屬性、特性，也都能由其涵義找到評估檢討標。指標有重要程度之分，將其分為關鍵指標、輔助指標、參考指標三類：
1.關鍵指標：表示其指標具有衡量某關鍵事務的特徵，常作為企業拓展及改善的主要觀察指標。例如庫存周轉率即代表庫存資金積壓的情況。
2.輔助指標：指標特性較不強烈，通常用以輔助關鍵指標進行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規劃的效能。此性質指標用於企業日常運作的基本控管，以促進整體營運的順暢。
3.參考指標：其指標並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。例如揀貨批量多寡無所謂好壞，但揀貨是否正確即有好壞之分。
五、物流績效評估指標種類
1.物流績效的分類
物流績效指標評量已由功能層面，逐漸演進到程序導向評量方法。物流績效一般可分成下列兩類：
　　 A.作業基準評量指標(Activity-based measures)：
以單一物流作業作為評量對象之績效指標
(1)訂單輸入時間
(2)訂單交運時間
(3)訂單撿取時間
(4)訂單查詢時間
B.程序基準評量指標(Process-based measures)
以物流程序作為績效評量的最終對象
(1)顧客滿意度
(2)供品率
(3)完美訂單率
(4)供應鏈績效的評量
2.物流績效評估指標種類
對於物流中心的績效評估，學者間有許多看法。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績效衡量應選擇具代表性的標準，且不同類型之物流中心亦應採用不同的績效評估指標。過去國內有關物流中心績效的研究多半是物流績效，其評估準則譬如物流中心作業面之生產力評估。然而隨著物流體系延伸到供應鏈層面，物流中心之也擴到到評估內外兩種績效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內部衡量指標-資產管理、成本、品質、顧客服務及生產力，以及外部績效衡量－顧客認知衡量、標竿及整合供應鏈衡量，以下績效衡量指標的介紹以Bowersox 與Closs為主軸。
A.內部物流績效評量
內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標的 比較。內部物流績效的資訊較易於取得，一般可分成五大項目，成本、顧客服務、生產力、資產評量、品質，其相關指標如下及3-1指標彙整表。
(1)成本
　 公司物流績效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年銷售額)物流成本是完成特定物流活動所產生的真實成本。現在一般物流公司統計的物流成本是運輸成本和配送中心的營運成本，由於沒有準確的統計和成本劃分，很多隱性的物流被劃為生產成本與銷售成本。科學的物流成本是以活動為基礎，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。典型物流成本分成運輸成本和庫存成本，其指標分別有內外部運費及持有庫存成本、缺貨成本等。
(2)顧客服務
企業再決定顧客服務之績效標準時，企業可以必須根據顧客所認知之重要性來強調這些個人化的要素；要改善服務之品質需要在顧客和製造商之間建立良好的溝通，整體交易的過程中，大致可歸類為訂單滿足率、訂單與交貨的一致性、投訴的次數。
2-1訂單滿足率＝現有庫存能夠滿足訂單的次數／顧客訂貨總次數
2-2訂單與交貨一致性：
交貨無誤率＝當月準確按照顧客訂單發貨次數／當月內發貨總次數
　 交貨的及時率＝當月準時送達次數／當月送貨次數
　 貨物破損率＝當月破損商品價值／當月發送商品總價值
2-3投訴次數：包括廠商、配送中心與承運商之整體物流流程中之整體評價
(3)生產力
生產力乃是產出與投入間的一種關係，通常以一比率或指標來代表。如果資料容易取得並量化，則生產力的評量往往是一例行性工作，但反之，則生產力不一定是合適的衡量方法。生產力評量指標通常有三個基本類型1)靜態2)動態3)關聯。舉生產力評量指標為例，1)每位員工運送產品單位數量2)每人每元之產品單位數量3)每業務人員的接單量4)總生產力率。
(4)資產評價
物流設施、設備及存貨乃企業用以獲得物流目標的重要資產評價，其應用上的績效評價系統的重要元件。常見績效指標有1)存貨週轉率2)存貨持有成本3)存貨水準4)存貨售貨天數等
(5)品質
品質評量指標的設計是用來評量程序的績效，即一序列作的結果，而非 單一作業效果。但是品質評量較為不易,主要乃因其牽涉範圍較廣。例如產品品質率(總產出／(內部+外部)損失)、訂單輸入準確度、訂單處理狀態溝通之準確度。
B.外部物流績效評量
外部物流績效評量主要針對顧客及其他產業進行，目的是充分了解顧客， 使企業得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其他產業的最佳企業經營模式，以提昇企業之競爭力。
(1)顧客知覺評量
卓越的物流管理均應定期評量顧客知覺。顧客知覺評量指標的取得一般透過公司或產業主導的調查貨系統性的訂單追蹤，調查的對象往往包含競爭者，以作為比較相對競爭優劣勢。指標通常為顧客滿意度，其顧客知覺調查的內容常常包括下列項目的顧客知覺評量：
(a)產品或服務的供應力：這是最基本之顧客對企業的評量要素，一個企業是否能提供顧客所需求的產品，如訂單的一致性及品質保證等。
(b)物流績效週期時間：為一種承諾送達之顧客的時間，顧客認知的送達時間是否與企業承諾的送達時間是否有差異，是企業評估其整體物流體系的一項指標。
(c)資訊供應力：相關資訊包括產品本身的資訊及其周邊的訊息提供，如產品操作手冊。
(d)問題解決能力：當產品或服務發生問題時，企業能否提供解決的方案立即的回應顧客，包括一般性的服務，例如售後服務、技術指導、不良品替換及顧客抱怨處理。
(e)產品支援：支援性則是一種與其他相關產品的相容性，尤其電腦 產品的相容性，支援性越高，則顧客知覺的產品效用越高。
(2)最佳實務標竿比較
　　 標竿比較乃在檢視其他可相比較的優良公司有關的績效指標、實務運作及作業程序等經營重點，以期望能追蹤其歷史性與現況績效水準，例如改善服務水準、完美訂單率。進而與公司相關經營重點相比較，並尋得可供改善或引進的方案，從而實際推動執行，其企業體與競爭力得以更佳。當企業選定用以檢測物流管理績效的指標之後，接下來就必須設定標竿，也就是績效改進的目標，通常有幾種方式可以使用：
(a)參考歷史紀錄予以設定：以超越過去績效為目標，例如若企業過去及時達交率為 85%，便可設定下一階段需要努力的目標為90%，可以說是最容易執行的目標設定方法。
(b)此方法主要是以企業內部資料為主，強調各部門比較，優點是資料的蒐集容易掌握，但缺點則是會使得評估結果較偏向部門功能的觀點，而忽略流程的整體性，同時也不易競爭者相比較。
(c)設定外部標竿：企業績效進步並不只與自己比較，而必須有外界刺激提供迅速向前發展的動力。因此，外部標竿之受重視主要原因亦是在此。不過，採用外部標竿在執行上會遇到資料蒐集的困難。
　　 (3)全面性供應鏈評量
物流中心之績效評估，經濟部商業司定義物流中心為：「凡是從事將商品由製造商(或進口商)送至零售商之中間流通業者(或)行銷中間機構，具有『由製造業至下游消費者的連結商』、『滿足多樣少量市場需求』、『縮短流通通路』、『降低物流成本』等關鍵機能者，即可稱之為物流中心，其所包含的業務則應有商品配送管理、暫存、揀貨、分類、流通加工、乃至於產品設計」。
企業間逐漸形成供應鏈後，必須對供應鏈的績效與效果有所了解，因而產生全面性供應鏈評量指標需求，俾以整合觀點加以評量供應鏈的表現，避免不同企業對相同評量指標做出不同解釋，例如製造商與批發商對顧客服務評量。
　　　　(A)物流中心具有下列三大特性：
(a-1)經其內部作業後，依上游廠商委託，配送少量多樣的商品至指定的據點。
(a-2)物流中心雖可能有不同的類型，但均需完整的倉儲保管及揀貨配送等作業系統。
(a-3)具備高度自動化，且使用電腦輔助設備，協助處理進貨、成本的計算與管理等事項。
(B)業態分類
　　　就屬性與服務面而言，涉及物流活動之業者，包括貨主、一般物流業者、貨運物流業者、宅配物流業者、通路業者等，考量溫控又分為低溫、常溫、全溫層三類，這些營運功能的不同，亦會影響判斷的基準，對物流效能的管理需求也會有所差異，例如「存貨周轉率」，存貨是由貨主管控，一般物流業者並無法決定要買或要賣，因而此指標對貨主而言屬於關鍵指標，但對物流業者而言可能只是一項參考指標，不代表其營運管理的好壞。
3.［供應鏈管理］及工研院輔導物流績效評估指標，分別表示如下：
　3-1.供應鏈管理本書中對內部績效評量的相關指標

　　3-2.係2004年度工研院輔導各物流廠商評選出之多數指標

進出貨效能
入庫儲存效能
盤點效能
揀貨效能
倉
儲

效率-進貨效率
正確-庫存缺貨率
正確-數量盤差率
正確-揀誤率
效率-出貨效率
經濟-儲區使用率
正確-金額盤差率
效率-揀貨效率
效率-進貨人員效率
效率-庫存周轉率
正確-品項盤差率
效率-揀貨人員效率
效率-出貨人員效率
安全-呆滯存貨率

正確-理/出貨錯誤率
運
輸
營
運
運輸派遣效能
運輸執行效能
訂單管理
整體營運
經濟-空車率
正確-配送短缺率
滿意-訂單取消率
經濟-坪效
經濟-自/外車使用率
經濟-單位/趟次/材積之配送成本效益
滿意-客戶抱怨率
經濟-營業利潤率
效率-載材率/載重率
準時-配送延遲率
正確-單據異常比率
經濟-營業支出與營業額比率
效率-每人配送量/車次
安全-配送損壞率
正確-貨品異常比率
經濟-人員生產力/量

正確-回單準時率

成長-員工培訓費用
客
戶
／
供
應
商
客戶經營維運
客戶業務
供應商經營維運
供應商供應
穩定-客戶增減率
穩定-平均客單價
穩定-新供應商比率
正確-進貨數量誤差率
準時-付款準時率
穩定-平均日單數

安全-進貨不良品率
滿意-快速回應率
穩定-平均訂單訂貨品項

準時-進貨延遲率
成長-新客戶貢獻度

資料來源：2004年台灣物流年鑑

參、物流中心之績效評估方法
有效的物流績效評量與控制，對於企業資源的監控與分配具有其必要性。物流績效評量與控制的主要目的是在追蹤物流計畫績效目標達成的程度，從而確認改善效率與結果的各種機會。物流績效指標評量已由功能層面，逐漸演進到程序導向評量方法。
一、物流中心之績效評估方法
一般來說績效評估的方式可分為好多種，可依評估的目的選擇適用的方法，依照不同評估方式的優點、限制等特性，於適當的時機始用，來評斷企業的績效。經參考中央大學碩士論文中之績效評估方法，其方法如附錄一。以下就標竿管理法及平衡計分卡來介紹。
1.標竿管理法：
1-1定義：標竿法是建立在過程概念之下，通過對先進的組織或者企業進行對比分析，瞭解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然後制定出有效的對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。簡而言之，標竿法就是：
(1)研究競爭對手的物流戰略戰術
(2)學習競爭對手先進的物流模式
(3)改進企業的物流流程及各種操作模式
 1-2物流標竿法：就是找一個企業作為參照系，這個參照系與自己企業的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業。
1-3企業標竿管理方法是由施樂公司於20世紀70年代末首次創新應用於自身的倉儲管理中，後經美國生產力與品質中心進行了系統化和規範化。標竿化是一個持續的過程，用來衡量產品、服務和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處於領先地位的公司。它以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。
1-4標竿化的類型：有四種不同的標竿管理方式：
(1)內部標竿化：確立內部標竿管理的主要目標，內部資訊共用.
(2)競爭性標竿化：同最好的競爭對手的工作進行比較.
(3)功能性標竿化：行業領先者的優秀功能作為標準進行比較.
(4)一般性標竿化：流程標竿化管理.
1-5標竿化的基本原則和實施步驟
基本原則：
(1)瞭解自身的優勢與劣勢
(2)瞭解行業領先者和競爭對手的優劣勢
(3)使用適當的標竿方式，學習最優者
(4)與合作者進行有效的溝通，取得管理上的支持.
1-6實施步驟：
(1)對標竿化管理進行計畫
(2)分析階段
(3)標竿化的統一工作
(4)具體實施標竿化
(5)標竿工作完成
1-7企業常採用三種方式進行標竿比較
(1)利用自顧問公司、期刊、大學研究或工研院取得公開物流資料。
(2)企業自行選擇一家非競爭廠商進行。
(3)一群企業結盟彼此定期分享標竿比較資料。
2.平衡計分卡：
2-1平衡計分卡形成
企業經理人認為績效評估的方式和指標，隨著大環境的更迭而變動，應加入非財務指標如顧客滿意度、人力資源、創新能力與服務品質等，與財務性指標等量齊觀。在1992年哈佛大學教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執行長David Norton，及集合來自製造業、高科技業等美國十二家企業的高階經理人參與其中，透過「企業未來的績效衡量制度」的專案計劃，以實作方式將「財務、客戶、內部流程、學習與成長」等四個構面，納入企業衡量經營績效的指標中，而形成平衡計分卡的理論架構。
　2-2平衡計分卡定義
　　　　 平衡計分卡係將關鍵性績效評估指標，與公司願景及所制定的策略結合，協助企業將「組織策略」加以落實的管理制度。並在兼顧企業長期與短期經營目標下，針對財務性與非財務性、主觀面與客觀面、外部構面與內部構面，以及領先指標與落後指標等具体績效指標之間，取得「平衡」之策略性管理工具。
2-3平衡計分卡的「平衡」二個字的意義在於以下四個構面：
(1)短期與長期目標之間的平衡。訴求短期指標與長期指標(學習與創新)之間的平衡。
(2)財務與非財務量度之間的平衡。訴求財務與非財務標(顧客滿意、 流程)，強調主觀面與客觀面量之間平衡。
(3)落後指標(Lagging Indicators)與領先指標(Leading Indicators)之間的平衡，強調未來發展面衡量(學習與創新)與過去行動結果面衡量之間的平衡。
(4)外部與內部之間的平衡。外部衡量係就股東立場，強調財務面，以及就顧客立場，強調顧客面的情形；至於內部衡量則是強調企業內部營運流程面等。
　 2-4平衡計分卡四大構面
為了達成企業的願景與策略，平衡計分卡將績效評估指標分成四大構面，財務面、顧客面、內部流程面、學習及成長面，企業如能有效運作上述四大管理程序面向，即可有效結合企業長期策略目標與短期行動方案，能夠將企業的願景與策略轉換成實際的行動方案。以下就四大構面簡述說明：(如圖五)
(1)財務構面：為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？
(2)顧客構面：為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？
(3)內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧客，我們應該採取何種營運程序？
(4)學習成長面：為了達成我們的遠景，我們應如何保有能力持續改變和改進？

方案
目標
指標
總目標
財務
為求財務上的成功,如何表現給股東看?

方案
目標
指標
總目標
顧客
為達目標,我們應如何表現給客戶看?

方案
目標
指標
總目標
學習與成長
為完成願景,我們應如何維持改變和進步的能力?

方案
目標
指標
總目標
內部流程
為滿足客戶,我們應在哪些業務上有傑出表現?
願景與策略

圖五：平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構

2-5平衡計分卡的設計概念：
如圖六所示，在設計時應該以澄清企業願景為出發點，再依四個構面設計關鍵績效指標。其願景澄清步驟，首先必須了解企業未來的願景是什麼，然後了解如果願景能成功，必須有什麼不同，最後則找出關鍵之成功因素及績效衡量指標。

願景宣言
1.定義策略事業單位
2.使命宣言
3.願景宣言

什麼是我對未來的願景
如果願景實現,我們會有什麼不同
什麼是關鍵成功因素
什麼是關鍵評估指標

圖六：平衡計分卡之設計概念
七、個案分享
(一)建構逆向物流業者績效評估模式
1.逆向物流之定義為：逆向物流之範疇包括產品退回、產源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄處理、再處理、維修與再製等流程之物流活動。總言之，凡是從原需求端反送至原供應端之物流活動，即為逆向物流。
2.逆向物流最主要之目的在於以下五點：
2-1提高顧客滿意度。
2-2延長產品的生命週期，創造產品二次價值。
2-3加強與消費者及供應鏈夥伴之關係。
2-4為企業帶來正面價值。
2-5透過資源回收，降低對環境之傷害。
3.將平衡計分卡結合其他相關研究理論、分析方法與應用技術，藉此找尋客觀性的方法以建立初步企業願景與策略、績效評估指標之篩選、相對權重之決定，進一步整合建立一個可供企業使用之「逆向物流業者績效評估模式」。
4.研究分析
(1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎架構
以資料彙整、專家訪談及 SWOT 分析進一步訂定企業願景、使命及經營理念，並考量專業物流中心之營運特性，針對財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面進行探討分析，以作為建立逆向物流業者績效評估模式之策略基礎。
(2)應用因素分析法建立平衡計分卡客觀性績效指標之篩選模式針對平衡計分卡的關鍵績效評估指標篩選機制的客觀性不足之問題，擬應用因素分析法來建立一客觀性的關鍵績效指標之篩選機制。
(3)應用分析網路程序法建立平衡計分卡客觀性績效指標之權重決定模式在最後決定權重部份，擬應用分析網路程序法來建立平衡計分卡客觀性的關鍵性績效評估指標之權重確認機制。
5.個案公司之策略關係圖
　　　 由下圖可看出該公司是以增加營收為最終目，為達獲利成長之驅動因素必 須依靠「逆向物流市場之開發」，市場的開發則必須從加強與顧客之關係及提升品牌形象以得到效果。顧客面之後的策略關係，可以循著這個邏輯，逐一釐清其策略間之關係。
獲利成長
營收成長
安全資金週轉
股東最大利益
開發逆物流市場
加強與顧客關係
提升品牌形象
滿足顧客需求
環境保護與社會責任
良好的配送能力
提高資訊科技競爭力
足夠人力及車輛
足夠的倉儲空間
提高員工生產力
激勵員工士氣
提高人力資源素質
完整的教育訓練規劃
財務構面
顧客構面
內部流程構面
學習與成長構面

6.個案公司之績效指標
在「財務構面」方面，共有 14 項績效指標，在「顧客構面」方面，共有 15項績效指標，在「內部流程構面」方面，共有 16 項績效指標，在「學習與成長構面」方面，共有 13 項績效指標。歸納整理如下表所示：
經營構面
採行策略
績效指標
財務構面
營收成長
存貨週轉率
營收成長率
總資產成長率
總資產週轉率
獲利成長
資產報酬率
營業利益率
營業毛利率
純益率
稅前淨利成長率
股東最大利益
股東權益報酬率
安全資金風險
現金週轉率
流動比率
速動比率
負債比率
顧客構面
提升品牌形象
優良物流中心評鑑獲奬次數
公司品牌知名度
滿足顧客需求
顧客滿意度
合作夥伴滿意度
配送平均速度
準時送達率
多樣化之服務項目
開發逆向物流市場
新市佔有率
新顧客爭取率
技術合作支援
市場情報的蒐集與預測
加強與顧客關係
顧客延續率
服務據點數量
顧客抱怨率
員工服務態度
內部流程構面
良好的配送能力
配送便利性程度
配送安全性程度
配送延遲率
空車率
足夠的倉儲空間
儲區面積率
可供保管面積率
單位面積保管量
足夠之人力及車輛
每人時處理進/出貨量
每人時平均揀貨能力
平均每人配送量
每天可支援之人員數
每天可支援之車輛數
環境保護與社會責任
環保支出費用
逆向物流規劃程度
提高資訊科技競爭力
內部作業電腦化程度
軟硬體設備導入程度
學習與成長構面
激勵員工士氣
員工福利滿意度
員工間互動合作程度
員工平均薪資
績效奬勵制度規劃程度
提高員工生產力
員工生產力
員工忠誠度
員工授權程度
員工配合度
提高人力資源素質
員工高學歷比率
管理人之經驗
員工平均年齡
完整的教育訓練規劃
員工培育次數
員工技術水準

(二)個案二-西南航空
1.策略地圖

西南航空的平衡計分卡與策略地圖
構面
策略計劃
衡量指標
目標
公司行動方案
財務
提高獲利
市場價值
年成長率30%

增加收益
載客收入
年成長率20%
降低成本
購買或租賃飛機成本
年成長率5%
顧客
提供準時航班
美國航空協會準時評比
第一名
品質管理
最優惠價格
顧客滿意度排名(市場調查)
第一名
顧客忠誠度計畫
內部流程
效率的航班起降
飛機在地面時間
30分鐘
流程時間最佳化方案
準時起飛率
90%
學習成長
地勤人員為公司目標相互合作
地勤人員為公司股東的百分比
第一年:70%
第三年:90%
第五年:100%
員工股票選擇權計劃
地勤人員接受訓練的百分比
地勤人員教育訓練計劃

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编号：
时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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肆、結論
　　績效衡量制度，近年來相當被企業經理人廣範的使用，但任何制度的推行，最需要是高階主管的支持，因先有高階主管的承諾及決心，才能有效地推行平衡計分卡；然而亦必須各單位的配合及發揮有效地執行力，才能確實有效地達成預定的目標；透過專案管理的方式進行管控，掌握進度並按月檢討績效，亦就是所謂的P、D、C、A四個循環來確實執行及檢核並提出改善行動計劃，向公司的短、中、長期目標邁進，達成公司的使命及完成願景，並結合奬勵制度，來創造顧客、股東、員工三贏的局面。

附錄一　　　　　　　　　　　　 績效評估方法
評估方法
概念
優點、限制
使用時機
比例分析法
利用各項指標值作相互之比較
運用可靠簡單容易，各比例的意義明確易懂，無法同時處理多重投入與產出的問題
單一投入與產出問題
多變量分析
奠基於機率論下的隨機過程
理論基礎完備，樣本數量必須夠大且需符合常態分配
重要因素的擷取,受評對象的分群,新受評者的歸類
層級分析法
建立成對比較矩陣,求取指標間的相對權重
各評估指標權重的決定需通過一致性檢定，結果較具客觀性。各層級結構的組成項不宜過多
求取評估指標的權重
平衡計分卡
將企業制定的策略相互結合,分別在長短期目標下,對財務與非財務,外部構面及內部構面,主客觀面等績效指標間取得平衡
將關鍵因素一併考量並將組織運作成果用作內部溝通與學習工具。績效評估指標必須透過專家賦予分數，不夠客