学术讨论—考察大陆台资医院后的思考分析.docx
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1、洞察“鲶鱼”-彭家云考察大陆台资医院后的思考(2011-07-23 21:21:31) 标签: 彭家云厦门长庚医院考察报告分类: 医院考察报告 备注:此文在海峡医界网、医生在线网、名人网等公开发表。 2011年6月10日因工作需要,和集团老总一行人等,一起去了厦门长庚医院、南京明基医院等进行实地考察,可谓感慨万千。更加深刻的理解了企业管理者们常说的一句话:思路决定出路,理念决定发展。参观后我反思一个问题:“同样是民营医院,中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了,但为何发展到如今还只是量上的复制,而没有太多质上的改变和提升呢?而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者,而且赢
2、得患者口碑呢?难道他们就不需要赚钱?他们就不需要资本回报?”带着这些问题,下面我想从在大陆投资的台资医院,他们的经营理念怎是什么?如何实施?他们的营销是怎么做的?他们为什么能迅速获得患者的信赖?他们的经营模式和特色是什么?他们对大陆内地民营医院有何借鉴和启示等一系列问题来和大家具体分享! 首先先简单的介绍下,厦门长庚医院的基本情况: 厦门长庚医院是台塑集团与厦门海沧公用事业发展有限公司共同投资兴建的一家医院,地处海沧新阳工业区北面。医院于 2005 年 5 月获准筹设,总投资约 17.8 亿元人民币,总占地面积为70公顷。 在 70 公顷的基地上,医院规划设立现代化的医疗园区,共分为三区:首期
3、综合医疗区 32 公顷,规划 2000 张床位。医院于 2008 年 1 月 15 日获评为三级医院,现开放床位 501 张。提供门、急诊及住院等医疗服务。 厦门卫生行政部门将该院定为营利性医院,但实际是遵循台湾长庚医院模式,按照非营利性运作,收费按照物价局规定的价格收费(另有对60岁以上老人及辖区内低保户、残疾人的优惠)。开设科目有心脏内科、肾脏科、内分泌科、呼吸内科、神经内科、消化内科、心脏外科、整形外科、神经外科、泌尿外科、普外科、骨科、妇产科、儿科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、康复科等。 走进厦门长庚医院一楼门诊大厅,给人一种耳目一新、截然不同的感觉:宽敞的门诊大厅,整洁明亮的环境
4、,开放式信息自动化的医疗服务所有的这一切是中国大陆传统医院模式所不具备的。 这个使我联想起,国内许多投资者大手笔的投资医院,君不见,很多都是拥有豪华的设施,高档的装修,医院就像是酒店,但内在的模式及运做和传统的老套路基本没有区别,不能不说是个悲剧。 在参观完厦门长庚医院后,我在思考-长庚医院的模式和它的成功之处。正式开业3年有余的厦门长庚医院,尽管地处偏僻,远离居民密集居住区域,但厦门的百姓已经有越来越多的人选择不顾路途遥远、舟车劳顿,而前来长庚医院就医。为什么呢? 下面我们来具体分析下这条“鲶鱼”。在正式分析之前,请大家允许我先讲一个王永庆卖大米的故事,因为这个故事对我们理解长庚医院的模式有
5、帮助。 16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。那时,小小的嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,没有任何优势。在新开张的那段日子里,生意冷冷清清,门可罗雀。 刚开始,王永庆曾背着米挨家挨户去推销,一天下来,人不仅累得够呛,效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢?可怎样才能打开销路呢?那时候的台湾,农民还处在手工作业状态,由于稻谷收割与加工的技术落后,很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前,都要淘好几次米,很不方便。但大家都已见怪不怪,习以为常。王永庆却从这司空见
6、惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手,一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来,然后再卖。一时间,小镇上的主妇们都说,王永庆卖的米质量好,省去了淘米的麻烦。这样,一传十,十传百,米店的生意日渐红火起来。王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候,顾客都是上门买米,自己运送回家。这对年轻人来说不算什么,但对一些上了年纪的人,就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务,买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节,于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。王永庆送米,并非送到顾客家门口了事,王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量,并且问明家里有多少人吃饭,几个大人
7、、几个小孩,每人饭量如何,据此估计该户人家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到客户家里。可以说,王永庆当初所做的这些细节“小”事,体现在对客户需求的敏锐,对人性的尊重。而对企业准则的恪守,却似乎早已注定了他日后的成功。长庚医院的建立和发展,有着王永庆早期创业的深深的烙印!下面我们对长庚医院的经营模式进行深入的分析。一、高度信息化、网络化、人性化的管理体系。 走进长庚医院,就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理,无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。当你想查看化验检查结果时,你只需要在电脑自动查询系统上,输入姓名、病历单号等,结果就很快
8、的出来,这样不仅极大的方便了患者,更大的是提高了医院的工作效率。 根据现场观察,长庚医院实际作业的流程是,当病人交完费来到药房取药时,他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊,把绕在手腕上的条形码对准扫描器,在听到提示音即可离开,一点也不浪费时间。 在病人川流不息的院区内,长庚医院的医护人员总是在等病人,而不是病人在找医生。如果病人在等,计算机就会提醒个不停。若再无人理会,那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常,那么行政中心的幕僚就会出现在现场,也就是该院总执行长所介绍的请员工“喝咖啡”。二、厦门长庚医院独特的管理模式-“企业化管理模式” 根据厦门
9、长庚医院总执行长介绍,在厦门长庚医院,医院和科室都建立了2套管理模式。院级最高权利机关是行政中心,按照他们的话说叫“幕僚中心”。 “幕僚中心”负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。相当与中国的“全国人大委员会”。 然后是总执行长和院长,总执行长相当与企业管理的总经理角色,负责全面的医院行政工作。院长负责医疗业务和科研,在长庚医院院长没有任何行政权利。 那么在科级设立经营科长和科室主任。主任负责具体医疗业务,经营科长负责医疗业务以外的其他事情。因为他们实施“利润中心”制度,即将各
10、科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位,并透过会计的管理分析报表,根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效,以追求经营管理的合理化。 说道此处,一定会有同仁说这样的经营方式,我们莆田系军团也都在用啊?没有什么啊?别着急!对于内地的民营医院我只能说是学习到了别人的表皮,而未学习到精髓;只能说是变了样,走了味! 厦门长庚医院“企业化管理模式”的核心是:“一切以病人的满意度为考核标准,而非经济指标,具体不同之处主要集中在以下几方面:1)、特色一:实行分科管理,建立个人绩效制度,体现医生接诊治疗的综合能力。 A)、实行分科管理。把临床科室一分为二,大的重点科室甚至分的更多,每个科室开展的病钟大体
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