基于胜任力的人才选拔与评价核心技术知识.doc

《基于胜任力人才选拔与评价技术》

她(她)能力与其面试表现是一致吗？她(她)能胜任这项工作吗？她(她)适合这项工作吗？面对众多应征者而丧失判定力常常是很多企业招聘面试中迷惑, 而且伴随应征者素质不停提升, 企业与应征者在招聘面试中博弈程度越来越深, 从而这种迷惑也表现愈加显著。怎样使相关工作人员含有过硬面试技术, 并提升人才选拔水平, 从而摆脱这种迷惑, 无疑是企业需要关注问题。在《基于胜任力人才选拔与评价技术》这门课程中, 资深人力资源教授魏钧先生着眼于胜任力, 讲授现代企业人才选拔与评价技术, 帮助企业全方面提升识人用人能力。
一、 胜任力定义:
胜任力就是能力结构。人行为动机是能够变, 很复杂不过不可估计。我们研究胜任力是为了估计, 所以我们全部研究都是基于行为。
胜任力(competency)是70年代初由著名组织行为研究者David McClelland针对组织在人员选聘和甄选中采取传统智力测验、 性向测验、 学校学术测验及等级分数等手段, 不能估计其从事复杂工作和高层次职位工作绩效, 或在生活中是否能取得成功, 同时对一些特定人群还存在不公平性而提出。所谓胜任力是指在特定工作岗位、 组织环境和文化气氛中有优异成绩者所含有任何能够客观衡量个人特质。这些个人特质包含以下多个方面:
①知识, 是指对某一职业领域有用信息组织和利用。
②技能, 是指将事情做好能力。
③社会角色, 是指一个人在她人面前想表现出形象。
④自我概念, 是指对自己身份认识或知觉。
⑤人格特质, 是指一个人身体特征及经典行为方法。
⑥动机/需要, 是指决定一个人外显行为自然而稳定思想。
上述胜任特征中, 知识、 技能属于表层胜任特征, 漂浮在水上, 很易发觉;社会角色、 自我概念、 人格特质和动机/需要, 属于深层胜任特征, 隐藏在水下, 且越往水下, 越难发觉。深层特征是决定大家行为及表现关键原因。
二、 胜任力标准:
1．成就取向（成就动机、 有工作热情）
其外显行为表现为: 一、 讲胆量（勇于面对挑战性目标）, 它跟冒险不一样, 一个是理性, 一个是感性, （弘扬狼性: 有责任感、 团体精神、 明智性）, 冒险是企业家（还有估计和攻关能力）胜任特征, 不是管理者胜任特征。二、 差异化行为: 她做法总有别于人, 不管在什么岗位、 从事什么工作都想干出点事来。
2．自信心
其行为标准: 自信和自负区分, 参考系不一样, 跟自己比人自信, 自己最难超越; 自负人喜爱和他人比, 自信人下任务时候比日常大, 而且勇于分享。
3．主动心态
行为标准: 当出现消极信息时候, 你认为消极但我认为不消极, 对客观事物有非客观了解, 但不是盲目乐观。其标志行为有:
主动行为是针对消极, 接收消极现实, 但寻求针对性处理方法, 它方法超乎想象, 它把问题变成了机会。
乐观对于处理问题于是无补, 只是对消极现实状况不一样见解
4．影响力
其行为表现在: 含有专业性、 估计和判定能力比较强。
在中国还有: 有私交比如帮助和帮助他人处理过困难, 有恩于人等。
5．团体精神
行为标准: 有赞美他人习惯人, 放弃自己很多东西; 最高境界就是愉快着他人愉快、 痛苦着他人痛苦。
6．人际敏感度
其行为表现: 发觉对方态度、 知道他人爱好、 知道他人感受
7．资讯把握
其行为表现: 获取信息敏感度和能力
8．概念分析和思索
其行为表现: 处理问题能力、 推断评定能力和决议能力强。
三、 性格分析
人格特质: （心理学称人格特质, 俗称性格）能力是能够学习而得来, 而性格是不好改变, 但它能够估计。比如以下分类可供参考:
诗人型: 艺术原创者但往往是经历过生活痛苦人
演员型: 擅长交流和演出, 一个人假如手段让你感觉足够多话, 没有一个很好价值观话, 风险也最大。
战士型: 敢说敢做。
配合型 : 能进能退, 喜爱兜圈子。
人性格都是双重, 从另一个角度看。
A型倾向人特点: 大家时间感比较强, 喜爱看表, 而且身上不止有一支表; 做事计划性强, 常常给自己排日程, 什么时间办成什么事; 有时间紧迫感, 给人感觉很忙碌; 有时敏感; 目性强, 多重目; 因为目性强, 常常喜爱用经验处理事情; 衡量自我价值; 竞争心态; 她愉快起源于取胜,
B型倾向人特点: 真正能处于放松状态; 享受过程; 宽容（但不一定是包容）, 不愿意跟他人产生明刀明枪竞争
四、 面试技术
用过去行为来估计未来行为; 人往往在相同情景下往往反复已经形成行为。通常采取BEI访谈技术。
面试步骤:
1．开放式行为回顾
2．最字句提问: 请给我讲述一下你最---一件事（正面和负面）好处于于: 能得到间接看出价值观, 例: 你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功案例？
3．真假话识别:
4．观察对方说话不反常（语气、 语速、 表情、 眼神）、 说话内容有细节（特殊名词和数词）、 有感受（说话时带有某种情绪）
5．有常理推出行为, 最好出现特殊行为
BEI构建胜任力模型
1、 标准
确定胜任素质过程需要遵照两条基础标准。1）能否显著地域分工作业绩, 是判定一项胜任素质唯一标准。也就是说, 在实际工作中, 表现优异与表现通常职员必需在所确定胜任素质上有显著, 能够客观衡量差异。2）判定一项胜任素质能否区分工作业绩必需以客观数据为依据。
2、 工具
行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）, 是一个开放式行为回顾式探索技术, 是揭示胜任特征关键工具。这是一个结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique, 简称CIT）与专题统觉测验（Thematic Apperception Test, 简称TAT）访谈方法, 关键过程是请受访者回想过去六个月（或一年）她在工作上最感到含有成就感（或挫折感）关键事例, 其中包含: （1）情境描述; （2）有哪些人参与; （3）实际采取了哪些行为; （4）个人有何感觉, 以及（5）结果怎样, 亦即受试者必需回想并陈说一个完整小说。
在具体访谈过程中, 需要被访谈者列出她们在管理工作中碰到关键情境, 包含正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时, 需搜集3至6个行为事件完整、 具体信息。所以, 访谈者必需经过严格培训 , 通常不少于10个工作日。
行为事件面试技巧
行为事件面试法中也需要使用技巧, 具体来讲, 有以下多个方面:
从好事件开始问询: 让应聘人员先非常简单地描叙关键事件概要, 在应聘人员具体讲完一个工作事件之前, 不要让其转到别事件上。
引导应聘人员按事件发生时间次序来汇报: 一旦发觉应聘人员汇报中有跳跃, 就提出问题请其提供具体资料。
让应聘人员讲叙过去发生事件, 而非假定事情或抽象思想见解。假如应聘人员讲是抽象见解, 立刻让其举例给予说明, 从而达成探求细节、 刨根问底目。比如, 假如应聘人员回复到: “我们大家都很能吃苦”, 则面试人员需要就这句话进行追问: “能否举出一件最近实例, 表明你本人在工作中很能吃苦情况”。
尽可能使用简单问话引导应聘人员讲出事件细节, 而且要让应聘人员讲过去而非现在见解或行为。
假如应聘人员在叙述中提及“我们”, 一定要问清楚“我们”是指谁, 目在于了解应聘人员在当初情景中做了什么从而能够追问应聘人员行为背后思想。如: “您是怎样作出那个决定？”或“您当初是怎么想？”
假如应聘人员在面谈中变得很情绪化, 就要临时停止发问直到其平静下来为止。这么例子在实际面试工作是会遇见, 我在招聘时就碰到过这么事。当初我问是一个相关坚韧性方面问题, 结果这位应聘人员在描述其过去行为时, 不知不觉眼泪就流出来, 并对面试工作产生影响。
假如面试人员不能想到任何具体事件, 你能够经过自己经历举例, 向其描述一个完整事件, 或让其思索和回想以前经历。
不要过多地反复应聘人员话, 一来得不到新信息, 二来很可能被应聘人员了解为一个引导性问题。
不要给应聘人员过多地限定汇报范围, 不要给应聘人员提供过多提议。假如应聘人员向你咨询意见, 可顺势将问题返还。
经过关键工作事件了解应聘人员素质: 事件包含背景、 个人行动以及后果; 了解应聘人员在特定工作情境中思想、 感受和愿望, 尤其是其在当初情景中到底是怎样做; 尽可能让应聘人员具体而具体地描述自己行为和想法, 而不要依靠她们自己总结。
行为事件面试方法实例剖析: 以下是行为事件面试方法一个具体案例
面试素质: 团体合作
面试问题: 请告诉我一件你最近在工作中与其她人共同处理问题事件。
行为面试关键点: 这件事发生在什么情况下？与你一起工作是什么人（深入了解其合作动机）, 你当初负担什么样职责？你们采取什么方法工作？在这一过程中你们对问题见解有没有不一样（深层次了解）？任务完成后, 你合作者怎样评价你？
应聘者陈说: “还是在今年五月份时候, 当初我和我一个同事在编写一个应用软件时, 发生了部分不一样见解。应该说是在一个算法实现上应该怎么做, 我们两个意见不一样, 当初时间尤其紧, 应该还是大约还剩十天时间就要给结果了。不过就因为那个问题, 我们吵了三天, 就是什么事也不干, 就吵, 这个问题应该怎么做。吵了三天, 吵了没有结果时候, 就在我们那个学校里面, 环境也比很好, 就兜一圈, 再回来就接着吵。我认为象这种做事情肯定会有意见不一致, 而且争论也是有必需, 争论结果是能够找到最好措施。最终好象不是我们两个原始意见, 最终好象还去过图书馆, 还看过一点东西, 能够说最终还是一起做出来吧。”
案例分析: 团体合作这一胜任素质模型共有四级, 其中最高一级解释是: 主动寻求并尊重她人见解, 促进群体合作气氛。在认可群体组员因见解不一样而存在分歧基础上, 经过有效方法处理分歧, 从而很好地完成任务; 群体中组员见解不一致时, 能够了解相互思想, 求同存异; 调动群体中全部组员主动性和参与感, 提升群体凝聚力; 设法处理群体组员困难, 使其愿意保留在群体当中。
以上实例分析, 该应聘人员是符合上诉对团体合作第四级解释, 所以做为一个面试考官, 我们能够基础判定, 该应聘人员含有较强团体合作精神这一素质。
五、 胜任力与绩效管理
基于胜任力模型绩效管理除了以结果为导向, 关注短期绩效外, 还要考察岗位要求能力素质, 关注目前与未来绩效, 首先, 使职员依据自己关键专长与技能发挥作用; 其次, 强化企业对人才潜能开发。
制订战略
计划
经营管理目标与计划
实施绩效
监控
绩效
考评
利用结果
基于胜任力特征模型绩效管理实施示意图

制订年度经营方针目标
制订年度经营计划
落实经营计划目标于部门
确定工作改善年关键, 制订行动计划
建立各级KPI体系
监控经营计划实施
实施绩效考评评定
绩效反馈与教导
将绩效与薪酬调配挂钩
开展骨干职员工作计划

胜任能力模型是区分优异与一般指标, 以它为基础而确立绩效考评指标, 是经过科学论证而且系统化考评体系, 表现了绩效考评精髓, 真实地反应职员综合工作表现。让工作表现好职员立刻得到回报, 有利于提升职员工作主动性。对于工作绩效不够理想职员, 能够依据考评标准以及胜任能力模型要求, 经过培训或其她方法帮助职员改善工作绩效, 达成企业对职员期望。
企业各级KPI指标体系具体能够细化为企业各职类职种所含有专业素质及管理素质等。所以, 基于战略目标分解KPI指标体系, 不停向职员传达诸如“职位成功标准是什么”或“企业期望职员在其现任职位上发挥什么样作用, 负担什么样责任; 而这种责任要依靠于什么样关键专长与技能”等信息。同时, 企业也从关键能力角度不停考量职员。
在绩效考评与反馈阶段, 胜任力模型引入实际上对各级管理者管理能力提出了新要求。首先, 管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中不足与问题, 还要关注下属潜能, 即“最擅长干什么”, “潜能将怎样影响未来绩效”等; 其次, 经过沟通与反馈, 管理者也更能把握应该怎样为最有效地发挥下属潜能而提供资源与条件支持, 包含提供什么样培训计划、 配合什么样激励与管理方法等。
六、 胜任力模型与薪酬设计
建立基于胜任力薪酬管理体系要经过薪酬与职业晋升等多个激励手段相结合, 引导职员选择适合职业路径, 经过素质提升实现职业发展。推而广之, 基于胜任力薪酬管理系统, 实际上是在薪酬和职业发展等方面, 对职员个性以及发明力给予了相挡尊重, 扩大企业对“人才”内涵界定, 从而激励职员不停实现自我, 提升本身价值。所以, 薪酬管理系统与职员胜任力模型有效衔接, 是基于胜任力人力资源管理系统发挥效用关键方面。
七、 胜任力与职员培训
确定素质差距
分析差距, 确定优先次序
制订实施培训计划
分析企业战略外部环境, 确定企业关键竞争力差距
依据指着发展计划及评定结果确定素质差距
分析素质差距对绩效影响
依据工作要求确定素质填补优先次序
依据关键能力差距确定培训计划, 设定培训项目
实施并评价项目与课程效果
培训反馈与指导

基于胜任力分析设计培训, 是对职员进行特定职位所需关键胜任特征培养, 培训关键内容是高绩效者比一般绩效者表现突出特征, 培训目是增强职员取得高绩效能力、 适应未来环境能力和胜任力发展潜能。
对于表层基准性胜任力特征, 即胜任特征结构冰山图中水上冰山部分(知识、 技能), 相对易于改善和发展, 培训是最经济有效方法。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质要求, 它不能把表现优异者与表现平平者区分开来; 对于深层判别性胜任力特征, 即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、 自我概念、 人格特质和动机/需要), 则相对难于改善和发展, 且越往水下, 难度越大, 培训需要时间和花费成本越大。但判别性胜任力特征又是区分表现优异者与表现平平者关键原因。这时就要进行权衡分析, 当需要胜任力培训项目所花费成本超出选拔招聘成本时, 则干脆进行招聘。这就是俗语说:"你能够教会一只火鸡爬树, 但更简单是找来一只松鼠"。
国外已经有应用研究发觉, 在不一样职位、 不一样行业、 不一样文化环境中胜任特征模型是不一样。这就要求企业在确定某一职位胜任力特征时, 必需从上往下进行分解, 即由"企业使命"确定"企业关键战略能力”;由"企业关键战略能力"确定"企业业务发展需要能力”; 由"企业业务发展需要能力"确定"职位需要胜任力", 将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配框架中。依据各特定职位需要胜任力, 找出它们中比较共同胜任特征, 然后进行归类, 据之确定培训内容和培训方法, 开发培训课程。
八、 建立胜任力模型几点忠言:
在企业中建立胜任力模型, 能够识别适合企业发展战略人员, 衡量对应层级或职位上人员能力是否达成企业关键岗位要求, 能否为实现企业战略目标和可连续发展起到强大支撑和促进作用。另外, 经过建立胜任力模型, 能够将人力资源管理系统中包含人员招聘与选拔、 薪酬管理、 绩效考评、 培训、 人员晋升与发展等在内各项工作有机地结合起来, 最终形成一个对企业发展极具战略意义强大人力资源系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点:
1．从企业发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证实, 胜任力模型必需以企业预期目标为导向, 二者联络越紧密, 关系越明确, 胜任力模型对企业效用越大。怎样建立一个结果导向型胜任力模型, 应从以下方面入手: 首先, 在描述胜任力特征时尽可能使用结果导向语言, 以“培养人才”这个胜任力特征为例, 在定义这个胜任力时, 应描述为“常常为下属提供有建设性反馈意见, 激励其改善工作方法以使其快速实现职业发展”而不仅仅是“常常为下属提供有建设性反馈意见, 激励其改善工作方法” 。前一个描述明确了该项行为结果, 企业在使用胜任力模型时能使职员清楚地了解满足该项胜任力期望结果而不仅仅是行为本身。
其次, 要平衡胜任力特征对企业各方影响, 既要满足企业全部者利润目标, 又要满足职员生存及发展目标, 还要满足外部用户及其她各方利益要求。这就对胜任力特征选择及定义提出了非常高要求, 一个通行做法是建立胜任力矩阵, 对于每一个胜任力特征, 分“企业管理能力”、 “职员发展”、 “用户发展”及“投资者结果”等多个方面进行定义。将各方面要求综合起来就组成一个完整胜任力模型。
2．结合企业目前战略、 能力及价值观构建反应企业特色胜任力模型
一个有效胜任力模型必需与企业发展战略、 关键竞争力和价值观紧密相连, 它必需支持企业达成预设目标, 而不是单纯总结过去成功经验。所以, 在建立胜任力模型时, 应关键确定并延伸能反应对企业实现其战略目标至关关键领导者及其她职员具体行为胜任力特征。这么做另一个好处是帮助企业建立与其她企业相区分管理风格和理念, 避免管理雷同现象。另外, 要在胜任力模型中反应企业价值观, 首先能使价值观这类比较模糊概念经过行为描述更易被职员了解和接收, 其次能使胜任力模型与众不一样, 含有独特征。
需要注意是, 要真正做到将胜任力模型与企业战略目标、 关键能力及价值观相结合, 还必需依据企业发展和改变不停对胜任力模型进行调整, 这是一项不能间断更不能忽略工作。有企业建立胜任力模型后就将其作为检验职员唯一不变标准, 直接造成胜任力模型使用效果降低。
3．胜任力模型必需覆盖企业从高到低各层级职员
构建一个成功胜任力模型, 必需关注两方面问题: 首先, 一个企业胜任力模型对全部职员而言应该是含有可比性, 一个职员能够经过胜任力模型评定自己与优异者之间差距, 有针对性地进行提升并实现个人职业发展, 当其晋升到一个更高层次岗位后, 仍应使用与其前一层级岗位使用胜任力特征含有可比性胜任力, 有胜任力模型割裂了不一样层级岗位胜任力可比性和连续性, 造成职员在其职业发展道路上感受不到进步, 影响了胜任力效果。其次, 胜任力模型中每一个胜任力都应该依据职员不一样职责需求设定不一样等级, 这么职员能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展方向和最终目标。