DB4404T34-2022中小企业卓越绩效管理实施指南.pdf
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1、 ICS 03.120.30 CCS A 00 4404 珠海市地方标准 DB4404/T 342022 中小企业卓越绩效管理实施指南 Guidelines for performance management of small and medium-sized enterprises 2022-12-30 发布 2023-02-01 实施 珠海市市场监督管理局 发 布 目次 前言.II 引言.III 1 范围.1 2 规范性引用文件.1 3 术语和定义.1 4 实施指南.2 领导.2 战略.3 顾客.4 员工.5 运营.7 测量.12 结果.13 前言 本文件按照GB/T 1.12020标准
2、化工作导则 第1部分:标准化文件的结构和起草规则的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由珠海市市场监督管理局提出。本文件由珠海市工业和信息化局归口。本文件起草单位:珠海市质量协会、北京市科立特企业管理咨询有限责任公司、中国人民大学、珠海优特电力科技股份有限公司、格力电器(珠海高栏港)有限公司、珠海格力置业股份有限公司、珠海派诺科技股份有限公司 本文件主要起草人:张晓东、王智魁、焦叔斌、邓卫、邓苹、权双双、陈俊超、李伟杰、陈政华、邓宇、邓翔。引言 0.1 总则 本文件遵循珠海市地方标准DB4404/T 132021中小企业卓越绩效评价准则的评
3、价要求,借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法,结合我国尤其是珠海市中小企业经营管理的实践,从领导、战略、顾客、员工、运营、测量以及结果等七个方面提供了中小企业开展卓越绩效管理的实施指南,有助于珠海市地方标准DB4404/T 13-2021中小企业卓越绩效评价准则的使用者更好地理解和使用该标准。珠海市标准DB4404/T 132021 中小企业卓越绩效评价准则详细规定了中小企业卓越绩效评价要求,是中小企业卓越绩效评价的主要依据;本指导性技术文件是组织实施中小企业卓越绩效评价准则配套的指导性技术文件,为组织理解和应用中小企业卓越绩效评价准则提供指南。同时,也可以作为中小企业开展卓越绩效管理的实施指南
4、。0.2 与GB/T 19580卓越绩效评价准则的关系 本文件采用了GB/T 19580卓越绩效评价准则的基本框架,结合企业的现状和特点,规定了卓越绩效管理的评价要求,是企业开展自我评价和外部评价的主要依据。GB/T 19580卓越绩效评价准则是通过系统识别企业经营管理的改进机会,并在此基础上进行改进和提升,最终实现从优秀走向卓越;与GB/T 19580卓越绩效评价准则不同,本文件除了关注企业经营管理的改进机会以外,更强调企业核心竞争力的打造,关注企业经营管理优势的识别与强化,以及独特、有效的经营管理特色的形成和保持。0.3 基本理念 本文件围绕以下基本理念展开,高层领导可运用这些基本理念开展
5、卓越绩效管理,引导企业追求卓越。a)领导作用 高层领导以前瞻的视野、敏锐的洞察力,确立和传达企业的使命、愿景和价值观,带领全体员工实施战略规划,实现战略目标。b)诚信经营 遵守法律法规要求,遵守社会道德准则,信守承诺,履行责任,实现诚信经营。c)全员参与 建立全员参与的机制与氛围,为员工提供参与管理的机会。在充分授权的前提下,建立相应的激励机制,调动员工参与管理的积极性,从而提升经营绩效和员工满意程度。d)社会责任 企业作为社会公民,应在促进节能、环保、安全、资源综合利用等方面承担相应社会责任。e)顾客导向 倾听顾客声音,洞察顾客需求,持续保持对顾客需求变化的敏感性。系统地把握顾客当前和未来的
6、需求、期望和偏好,通过产品和服务为顾客创造价值,实现顾客满意和忠诚。f)关注过程 系统地策划实现企业目标所需开展的日常管理工作,明确企业运营所需的诸多过程及其过程要求,通过有效的过程管理实现卓越的绩效结果。g)持续改进 改进是企业持续发展的重要活动,通过不断开展PDCA,持续改进企业的产品、服务、运营和商业模式,为利益相关者持续创造新的价值。h)合作共赢 与顾客、关键供方及其他相关方建立长期伙伴关系,设定一致性目标,并通过沟通达成共识。彼此信任,齐心协力,相互支持,共同完成目标,互相为对方创造价值,实现多赢,共同发展。i)实事求是 根据企业现状和客观需要,灵活应用适宜的管理工具和方法,基于经营
7、需要和实际情况开展适宜的管理活动。j)系统管理 将企业视为一个整体,构筑相应的管理体系,以科学、有效的方法,实现经营管理的统筹规划、协调一致,提高管理的有效性和效率。同时,围绕企业的核心竞争力,聚焦关键领域,开展重点管理。中小企业卓越绩效管理实施指南 1 范围 本文件给出了理解和应用DB4404/T 132021中小企业卓越绩效评价准则的指南。本文件适用于追求卓越的各类中小企业,为组织自我评价和质量奖评价提供支持,并为中小企业自主开展卓越绩效管理提供实施指南。2 规范性引用文件 下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中,注日期的引用文件,仅该日期对应的版本适用于本文
8、件;不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 DB4404/T 13 中小企业卓越绩效评价准则 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本文件。卓越绩效 performance excellence 通过综合的企业绩效管理方法,为顾客、员工和其他相关方不断创造价值,提高企业整体的绩效和能力,促进企业获得持续发展和成功。来源:GB/T 19580,3.1,有修改 使命 mission 企业存在的价值,是企业所应承担并努力实现的责任。来源:GB/T 19580,3.2,有修改 愿景 visio
9、n 企业对未来的展望,是企业实现整体发展方向和目的的理想状态。来源:GB/T 19580,3.3,有修改 价值观 values 企业所崇尚文化的核心,是企业行为的基本原则。来源:GB/T 19580,3.4,有修改 治理 governance 在企业的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。来源:GB/T 19580,3.5,有修改 标杆 benchmarks 针对相似的活动,其过程和结果代表企业所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。来源:GB/T 19580,3.5,有修改 管理体系 management system 企
10、业建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。注1:一个管理体系可以针对单一的领域或几个领域,如质量管理、财务管理或环境管理。注2:管理体系要素规定了企业的结构、岗位和职责、策划、运行、方针、惯例、规则、理念、目标,以及实现这些目标的过程。注3:管理体系的范围可能包括整个企业,企业中可被明确识别的职能或可被明确识别的部门,以及跨企业的单一职能或多个职能。核心竞争力 core competencies 企业最擅长的领域。是使企业在其所处的市场环境中保持优势的具有战略重要性的能力,对履行企业使命是重要的,通常是不易被模仿,可为企业提供可持续竞争优势的能力。注:核心竞争力可包
11、括专有技术、特有服务、独占市场或特殊领域的业务能力。缺乏核心竞争力会导致企业在市场上面临重大战略挑战或劣势。4 实施指南 领导 4.1.1 高层领导 4.1.1.1 确立组织的使命、愿景和价值观,这意味着要分别对于“我是谁?”“我要到哪里去?”“我的处事原则是什么?”这几个根本性的问题做出回答:a)使命是一个组织的基本定位,是一个组织之所以存在的理由;b)愿景是组织未来期望达到的一种状态,是组织远大的目标或追求,是需要花几年甚至十几年来实现的目标;c)价值观是一个组织的信念,它决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。注:使命、愿景、价值观综合起来构成了一个组织的理念系统,它相当
12、于一个机构的“魂”,也是企业文化最核心的构成。对使命、愿景、价值观进行正式的书面表述已经成为一种管理的常规,这有助于组织的理念得到充分的沟通,有利于组织成员的自我控制和自我激励,有利于确保组织的文化得到传承,还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。4.1.1.2 将使命、愿景、价值观传达到全体员工,传达到主要的供方、顾客及其他相关方。将使命、愿景、价值观面向全体员工的有效沟通,使得企业的方向和意图能够得到组织中的部门和个人的充分理解和认同,从而使组织达到“上下同欲”的状态。通过向主要的供方、顾客及其他相关方沟通本企业的使命、愿景、价值观,有助于各方增进了解,增加互信,从而有利于形成合作共赢的利益
13、共同体。无论是对于内部还是外部,企业的高层管理者在践行使命、愿景、价值观方面的以身作则、率先垂范都是一种最强有力的沟通方式。4.1.1.3 积极营造经营环境,以鼓励和促进全体员工的诚信、顾客导向、持续改进和创新方面的行为。这种环境的营造可以通过多种方式来进行,如企业主要领导者的始终一致的强调和以身垂范,多种形式的培训制度,定期的表彰奖励,充分体现组织价值观的提拔、升迁制度等等。4.1.1.4 企业继任者的培养是企业可持续经营的关键因素,为此,要通过长期的企业文化熏陶、综合素质培养、基层磨练,为企业的稳健、持续发展提供重要的支撑。4.1.2 治理与社会责任 4.1.2.1 确保企业的经营活动守法
14、合规,应设计相应的制度、配备专门的人员和资源确保守法合规:a)依法守法是企业不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提;b)组织的决策和行为不仅要合乎法律法规,而且要符合道德的要求,要符合社会的公序良俗。组织为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。组织的道德管理可以有多种途径,如制定道德准则,选拔道德水准高的人员,高层管理者以身垂范,建立合理的绩效评价制度,提供道德方面的培训,向面临道德困境的人们提供支持等等;c)确保主要的管理人员在合规管理和道德管理方面的工作分工明确、职责清晰。4.1.2.2 承担相关社会责任并参与公益事业:a)社会责任超越了只是符合
15、基本的经济和法律标准的限度,促使人们做使社会变得更美好的事情;b)社会责任已经成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。注:许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南,还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度,这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的ISO 26000社会责任指南、联合国的“全球契约”、社会责任国际的SA 8000、全球报告倡议组织(GRI)的可持续报告指南等,是最有影响的几种社会责任指南文件。定期撰写并发布企业社会责任报告和可持续发展报告已经成为许多企业的一种标准做法。战略 4.2.1 战略制定 4.2.1.1 在制定战略时,组织大都遵循下列相似的过程:a
16、)明确组织的使命、愿景,以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向;b)对组织所面临的环境进行分析和研究,以把握机会,避开威胁;c)对组织自身进行分析评价,彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处,尤其是核心竞争力的识别和培养,为企业在细分领域内保持竞争优势提供强有力的支撑;d)在上述分析的基础上,选择组织所要采用的战略,实现组织与环境的最佳匹配。注:对组织内部的优势(strength)、劣势(weakness)和外部的机会(opportunity)和威胁(threat)进行综合分析的方法称为SWOT分析。SWOT分析可以帮助企业更加明确自己的战略,把资源和行动聚焦于自己的强项和机会最多的地
17、方。其他的典型的战略分析方法还有分析一般环境因素的PEST分析法,分析产业环境的“五力模型”,核心能力分析,价值链分析等等。4.2.1.2 在确立战略的基础上,企业要制定关键的战略目标:a)组织的长期目标和短期目标之间必须形成相互协调的整体关系,才能使组织的活动取得成效;b)短期目标的设定是为了长期目标的实现。决定短期目标的过程,也就是为了实现长期目标而给各项工作评定轻重缓急的过程;c)目标应当是具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(attainable)、相关(relevant)且具有特定时间要求(time-bound)的,这通常称为目标的 SMART 原则。4.
18、2.2 战略实施 4.2.2.1 针对关键的战略目标制定并落实相应的实施计划并根据环境变化加以调整和修正。最高管理层确立了组织的中长期战略目标后,要对目标加以展开,要将目标转换为操作方案和项目;a)这里的“展开”意味着将目标分解为子目标后再将之分配到较低层次上去。转换时,必须注意这样一些细节,如要实现这些目标需要采取哪些行动,谁来采取这些行动,需要哪些资源,以及计划好的日程安排和重要的管理点;b)目标最终将被展开到各个部门、跨部门的团队以及个人。通过目标的分解,确定了所要采取的具体行动并委派了完成这些行动的具体责任。4.2.2.2 目标分解的过程也就是资源配置的过程。确保各级各部门实现战略目标
19、所需的资源,这里的资源包括了人、财、物、信息、知识等多个方面。4.2.2.3 建立一套监测实施计划进展情况的关键绩效指标体系,确保企业经营活动按计划进行。当发生偏离预定计划的状况时,还应及时调整航程,保证组织行进在正确的轨道上。根据各类组织长期实践的经验,一个合理的测量指标体系应具有四个方面的特征,即与组织的战略和目标的一致性、均衡性、完整性和可控性。注1:一致性是指测量指标的含义和内容必须与组织的战略和目标是一致的。测量不是目的,而是实现战略目标的手段。注2:均衡性是指在现实的管理实践中,对于工作绩效的测量需要从多个方面综合地进行,指标必须均衡、全面,例如,既要有财务指标,也要有非财务指标;
20、既要重视数量指标,也要重视质量指标;既要关注职能,也应关注过程。注3:完整性是指标能够全面反映测量对象绩效状况的程度。缺乏完整性的指标使人们不能全面认识自身决策和行动的影响,从而导致决策出现问题。指标缺乏完整性会使人们无视整体利益,采取更有利于改进局部指标的行动,而不是企业真正的长期价值。注4:可控性是指测量某个部门的指标只受到该部门可控制因素的影响,它对该部门绩效的反映就是可靠的。绩效指标的完整性和可控性之间经常存在矛盾。另外,不同工作之间的依存度越高,各自独立的绩效就越是难以衡量。顾客 4.3.1 顾客需求、期望和偏好 4.3.1.1 通过问卷调查、焦点访谈、群体访谈等方法,并通过不同渠道
21、收集顾客反馈的数据和信息,了解不同顾客群和细分市场的需求、期望和偏好,以及这些需求、期望和偏好的具体内容及其优先次序。应根据实际需要,考虑针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法,例如:对经销商和终端顾客采用不同的调查问卷;针对不同年龄的顾客群分别用在线问卷调查和上门入户访谈。要关注不同细分市场之间顾客需求、期望和偏好的差异性,以便针对性地满足该顾客群体的个性化需要。4.3.1.2 收集以往的、潜在的和竞争对手顾客的需求、期望和偏好,从而比较企业当前顾客的相关数据和信息的差异性,识别企业产品的改进和创新机会,还可以为企业系列产品的策划提供支持。4.3.1.3 企业可以利用诸如质量机能
22、展开(QFD,Quality Function Deployment)、狩野(KANO)模型等方法,对相关的数据和信息进行整理和归纳。分析、归纳和总结让顾客满意和不满意的不同信息及其内在规律,还可以通过对消费趋势变化和产业发展规律的预测,发现产品改进和创新的机会。4.3.2 顾客关系管理 4.3.2.1 建立多种渠道与顾客保持畅通的沟通渠道,例如:电话、互联网、展销会、订货会、客户走访、问卷调查、群体访谈等,渠道选择时,要考虑顾客的分布、数量、消费习惯、获取信息的常用渠道等多种因素。同时,要充分考虑与顾客沟通的便利性、快捷性、经济性和有效性。4.3.2.2 确立顾客投诉处理过程以及相关职责,建
23、立快速反应机制,确保投诉得到有效、快速的解决,例如向顾客承诺响应和(或)解决的时限并切实履行;应授权与顾客接触的第一位员工把问题处理好,恢复顾客因不满意而失去的对企业的信心,最大限度地减少顾客不满和业务流失;应积累和分析投诉信息,确定共性问题、根本原因及改进的重点,用于整个企业及合作伙伴的改进。4.3.2.3 企业可以通过不同方式测量顾客满意、不满意和忠诚程度,可以通过评价项目和数字化的等级量表,评价项目应涵盖顾客的关键需求,可以涵盖产品质量、性价比、交货期、可靠性、售后服务或技术支持等方面。注:企业可以根据行业和顾客群特点,确定测量方式、方法。如果采用问卷调查,问卷的问题过于笼统会导致无法针
24、对性地开展具体改进和创新活动,详细询问又会让顾客无暇顾及,企业可以通过合适的方式解决这些问题(例如馈赠小额的纪念品等)。顾客忠诚通常表现为诸如留住顾客、重复购买及获得积极推荐等方面的绩效。4.3.2.4 对顾客满意、不满意和忠诚的数据和信息的调查过程进行设计和控制,并对调查人员开展相关培训,否则,会导致数据和信息变形或失真,从而导致该项工作失去意义。4.3.2.5 企业可通过自己、第三方机构或其他渠道,获取竞争对手和标杆顾客满意和忠诚的比较数据和信息,以识别改进和创新的机会,同时,为具体确定产品战略和产品系列的规划提供支持。注:为了系统地提升顾客满意度,减少设计开发过程中的设计变更,缩短产品设
25、计开发周期,质量机能展开(QFD)经常被使用。同时,为了降低顾客的不满意度,导入和深化失效模式及影响分析(FMEA)的应用是很多企业的选择。该注意,有些工作可以提升顾客满意度,但不见得能降低顾客不满意度;同样,有些工作可以减少顾客的投诉,最终有效地降低了顾客的不满意度,但不见得能提升顾客满意度。对此,KANO(狩野)模型有具体的描述,该模型将质量分为魅力的质量、一元的质量和当然的质量。员工 4.4.1 员工招聘与留用 4.4.1.1 基于战略与工作需要,根据长短期人力资源计划,确定员工类型和数量的需求,进行职位分析,识别所需员工的特点和技能,形成职位说明书,招聘和配备员工。4.4.1.2 结合
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