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美的集团服务营销策略探析
福建师范大学福清分校经济与管理学院2013级市场营销
姓名：陈霞 学号：118572013065
摘要：知识经济和转型经济的发展在改变全球竞争格局的同时也增加了全球市场竞争力。企业不得不充分的开发利用信息，以更有效的夺取战略竞争力。一个企业的运营好坏不仅影响到企业本身，而且更直接的关系到整个社会的发展状况与运行趋势，而这种变化的根本就在于它的战略管理是否符合大众的发展潮流， 是否具有独特的资源优势，是否能抓住时代的脉搏，美的集团国民营企业最具有代表性之一，创业于 1968 年的美的集团,是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家 电生产基地和出口基地之一。 在经过网络调查和借鉴前人的研究成果的基础上，从“美的集团服务营销策略”视角,对美的集团持续成长的过程进行了剖析，对其持续成长的经验进行了提炼、总结经验和启示.美的集团实现持续成长的关键在于依据环境变化不断进行战略管理的创新,尤其是成长战略层面的创新，推动业务转型，进而实现持续成长和跨越式发展。
关键词：美的集团;品牌定位；营销策略;战略分析；集团发展
引言
我国家电服务的发展是伴随着家电制造业的快速崛起而不断成长，经历了“从无到有”、“小有到大”的过程中,当前正面临着“从大到强"的升级转型。家电企业人士则透露,“多年来，我国家电服务业的发展一直面临着停滞不前的尴尬，企业提供的服务主要以国家‘三包’强制性规定为主，配合一些阶段性的服务营销内容和承诺.由于国家缺乏对于一些企业为主体的差异化服务举措和特色服务内容的统一标准和规范，往往令不少企业的服务承诺无法兑现,甚至变成了企业炒作和包装的概念，而令消费者遭遇服务陷阱".
美的做为家电行业中佼佼者,在新形势下如何采取新的战略去适应这一新的环境?服务意境越来越融入企业营销战略的核心，逐渐成为企业“销售力”中不可或缺的一块拼图，美的从家电服务标准、措施和理念等方面不断创新和突破，成为了行业典范。服务,正在从企业价值链的后台,走向营销战场的第一线.近年来，美的一直在家电服务业尝试推广服务的差异化转型，一方面通过自身的企业实力，建立完善在全国的售后服务网络,提升服务人员素质，另一方面则以上门清洗保养服务标准的统一化规范化为突破口,打造有别于国家通用服务标准的个性化服务体系。
本文通对美的集团的服务营销策略的研究，并对服务营销策略中存在的问题进行分析。运用市场营销、服务营销等相关知识，对优化美的家电产品渠道与服务策略提出一些建议.
1 美的集团的企业概况
1.1 美的集团简介
创业于 1968 年的美的集团， 是一家以小家电为主， 涉足物流等领域的大型综合新型现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团, 是中国最大规模的白色家电生产基地和出口基地之一.
美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电生产群和厨房家电产品群。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为百分之六十,90年代平均增长速度为百分之五十,21 世纪以来，年平均增长速度超过百分之三十。
经过多年的培育，“美的” 品牌在国内已经能够从知名度进入到认知度、 美誉度的建设阶段。在央视2008年黄金资源广告招标会上， 集团以1. 1171亿元人民币拍的央视 2008 年奥运会决赛直播贴片套装广告和<2008年春节联欢晚会报时〉广告。借助安云辉、春晚等具有影响力的重大活动，美的高端品牌的形象得以有力地强化.另一方面，为了适应企业战略发展的需要,美的在加强国内市场稳扎稳打的同时,也加快了海外扩张的步伐，又不走有重点地建立国际品牌形象.面向未来,美的制冷家电集团将继续秉承”为顾客创造价值，为员工创造机会"的经营理念，以”做世界的美的，做最优秀的经营团队”为目标，不断致力于公司的变革创新和服务至上的理念, 通过培育"敬业、责任、合作、学习、创新"的员工信念，充分发挥合资公司规模成本、 技术研发、资本实力的战略同盟优势,塑造和培育公司的核心竞争能力，确保公司在三到五年的时间内冲击世界空调前三强.
为此，美的制冷家电集团视人力为第一资源，放眼全球选用人才。秉承"用事业留人”的用人理念，营造开放而富有挑战性的用人环境，为员工提供具有竞争力的薪酬和广阔的发展空间，建立完善的员工培训体系，选派骨干人员深造,加速人才国际化进程,不断引入国内外资深管理和技术专家、海外归国人员加盟美的，推动美的制冷事业不断前进.
1。2 美的集团前期发展
美的的前身是始于1968年何享健带领23位人集资5000元创办是一家生产塑料瓶盖的小厂，而今是今日美的摒弃了一塑料为主题的生产路线,曾陆续推出家用空调、商用空调、 大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机等等的家用电器配件产品，变成拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的先家电产品群的企业.美的之所以能够从一个小小的乡镇企业蜕变成国内有名的大型企业有一点原因是很重要的，那就是美的的市场经营不断趋向了多元化,从而增加了企业核心竞争力，在市场占有一席之地。
美的在其发展的30年期间就建立了工业新区、美的工业城、顺德大良安徽芜湖等四大基地，并先后在香港和欧洲、美国和日本设立了分公司,现在已经建立遍布世界 80 多个国家和地区的全球营销网络，产品远销160多个国家和地区,而美的海外市场额份 60％以上分布在欧洲和北美，其余在亚太地区.美的积极地开拓企业空间,扩大网络营销,并逐步深入扩展国际市场,为其产品的销售创造了无比有力的条件，也成为企业发展壮大的奠基石。
1.3 美的集团后期发展
美的于1998收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域;2003 相继收购云南、湖南客车企业; 2004与东芝开利签署合作协议，先后收购荣事达、华凌。通过收购其他企业和与大型企业合作，美的迅速提升了企业实力，不断发展壮大。
美的地处零件配套好，优势强的顺德，为其产品组装的原料来源提供了便利条件.美的电器的生产流程线经过严格把关，产品质量好，设计迎合顾客口味.地处繁荣的珠江三角洲，靠近市场,便利了交通.美的集团的发展蓝图： 企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需求的同时，为股东共创造价值，为员工提供机会,为社会做出贡献。
企业发展方向：五年内在家电制造及家电主要产业链成为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发与服务、物流配送等领域,并逐步形成规模效益并重的优势.
2 美的集团的服务营销
2.1 美的集团客户接触面与管理体系
“美的”的成功与其确立以顾客为中心的经营导向策略是分不开的，美的集团和“100%让顾客满意”的价值主张,主要建立在市场营销接触面、产品接触面和服务接触面这三类顾客接触面上。 对最终顾客的全面服务， 就是在所有这三类顾客接触面上都做到让顾客满意。同时，“美的"把市场划分为内部市场和外部市场,把质量视作市场营销、服务、产品开发和制造、采购和财务等企业全部工作质量。类似地，顾客服务也涵盖了企业经营活动的所有方面, 贯穿从市场营销到研发再到生产和售后工作的整个企业动作流程的始终。 通过服务、质量和市场营销的整合，美的集团获得了较高的顾客满意度，并进而培育出很高的顾客忠诚水平面。
图为“美的"与客户的接触面及其管理体系
2。2 美的集团的4CS理论
美的集团在与顾客进行积极接触的同时，还提出了营运模式转型的目标，强调以战略为先、以财务为本、以利润为链、以速度为魂的战略模式。在市场营销管理和营销战略上，美的集团运用市场营销中的4CS理论来指导整个集团的市场营销活动。4CS理论是 1990 年由美国学者劳特朋 （Lauteborn） 教授基于顾客视角提出来的，即顾客的需要与欲望（consumer needs and wants）顾客愿意付出的成本(cost）购买商品的便利(convenience)和沟通（communication）4CS理论充分地注重了消费者需求。
另外，“美的”还投资800万元打造了自己的的呼叫中心，实现了客户服务平台的全面升级。该中心采用了Avaya 公司的解决方案.新的呼叫中心大大提高了“美的”对顾客需求的响应速度，具有了提供个性化服务的能力。美的集团的顾客管理策略给很多国内企业提供了参考.但是随着顾客期望的不断提升和竞争对手的模仿,“美的”能否继续保持自己的在顾客管理方面的优势呢？
美的集团的营销活动坚持以顾客现实和潜在的需求为导向，精心设计易为顾客所接受的产品或促销方案，选择适当的传播媒介，并注意传播过程中信息的双向沟通.例如,在饮水机的促销活动中，美的”坚持的原则是建立起一个饮水机产品优质低价的标准，让顾客选择最适合自己的的产品，充分体现了 “为人们创造更多的美、 为家庭创造美好生活” 这一价值定位。
美的集团认为不仅渠道的选择， 而且包括经营全过程各个环节，均应给顾客的购买和消费带来便利。为此，美的集团的市场营销平台把“终端”放到了一个前所未有的高度。可以说，凡是有产品消费者或是存在潜在消费者的地方，都有“美的”的终端和产品。“美的”始终把顾客对便利性的需求放在首位。
以4CS理论基础来指导市场营销实践的企业一般不会轻易运用价格战，而且是从顾客的购买成本出发来制定价格。在市场上美的集团产品采取的对顾客优惠、让利和赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值,”使他们获得美的产品的成本(物质成本和心理成本)降到最低.
“美的”并不采取那种高空轰炸式的广告策略，它将与顾客保持联系体现在各个方面。“美的”的现场促销员和终端货物的摆放陈列等,都是该公司与顾客沟通的窗口和重要机会。
3 美的集团的STP策略
3.1 市场细分
空调业是一个靠天吃饭的行业,天气越热,空调卖得越好。气象新闻预测，2015年厄尔尼诺现象再现，有可能让今年的炎热持续时间更长，或成有记录以来最热的一年。到底今年是否会成为“史上最热"尚不可知，但空调市场的旺销之火无疑已被家电巨擘提前点燃.
在今年的空调竞争中,很多企业开始尝试新的市场思路,准备改变传统靠天吃饭的模式.吴文新认为，空调企业在坚持推动节能普及的同时，还应不断通过细分市场,深入研究不同用户群体的个性化需求,进行产品系列更精细化的区分，创新推出差异化的新产品。在满足消费者的个性化使用需求层面，及时应对快速变化的新情况,及时打造个性新产品。
在今年3月的上海家博会上，美的空调又推出“制冷王"新品，采用“冷媒环"技术,即使在60℃超高温环境下也能强劲制冷。除了“制冷王”以外，美的空调前后推出的厨房空调、儿童空调、空调净化器一体机、静音王等满足个性化消费需求的细分类型产品也成为销量上升最快的细分品类。
3.2 目标市场选择
第一,从城市到乡村。近年来，随着国家经济的发展，国民生活水平的明显提高，再加上国家 对农村地区的扶植,家电市场已不再是城市独享，乡村地区同样有发展的潜质。城市的家电购买已逐渐趋于饱和,农村购买长在逐渐上升，因而应注重农村市场的开发.
第二，从忠实客户到潜在客源美的集团一直致力于“让生活变得更美好”，以其服务宗旨全力为人们拥有更高质量的生活服务着，因而积攒下了不少重视客户.在我们看来,最 好的广告不是电视机前的黄金时段，不是报刊杂志的主题页面，而是透明化的操作流程，放心的产品，和顾客的口碑宣传。因此忠实客户的重要性不言而喻。在保证忠实客户的同时，潜在客源如同新生力量，为集团补充新鲜的血液一般.拥有潜在客源，就等同于用有机会，也就等于拥有市场。综上可得忠实客户与潜在客源同样重要。只有用忠实客户的口碑宣传，潜在客源的不断补充，才能真正的抓住机遇，抓住市场。为此企业应扩大产品的业务范围和销售范围，在不同的地区针对不同的人群，生产、经营、销售不同的产品,及时收集市场信息,研究市场策略，调整市场细分方向，使企业立于不败之。
3。3 市场定位
“美的”一直致力于打造属于自己的知名品牌，其旗下主打的空调，风扇和电饭煲以及微波炉等几大同类家电产品都深受消费者喜爱。在国内的家电产品纵向产业链中,美的白色家电产业最为全面完整,特别是在同行业产品中，美的空调压缩机和节能电机以及磁控管等具有显著的规模优势，而且多项美的所属产品在小家电业务中一直保持着领先地位。但是，美的集团并未仅仅拿她业绩最好的空调产品作为其进入国际市场的先锋队，而是根据国外市场不同的特点，再综合其各项产品业务的特点长处后科学选择，合理分配.
第一步战略方针,美的集团选择了微波炉等小家电产品，因为这些产品在国际市场的价格竞争中优势明显，这也直接铺就了日后其他美的产品进入国际市场的营销道路，不仅保留了自己的优势品牌形象,而且为将来打造更加优异的国际品牌打下了坚实基础。
第二步战略方针,通过选择其主打的空调业务来与一些海外著名国际企业合作，旨在借鉴他人长处,以此来突破我国本土企业在全球化发展进程中的两大瓶颈：管理和技术制约，迅速壮大自己的核心实力。
第三步战略方针,美的集团使用自己的核心业务空调作为基础来树立自己的品牌，那时的美的通过学习已然拥有了国际上领先的技术和产品质量管理体系，并能发展起自己核心主打的空调业务, 亦可尽职地树立良好的美的品牌形象,从而带领其他业务“走出去"；同时,美的在开设海外生产基地的时候并不拘泥于一种产品，譬如美的开设在越南首都胡志明市的生产中心,选择在本地市场竞争薄弱的电饭煲和电磁炉等产品为主。美的集团有机结合了旗下不同产品优势的发展模式，不仅对市场有很强的针对性，而且是长远的、有利于该集团品牌战略的全球化发展模式。
然而时过境迁，现今再次进军越南市场实为明智之举:第一,越南家电市场上，美的早已拥有了良好的网络与品牌影响力;第二，近年来由于越南政府积极实施革新开放,建设专属工业区，颁布税收优惠政策,旨在吸引国外投资,而且越南拥有数量巨大的低廉劳动力和良好的动力供应条件，同时越南也加入了东盟贸易区，税收减少更利于海外投资；最后，越南本土的白电产品更多依靠进口，国内在电饭煲和电磁炉的生产市场上竞争几乎没有,既然拥有如此良好的市场发展前景，那么海外制造经验虽然不足的美的集团,依然可以有效的控制风险，快速进入订单接收和产品生产状态，不断提高美的企业的营销利润。
4 美的集团的8P策略
4。1 产品
“美的”创业之初，其条件并不是很好。在全国几千家电风扇厂中，论设备和技术,美的是小弟弟；论生产风扇的历史，美的是较短的。但是，美的人并不因此而裹足不前,相反他们敢于开拓，敢为人先.该公司在全国电风扇大战中，率先采用塑料外壳代替金属外壳,大大降低成本，使其在激烈的竞争中杀出一条生路。此时，美的人在市场风浪的搏击中逐渐意识到市场需求不断发生变化，电扇产品不应是公司的唯一产品。随着人们生活水平的提高，空调必将是其替代品，应该及早开发和生产自己的空调产品。空调是高科技产品,是高层次享受的象征,自己原来的形象显然过于落后，应当树立一个全新的形象。于是，1984年公司开始全面实施它的品牌战略。首先从企业的名称“美的”入手。“美的”美在其真善美,美在巧妙.它作为企业、产品、商标“三位一体”的统一名称,用于表述产品质量优和企业形象美恰如其分，定能博得市场大众的认可。
美的决策人还充分考虑到这个名称足以涵盖各种产品、各行各业、国内国际市场.它是一种“美的事业”,它的形象给社会公众和消费者以亲切感、优美感、愉悦感,并使人产生无尽的联想。其次，美的集团在沟通策略上,提高了广告和促销活动的档次,突出品位高、质量高，目标是造就名牌和名流企业形象。
采用的是品牌延伸决策，而且是横向延伸，即利用成功的品牌来开发新产品。从美的集团来看，他们采用统一品牌策略，即不管是什么产品，都采用“美的”品牌。这种策略的好处是,公司可借成功品牌来宣传新产品，降低介绍宣传新产品的费用；如果公司和品牌的名声好,新产品就容易畅销。这种策略的缺点是，如果新产品的质量不好,会影响原先的品牌形象，甚至造成失败.
4。2 价格
美的空调新品降价意在加速空调市场的洗牌，在“五一”热销后，又一次重拳出击，推出了“再造一线品牌价格标尺”的活动，其主打一匹挂机,从1980元狂降至1280元,仅两天就销售了两千余台。同时，其2003年新款主销挂机“冷静星”全系列返现金150元。这几年美的价格上一直未采取主动,主要是在积蓄力量，特别是前两年美的一直强调利润，这些都客观上为美的发动全面决战创造了条件。作为空调一线主力的美的，今年降价范围之广和幅度之大，基本上封杀了很多二三线品牌的生存空间。
美的空调的价格策略并非仅仅理解为低价策略,而是整体成本领先战略，是美的综合实力的体现.美的拥有目前国内配套最齐全、规模最大的空调分体机专业生产线和密封式柜机专业生产基地，有完备的四级研发体系以及世界一流的实验室.在2002年销售年度,美的取得了不俗的业绩，单型号的销售量突破了80万台，因为规模上去了,成本也就相应地降了下来，在保证良好的品质和完善的售后服务的前提下，美的把畅销机的价格降下来，可以赢得消费者对美的的关爱。再者，在2002年销售年度,以美的、格力、海尔为代表的一线品牌始终保持了低调,而二、三线品牌利用价格优势抢占了部分市场。因此，美的在2003年销售年度一开局，改变了以往以不变应万变的战略，主动出击,以良好的产品品质和完善的售后服务，再加上美的的价格优势，利用综合实力形成“马太效应"，让强者更强，从而最大限度的占领市场。
4。3 渠道
美的空调渠道是由批发商带动零售商，所属类型是：间接渠道、密集性分销。
美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商,批发商可以自由地向区域内的零售商供货.
批发商负责分销：一个地区内往往有几个批发商,公司直接向其供货,再由他们向零售商供货.零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销：美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务：在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算.
美的公司这种渠道模式，可以降低营销成本、可以利用批发商的资金、充分发挥渠道的渗透能力。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量,还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中.制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。但是,价格混乱。许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息.这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制,应对措施往往难以奏效。并且渠道不稳定.许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大,而且由于批发企业资金运转快,一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。
4.4 促销
第一阶段在新产品上市前的一个月内，以广告的形式，广告必须有真实，不能浮夸，让消费者对于这一产品有一定的期待和初步了解,为美的空调的新产品投放做好基础.
第二阶段在新产品刚刚进入市场的时候，在除了以广告的形式宣传外，还要让对于新产品有一定的了解的员工或者销售人员通过讲解或者传单的方式让消费者对于产品进一步的了解，让消费者对于产品有一定的信任感。
第三阶段减少广告的投放量;适时的进行一些试点销售;并且举行一些让利促销的活动，以期更好的销售突破。
看到国外品牌日立、三菱等每台机大约高出自己一倍甚至两倍的价格,美的要走高端路线！于是,美的“研制”出了许多在实验室拥有专利的技术和空调，也开始做高端路线。但在消费者眼里，美的就是一个中档品牌，为何价格这么高?在没有获得“合理”的解释或理由后，消费者更多的转向了其他竞争对手.
4。5 伙伴关系
国美电器总裁王俊洲、高级副总裁郭军、副总裁程琳在国美总部鹏润大厦会见了美的集团副总裁兼美的家用空调事业部总裁吴文新一行.双方确定,2016年，美的空调将在国美电器线下门店实现进店率100％与销售增加100%的双重目标，以此作为双方今年战略合作的重点，双方总裁级别的一号工程,“倍增计划”正式确立。
为了实现倍增目标，在国美强大供应链能力的运作下,美的将在国美全国门店部署“国美专供机型”，产品均具有明显的价格优势，与此同时,国美与美的在全系列产品上也制定了大力度的普惠政策，并将在未来继续加大新品的推广促销力度。
作为零售商，国美与美的不仅在商品采购方面保持着良好的合作关系，在供应链的其他环节，诸如付款方式、物流合作、供应链系统的对接等方面，也达成了战略性的深度合作。国美为主要供应商提供仓储和物流服务，开放了大件物流优势.资料显示，美的、三星、格力、夏普、TCL、海信、松下等主流家电厂商的物流服务均由国美提供，截至2015年底,国美物流服务的第三方合作商家总数高达335家.而在供应链系统对接方面，曾有供应商表示,国美是供应链系统开放最为彻底的渠道商.据了解,国美与主要供应商实现供应链系统互联，双方的库存彼此透明，供需无缝对接，这样一来，不仅大大缩短了双方供应链决策时间，还减少了资金在物流阶段的沉积，降低整条产业链的成本。
4.6 公共关系
2007 年美的微波炉避开价格战提出并实施了“蓝鹰计划”，该计划主要内容是,在三年时间内，全国范围内建立1500个有效零售网点，每个网点实现年销售20万.该计划在国内推行顺利,现在零售网点的建立已经过半，在余下的时间内，除了继续发展零售网点，将逐渐提升每个网点的销售额，真正与达成商家实现利益共同体.在此之前，美的和格兰仕的市场竞争主要集中在省地级，而竞争方式也以价格战站为主。此次美的在基于市场调研、市场在细分、挖掘渠道市场的条件下提出的“蓝鹰计划"，该计划主要任务在于进军县镇级市场（也就是三四级市场）、开发农村市场,正对该市场特定的消费群体开发生产性能、价格等方面都合适的微波炉，再采取恰当的促销手段和渠道，把微波炉销往该市场.主要目地是使县镇级市场的销售收入与省地级市场的销售收入到达 5： 5， 实现市场结构的均衡。在此之前的县镇级微波炉市场几乎空白，农村购买力完全没有得到开发,美的正是在以前的基础上进行市场细分，事后证明其明锐的洞察力和预见性是其成功不可或缺的法宝。
4.7 取悦客户
为了推动“蓝鹰计划”的实施，美的微波炉在总部设立了专职部门，在销售中心配置了蓝鹰专员和蓝鹰小分队，规划专门的蓝鹰产品线， 经过两年的实施，大批经销商已经有了开拓和经营县镇级市场的能力。2008 年，国家正式出台了“家电下乡”政策,美的微波炉则相适应的推出了“赶集千镇行”活动，成为“蓝鹰计划”的重点构成，“赶集千镇行” 为的是引导消费、教育消费，把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。美的不在乎卖了多少台微波炉, 而关心有多少消费者参与了路演活动， 他们有足够的耐心把农村市场培育起来， 通过这个计划，美的从07年的 800万台,到08年的1100万台，总体增长了50%，其中县镇市场占70％，城市市场占30%。根据美的微波炉事业部的信息，2008年在全球金融危机的大背景下，美的微波炉逆势而行,由此可见“蓝鹰计划”作用之大.面对激烈的竞争， 国际家电巨头LG 于2006年正式宣布退出其在中国内地从事十几年的微波炉产业,2007年6月国内最大的家电生产企业海尔也宣布其所有的微波炉生产线停产。一路坚持走下来的“美的”在推出“蓝鹰计划”后终于在和格兰仕的竞争上占据了有利地位。
4。8 影响力
作为中国白色家电航母，美的集团始终高度重视科技创新，坚持依靠科技创新带动引领企业稳健发展.在过去的五年里,美的集团整体的科技投入已超过100亿元。集团旗下每个产品事业部都从战略高度重视科技创新，每年将收入的3%投入研发成为硬性指标。
持续、稳定的科技投入有效支撑了美的集团战略转型向纵深的发展。
在“创新理念”牵引下,美的集团在技术研发方面已经形成了“研发一代、储备一代、生产一代”的三级研发体系，在产业方面形成“核心部件-整机制造”的全产业链优势,并整合“供应商—厂商-经销商—消费者”价值形成“全产业链—全价值链”平台竞争优势。
在产品阵营方面，美的集团目前已经拥有完备的大、小家电终端产品群，以及空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品群，年销售数量超过1。6亿件、销售规模超千亿元。
在国际化拓展方面，近几年来，美的集团不断加大“走出去”步伐，在新兴市场国家布局生产基地，目前在越南、埃及、白俄罗斯、巴西、阿根廷、印度等国已建有生产基地.据美的集团海外销售负责人表示,2012年美的海外市场销售金额达到68亿美元,其中“美的"品牌海外销售金额超过10亿美元。
在过去的四十多年间，美的集团由一个不起眼的“小作坊”,稳步发展成为举世瞩目的千亿级白色家电“航母”。2011年,美的集团整体销售收入达到1400亿元.根据2012年最新公布的中国最有价值品牌榜单,美的品牌价值超过611亿元,稳居品牌榜第五位.
5 美的集团的主要问题与建议
5.1 主要问题
不可否认，随着美的集团进入国际市场的程度越来越深，其暴露出的问题和面临的挑战也越来越受到关注。自主品牌与OEM模式的冲突.尽管美的集团在2006年退出单一的OEM模式，但不可忽略的是，美的集团进入国际市场靠的就是贴牌生产，目前形成的巨大产业价值链，很大一部分都是通过贴牌生产实现的，因而要想实现自主品牌的经营，就必须正确处理好二者的关系，否则会导致美的产品的生产成本上升，丧失竞争优势。自身的文化机制难以适应国际化要求。不管是从企业文化还是国家文化来讲，美的集团进入国际市场就意味着需要与国际需求相一致或适应。尽管美的集团通过合资合作吸收了其他优秀企业的先进文化和管理经验，但如何将二者进行结合，真正达到国际化的标准,还是一个亟待解决的现实问题。 海外营销模式与本土营销模式的差异。在国内市场上，美的集团拥有强大的营销能力，使得许多别的竞争对手难以比拟，可一旦进入国际市场,面对不同的市场状况、不同的竞争对手、不同的消费者需求，原来在国内的营销模式是否还能起作用,又该如何进行改进？怎样才能在国际市场站稳脚跟？
5。2 建议
从我国家电企业自身来讲，进入国际市场首先要打好“基本功”，从各个方面不断提高和完善自己，让自己确实有资格进入国际市场“一决雌雄”。
第一，制定和选择正确的国际市场进入方式。正确的进入方式是企业能够顺利进入国际市场的基本保障。结合自身特点、优势、实力水平等，确定自己的进入方式，并不断根据国际市场发展局势和自身发展状况进行适时地调整。不管是贴牌生产出口、合作合资还是自建工厂自主经营品牌，都不能盲目跟风，既不能夸大面临的风险,也不能固步自封而停滞不前。
第二,正确选择进入的国际市场。对于发达国家的市场(如欧美市场)来讲，其对产品的高科技含量、对企业管理的先进性、对人才的要求等方面都比较高，国家政府为了保护本国企业，在外贸政策方面也会制定一些保护性措施。但这类市场往往可以学习到先进的技术和管理经验，适合建立和发展品牌。
第三，树立和强化企业的核心竞争力.家电企业应该不断加大科研投入,加强自主创新，建立健全科研创新体系，结合市场需求开发创造出节电、绿色、环保无污染的市场亟需的产品和服务，并积极突破一些核心的关键的技术。只有具有核心竞争力，不断提高生产技术水平，能够做到与国际知名企业的技术相抗衡，这样才能不被国外企业轻视,有资格有能力在国际市场上不被轻易打垮。
第四，以经营自主的国际品牌为着眼点.品牌的价值无可估量，它是企业最重要的无形资产,也是企业取得市场份额的有力“武器”。我国家电企业进入国际市场，需要树立品牌意识，从市场定位、宣传渠道、发展建设等方面保障品牌价值的实现.
6 参考文献
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[5］ 吴勇，市场营销学［M］.北京：高等教育出版社，2001年
［6] 张声茂，市场营销基础知识[M］。大连：东北财经大学出版社，1996年