绩效问答录(三)：员工绩效考核-如何才能发挥激励作用？.docx

绩效问答录（三）：员工绩效考核，如何才能发挥激励作用？
文/赵日磊
题记：以下是近期在三茅网绩效魔方赵日磊专栏读者的提问和回答，我做了整理,以“绩效问答录”的形式发布在我的专栏，和大家分享。
1.第一次做考核,绩效奖金如何定？
问:请教赵老师一个问题：在没有推行过绩效的公司推行绩效，这个绩效奖金如何定？如果从员工中拿出个10%，公司拿出一个10%，员工觉得是首先就降了他10%的工资，有的员工还认为他入职的时候谈的工资，现在用来做绩效，是明显的降薪，也不愿,如果只让老板拿10％，老板有觉得为什么还要公司出钱做这个呢？好像员工和老板都不满意,请问怎样做既合法，有合理，又能起到绩效的激励作用呢
答：谢谢关注和提问，您的问题很好.
我也听说过这个说法,刚开始推行绩效的时候，为了怕员工抵触，员工拿出一部分，公司再给一部分，共同组成绩效工资。我听到的这种说法一般是在国企和事业单位,民营企业没有听说过。
但实话说,我是不支持这种做法的，我也没有这样操作过，因为这样做就是“太把绩效当钱了"，当大家都太把绩效当钱的时候,就把绩效推动管理改善和经营提升的空间大大挤压了，就只剩下“编表、打分、扣钱”了。所以，最好不要采用这种做法。
那么，不这样做又该如何呢？
我认为，在第一次做绩效考核的时候,可以少拿出一些绩效工资，例如高层从工资里拿30%，中层从工资里拿20％,员工从工资里拿10%。
绩效工资确定了，最考验的就是“考核结果应用了”，建议采用“正向激励"，重奖励,轻处罚,例如设置成80—100分之间绩效工资系数为1，这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资,设置100分以上绩效系数为1.2，但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关，找出真正优秀的表现，给予额外20%的奖励，这样的话，有一些人可以拿到奖励，尝到甜头，起到绩效导向的作用。
当然，一定会有一小部分人无论如何都在80分以下，这部分人就要被扣罚了，拿0。8的系数.
这样的设计，慢慢引导员工接受绩效考核，挑战公司的加分项和高目标值，绩效考核好推行，也更容易积累好的经验。
以上内容仅为个人建议，供您参考，再次谢谢提问。
2。绩效考核只有减分没有加分，员工都没有热情了，怎么办？
问：赵老师，我们公司绩效都是减分的状态，满分100分，每个季度考核一次,平均算下来能达到70—80分左右，然后，绩效工资只有减的份,没有增的份，同事们干的都没热情了。
答:谢谢关注和留言。
您说的这种情况和公司的绩效价值观有关系，可能是老板认为绩效考核就是通过扣钱来推动员工工作的，于是就规定不能有加分，错了就扣分，扣分就扣钱。
这情况在很多企业都存在，实际上，这种考核模式的效果并不好，打击了员工的积极性,也局限了企业的发展。
那么，有没有办法改变呢?
我觉得是可以做一些工作的，就是对现有的绩效考核体系做一个全面的分析，包括考核指标的制定、考核周期的设定、考核打分情况、考核结果的应用、干部员工对考核的心声和态度等，给老板提交一个现状分析，同时附带一些改进实施建议，实施建议要从公司的经营角度出发，如何调整绩效考核才能更有利于带动公司盈利提升以及促进员工成长激励，激发员工的积极性。
当然，这可能是一个大的工程，实施的难度较大，需要从长计议。
短期内能改变的办法就是优化绩效考核指标，抓一些重点，在考核指标体现出减分标准和加分标准,让员工可以有机会拿到工作努力后的激励。
同时可以优化一下绩效考核系数对应薪酬的关系，例如，设置成90-100分考核系数为1,这部分人既不奖励,也不扣钱,100分以上为1.2 的系数，让一部分人得到奖励，对于90分以下的,80-90分的可以按照得分率计算绩效工资，例如,得了85分，则绩效工资的系数为0.85,80分以下的按照0。8的系数确定。
当然,调整分数区间，对应绩效系数只是一个技术手段，而更多的重点在于考核指标的选取和过程的沟通，毕竟绩效考核的关键是绩效指标的设定和过程沟通。
以上一点建议,仅供您参考。
3.老板要求人事部和每个员工面谈，觉得不实际,有点逾越了，怎么办?
问：谢谢赵老师的分享！我们公司现在采取的是员工自评+上级评价+老板考核部门系数的模式，可是考核者都不去做面谈，都是一层层打分后直接交人事部算工资,员工不知道自己哪里扣分了、上级认为没功劳有苦劳不该扣、老板觉得部门主管给分过高包庇下属。
于是让人事部去跟被考核者一个个面谈,并多方位调查每个员工绩效分数的真实性，还要做出每个岗位考核事项的详细扣分列表。可我觉得人事部直接去跟每个员工绩效面谈，不实际，也有点逾越了,赵老师能指点下吗？
答：谢谢关注和提问.
首先,第一个建议是取消员工自评分。
我也见过有的企业设计员工自评分,占一定的权重，但有的老板根本不看员工的自评分，例如，当老板发现这个员工自评分非常高的时候，他一定是给他打很低的分，从而拉低员工自评分的权重，这样做实际上“把绩效考核当成猫捉老鼠的游戏了”，不好玩，也没有意义。
因此，第一个建议是取消员工的自评分，可以改成员工的工作总结，建立工作总结模板，让员工根据月度考核指标对工作进行总结提炼，发现优点，找出不足.
第二个建议：梳理绩效考核结果的确认流程，你们公司的现状是“一层层打分后直接交人事部算工资"，如果理解没错的话,就是员工打完，上级打，上级打完，老板打,最后汇总到人力资源部.
如果是这个流程的话，也没有问题，毕竟对员工负责的应该是直接上级，也就是说员工和上级打完后，上级应和员工确认签字,然后转到老板，老板加上考核系数后，一份转到人事部算工资，一份返回上级和员工，这是在现有流程基础上的优化。
如果取消了员工自评，则优化的流程为，老板先打部门的系数，然后部门负责人给员工打分，再乘以系数，得到部门员工的评分，由部门负责人和员工确认后，报老板审批,转人事部门算工资。
那么关于调查这个事怎么解决？
一般,很多企业的绩效考核制度里都有一个绩效申诉流程,接受部门为考核部门,处理调查部门为绩效考核委员会.所以，关于调查是可以去做的，但需要在前面流程都正常走完之后，部门负责人和员工意见不一致的情况下，才能启动绩效申诉流程,而不是“员工不知道怎么扣分"的情况下去帮员工了解扣分的原因，这样做的话，人事部门就没有别的事了，整天处理这些保姆类的事情,没有意义.
最后，我觉得绩效说到底还是一个文化的问题,而最根本的应该是信任文化,这是基础,如果这个基础不牢稳,什么技术手段都解决不了实际问题。
所以最后一个建议认真审视“何为绩效？”“何为绩效管理？"“绩效管理到底是怎么一回事？”，从系统上解决绩效管理的问题，这样才能逐渐打开局面,让绩效考核发挥真正的推动经营提升的作用。
4.怎么看待强制分布这回事？
问：赵老师，您怎么看待考核结果的强制分布？特别是跨部门之间。
答：谢谢关注和提问，实话说，我是不支持考核结果强制分布的。
原因有三：
一是技术上处理起来不好操作例如人数很少的部门不好确定优秀和不合格人数。
二是，强制分布容易造成部门内部轮流坐庄，破坏绩效考核的严肃性，失去考核的意义，可能更起了反作用。
三是强制分布把绩效考核数字化，容易造成为考核而考核，为算分而算分的现象，丢掉目标、沟通、反馈、改进的本质。
以上是我对强制分布的看法，仅供参考。
5．取消强制分布，该如何实施绩效考核呢？
问:赵老师，最近深入接触绩效工作，看到您对绩效的观点，觉得非常实用，近期也有困惑，希望赵老师解答，上文中赵老师提到不支持强制分布，那应该如何操作呢？怎样保证预算实施呢？
答：谢谢支持和提问。您的问题很好,对啊，不采用强制分布，那么如何解决绩效考核的公平性问题呢？我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。
第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。
中高层管理的考核，第一个角度是是指标的量化和明确化.我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化，首先是量化，这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证，可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化，那么要做到行为化转化,比如师德这个指标,无法量化，那么可以考核言传身教的次数，这就叫行为转化。做到了这一层,绩效考核用事实和数据说话,真实性和公平性大大提高，无需再进行强制分布.
中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确,存在较大的主观考核成分，那么,可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数,系数可以包括0。8,0。9，1。0，1.1,1.2等,考核的时候,总经理先打各部门负责人的绩效系数,然后分管副总给各分管部门打分，再把总经理的系数和分管副总的打分相乘,得出各部门的实际得分，这个操作属于技术上的处理，但体现了公司对各部门的价值的判断，由于是一个标准一个人打分，可以一定程度体现公平性。
第三个角度,企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导，加强管理者绩效考核技能培训，加强绩效文化的培养，最大程度地弱化考核分数的比重，提高绩效沟通和绩效改进的比重，长期以往，绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事，这是绩效文化和绩效领导力的层面，非常重要.
第二个层面,员工的绩效考核，这个层面的考核我认为不是企业的关注重点，可以采用本文中所讲的加大正向激励，采用“正向激励”，重奖励,轻处罚，例如设置成80—100分之间绩效工资系数为1，这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资,设置100分以上绩效系数为1。2，但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关，找出真正优秀的表现，给予额外20%的奖励，这样的话，有一些人可以拿到奖励，尝到甜头，起到绩效导向的作用。
以上是我对这个问题的一点认识和操作经验，供您参考，再次谢谢提问。
6．企业效益不好,员工应该被扣绩效吗？
问：赵老师，有一个观点是这样的：员工的绩效其实是收到组织这个系统的影响的。系统优良，那不必说，但是如果系统存在问题,阻碍了员工的产出,最终绩效很低，员工应该为此买单吗？
答:谢谢老朋友支持，很高兴！
您的这个问题很好，这也是企业在推行绩效管理中常常遇到的,也是让员工对绩效不理解的重要原因，员工会困惑,企业系统运转不良,凭什么让我们买单？
那么如何看待这个问题呢？我想用稻盛和夫讲的一个故事来回答.
稻盛和夫从原来的企业出来创业的第二年招了28个大学生,这些大学生来了一段时间后跟稻盛和夫提出加薪要求，当时的京瓷刚刚创办，一切都处于起步阶段,拿不出钱来加薪，后来这些人就去稻盛家里去闹，如果不加薪就要集体辞职。
稻盛没有办法，和员工谈了三天三夜，希望这些员工能留下,共渡难关。
最后他说：企业目前经营状况不好，这是事实,可是我请你们来就是来解决这些问题的,我们一起努力，总会越来越好的。