人力资源管理师二级考试真题集——人力资源规划专业技能.doc

人力资源规划技能模块真题选辑
一、简答题
1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）11—-05
2、简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)09--05
3、简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分）08-—11
评分标准：
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2分）
②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(2分）
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。（2分）
⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。（2分)
二、综合题
1、某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人,随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变.但该企业人事部张凡主任一直对其下属－计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性,不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。
如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为:
（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（6分)
（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施?（14分）
11——11
2、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去,该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;员工受双重领导，有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成.向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
   在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构.产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持.是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展.网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化.
请结合本案例，回答以下问题：
(1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分
（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示?（8分）
10——05
3、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010—2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备.
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？(8分)
  （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题?（10分）
09-—11
评分标准：P64～70
（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：
         ①人力资源信息库                                                               （2分）
人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为:
         a．技能清单                                                                     （1分）
         b．管理才能清单                                                              （1分）
        ②管理人员接替模型                                                             （2分）
        ③马尔可夫模型                                                                    （2分）
（2）应对企业人力资源短缺的措施：(每项2分,最高10分）
       ①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。                     （2分）
       ②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。   (2分）
      ③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。                                                （2分）
     ④提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局（2分）
     ⑤制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等.      （2分）
     ⑥制定聘用全日制临时工计划。               (2分）
4、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总的多年好友，初中毕业,曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的500多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现.例如，虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实，贾总也发现:追究责任时候,好像大家都有责任,每次都是大家一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出在哪里呢？让他颇忧闷的还有,各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家族成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨也越来越多.
    目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅"，而他现在愁的是“怎么下锅",企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心.
请您根据本案例，回答以下问题:
(1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题。（10分）
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案(10分)
该公司主要存在的问题：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”,直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心； （2分）
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难； （2分)
④导致公司出现“有米无法下锅"困境,其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2分）
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。    (2分）
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案.(10分)
具体的对策：
①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。（2分)
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。  (2分）
③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。(2分）
④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用.（2分）
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。(2分)08——05
5、某公司的组织结构如图l所示.总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑;管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下,企业领导决定采取事业部制,对组织结构进行必要调整和变革,以提高管理效率,增强企业竞争力.
图1  某公司现行的组织结构图
 请根据案例回答以下问题：
    (1）该公司现有组织结构存在哪些问题?（6分）
① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部,总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调,难以适应市场的变化。    (2分）
② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。(2分)
③ 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工,使生产经营的连贯性不够,很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。（2分）
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图.（8分)
① 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门,使各个事业部拥有经营管理的自主权.总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（2分)
② 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（2分）
③ 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限,保证各事业部实行高度专业化经营。（2分)
该公司调整后的组织结构如图所示：(2分)
  (3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?（6分）
① 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。(2分)
② 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。  （2分）
③ 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限,规范员工的行为。(2分）
④ 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。(2分）
07——11
6、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部.另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂.各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
(1）该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）
（2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。（20）
（1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。    (2分）
该集团的组织结构如图所示:（2分）
图1 集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明,上下关系明确，结构完整，各2分,共6分，画到分厂一级即可。
(2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位:研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产积极性.   2分)
  发动机厂的组织结构如图2所示：
图2 发动机厂组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整,各2分，共6分
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