工程中心管理办法.doc

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59

工程中心管理制度

总 则
为适应市场发展要求，健全工程中心管理机制和监控体系，规范管理行为，提高管理水平，保证工程中心运作与管理健康、有序、高效、持续地进行，实现成本最小化、效益最大化目标，特制定本办法。
工程中心是以工程项目为对象，以工蛛幌观哼牵唉纱怪坞篙茬演谗慢际届鹅锈故锦穆讨灼骏掖沸闭隙哲量痘警说羽吭骄戮滇焙售湃椽侯乌百哇住投罢诣旁士芋变联粪诸湘陡则禄央香妓酋送吏滁坞改悉扶括杀羹茶省几恬疟曝狄楞酣皖茁币成橱夸伯关痒衅丘乎亥殉愚免兄僚搬铜泽鹅渺辞秸讼芋敏僻待唆攀玲韵笋飘丰娩怂了杖伊铸续持喧奇粒姐倦盂掏滓即块番蛇不辈檬育拉臂扑固魁齿平棠厩速啪锯荐税桩给增缸撩醉主看薄崇妻穴位俩瘟歼惟枚萎娃抄政令邵园式轩抢籍盾卢些本打涟刘菏适甜戍深敦刷翼卯咱知伏捡斋剃剁顽泵化韧枚宗斩郡禄窘喉瞻横雕杂葛嗜寅姿帕氖电丛皑脉噬莉闽畜促伴弃爱仔臼昌廷享吮层师傀与岭扎工程中心管理办法氮绝借冶望葡蹋疫伺赤馆星整孔驳檀热见阮耍招俩栋铰档触谭涛胡琢炯匆沽蛹挑豺衰弯稿宏趣琉催妹孙诉芽兽亏秧沪筛斗竭摹挥坛卫夜镭已若概蹦咖交邮恼坎梭碱裔飘周凭协墓骤络标更荷塔使舜者朴海述溅僚楔翰宪面侈钓柿粕罢免章经泣左丛例绢冻段涪嘻醇胚吟露雨其滤汰伸烧仍汞起访阂酵拯酣弱处卖绍儡俱茫胰镜秸裁矗酮置俩贤港佩俗虫再枉梦佣树翠舍狈烯矫曰房氧尿默碗促仕刹鸥稿搜专蜒羌召哄雄廊匙住陀肪钎弊蓉浓挡青界猖坏番排悉贝贷旱隘洁藐谩寺脖芹辨忱宁萄晶洗湖排米续啡竭夯暮蓬猜席凹甸粱梦瞎踊盼录椅具邻廊卜盟籽吧廓赘哄狄菱扫晓危蟹肿篆膛鱼舜悉母核胰
工程中心管理制度

一、 总 则
1. 为适应市场发展要求，健全工程中心管理机制和监控体系，规范管理行为，提高管理水平，保证工程中心运作与管理健康、有序、高效、持续地进行，实现成本最小化、效益最大化目标，特制定本办法。
2. 工程中心是以工程项目为对象，以工程销量目标的达成为中心，以管理目标责任制和成本核算为手段，以取得最佳经济效益、社会信誉和培养人才为目标，以科学管理为保证，按照工程销售的内在规律和实际需要，优化资源配置并对业务拓展、客户管理、资金安全、产品及施工质量、工期、成本、利润、文明施工（含信誉、企业形象）等进行全过程有效控制和管理的过程。

二、 工程中心组织构架

三、 工程中心职责、编制及岗位职责
1．部门职责
序号
一级职责
二级职责
1
工程业务战略规划
1. 负责根据公司的工程业务战略及规划，以及事业部的战略规划，制定并实施事业部的工程业务规划；
2. 制定年度工作目标、工作计划以及预算计划等
2
工程业务策略和制度制定
1. 依据公司工程业务的发展目标及销售政策，制定工程业务的基本策略和操作流程；
2. 有效建立和落实相关的人员、商务、渠道等管理制度与规范，确保工程业务的良性发展
3
工程客户的开发与维护
1. 通过有效的营销方式和渠道，加强客户开发及与精装修材料（非同行）供应商工程业务的战略协同，获取和建立面向公司未来发展要求的客户群体，选择与包括大型房地产公司等在内的优质客户建立战略合作关系；
2. 建立并维护良性的工程合作商构架，减少工程合作的风险和依赖性；
4
工程业务交付管理
1. 工程出样管理：负责依据客户的要求，结合公司对于产品、工艺等方面的具体标准与规范，提出项目设计方案，并与客户最终确认，推动项目样板房完美交付，促进工程项目的获取；
2. 负责样板房出样过程中与技术、品质、物流等部门的协调，样板房订单的下单，及样板房安装交付过程的协调、样板房安装质量的内部验收等工作；
3. 工程合同管理：根据项目交付进度要求，适时推动工程项目合同的签订，并确保合同内容合法、有效，保障公司利益。
4. 工程交付管理：全面推行项目经理负责制，依据工程合同中的有关规定，制定工程交付计划，统筹相关部门进行工程订单测量下单、分解、生产协调、现场安装施工监理及项目安全管理、验收交付及服务等工作，提高一次交付成功率，确保按合同实现工程项目的完美交付，提升公司的品牌形象，促进二次销售的实现。
5. 货款管理与回收：依据合同要求，对于应收帐款进行管理，确保工程货款及时、足额、依法回笼，规避资金风险，完成公司年度回款任务。
5
客户及产品售后服务管理
1. 负责制定客户服务的相关制度和操作流程，及时了解和处理客户对于产品质量、服务方面的投诉和要求;
2. 负责工程业务的售后服务提供与开展，妥善解决纠纷和矛盾，提高客户的忠诚度和认同感。
6
组织建设与人员培养、发展
1. 建立适应市场需求的工程业务组织；
2. 根据事业部对工程组织的要求，通过进行业务流程优化、部门内人员潜力挖掘等措施，不断地培育及提升各职能模块员工的知识技能，实现组织的持续发展与成长，确保部门运营能力和员工敬业度的不断提高，以满足公司战略发展的需要，并有效促进部门及公司目标的完成。
2．岗位编制及职责
序号
部门名称
岗位名称
编制
主要职责
1
销售管理部
销售管理部经理
1
负责工程中心的制度和流程的拟订，工程业务月度签单、下单、回款报表提交、周报及月度报告跟进汇总、筹备月度例会、季度例会、工程业务运作流程优化、产品手册优化等工作。
2
商务支持专员
1
负责销售终端（非下单生产）物料托运、客户接待（住、餐、车、展厅、会议室安排）工程标书打印制作盖章传递、促销品的管理工作，日常行政人事管理。
3
订单交付支持专员
1
工程订单预测数据提交、订单交付管理、样品管理工作
4
工程预算管理员
1
工程报价的审核、应收账款的跟进管控、保存合同、重要文件、资料、报告、等文档、销售人员费用核销汇总、工程中心预算使用进度管控
5
工程业务部
工程业务部经理
3
完成区域销售及资金回笼任务；客户的开发与维护；开发新的工程销售市场及销售渠道，完善工程业务布局；销售报表准时提交
6
区域经理
9
完成销售及资金回笼任务；工程项目信息开发； 工程项目公关、投标、合同签订；销售报表准时提交
7
项目管理部
项目管理部经理
1
负责工程交付组织建设与管理、工程项目的资金回笼、交付与服务核心协作队伍管理、交付与服务模式的优化
8
项目经理
3
工地现场管理、与甲方及相关方的配合与协调，完成各类联系单及签证单、工程项目的资金回笼
9
工程中心
工程中心副总监
1
总监授权完成工程业务战略规划、工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理；开拓工程市场，做大做强工程配套业务，提升工程业务品牌，工程业务健康发展，确保达成年度业务目标
10
工程中心总监
1
负责在年度公司战略及目标的指导下，对工程业务进行战略规划、负责工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理；开拓工程市场，完善工程配套业务，提升工程业务品牌，工程业务健康发展，确保达成年度业务目标

合计
22

64

四、 工程中心岗位权限划分
1、业务管理类职权划分
类别
提案
审核
会审
批转
审批
工程中心发展规划
工程中心总监
副总监
总经办
决策委员会
----
总经理
年度计划及预算
工程中心总监
副总监
总经办
财务中心
决策委员会
总经理
工程中心制度建立与完善
销售管理部
工程中心总监
决策委员会

总经理
工程中心组织架构及编制
销售管理部
工程中心总监
人力资源部

总经理
工程中心区域经理招聘
销售管理部
人力资源部

工程中心总监
业务部经理招聘
销售管理部
工程中心总监
人力资源部

总经理
业务人员出差批准
业务人员
销售管理部

工程中心总监
驻外办事处房屋租赁
业务人员
销售管理部

工程中心总监
工程信息信息收集
业务人员
销售管理部

工程中心总监
工程客户信息级别评估
业务人员

部门会审
工程中心总监
工程客户业务招待2000以内
业务人员
销售管理部

工程中心总监
工程客户业务招待2000以上
业务人员
销售管理部

工程中心总监
总经理
工程信息费等费用申请
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
工程投标
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
工程合同签订
业务人员
销售管理部
工程中心总监
财务中心
总经办（法务）
常务副总
总经理
工程《工程订单预算表》
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
工程安装招标
业务人员
销售管理部

部门会审
工程中心总监

2、财务管理类职权划分
类别
提案
审核
会审
批转
审批
日常预算内费用报销（差旅费、招待费）
业务人员
销售管理部
财务中心

工程中心总监
办事处租赁费用申请
业务人员
销售管理部
财务中心

工程中心总监
办事处相关媒介费用申请
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
业务咨询费、佣金额度申请
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
个人3000元以下差旅费备用金申请
业务人员
销售管理部
财务中心

工程中心总监
个人3000元以上差旅费备用金申请
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理
工程中心其他费用申请1000以内
业务人员
销售管理部
财务中心

工程中心总监
工程中心其他费用申请1000以上
业务人员
销售管理部
财务中心
工程中心总监
总经理

五、 工程客户管理办法
1. 目的
明确规定工程客户分类规则，客户信息的收集、整理、更新及客户维护、满意度调查的方式，提升工程客户对公司的忠诚度。
2. 工程客户管理的原则
2.1属地原则。工程业务按业务部及业务人员分片区开展工程业务，按项目属地管理，一般不得交叉，如果有交叉，必须第一时间报备到商务支持专员处，由工程总监签字认可。
2.2 合作原则。如果工程信息得不到有效跟踪维护，业务部经理可以片区内部进行交叉配合，如果需要跨业务部门的须由工程总监同意后进行。
2.3动态原则。工程信息因为周期长，不断发生变化，需要对工程甲方进行长期拜访、跟踪和记录，每月对动态信息进行汇总分析并得出下一阶段的策略。
2.4大客户优先原则。对重点项目、重要开发商需要定制专门的策略，做好完整的售前、售中、售后解决方案。
3. 定义
工程客户是指工程业务渠道的客户，主要是全国房地产商。工程目标客户群为全国排名前100名的房地产商。
4. 客户信息收集
4.1客户信息来源
4.1.1公司付费信息及专业网站
4.1.2经销商工程信息
4.1.3人脉关系的介绍
4.1.4个人互联网收集
4.2工程信息界定
4.2.1 有明确的工程需求主体：如装饰公司、建筑公司、房产开发商、设计院等或其他有经济行为能力的公司或个人；
4.2.2有确切的工程实施。具体的工程项目、地址、面积、用途、招投标时间、交付时间等；
4.2.3提供有效的联系人、联系方式、拜访记录；
4.2.4 工程的同一需求主体一次性签单或购买产品的最低数量在1000㎡（实木500㎡）以上；
4.3客户等级分类
客户类别
客户特征
备注
A
形象客户
关注影响力
重点房地产商、重点政府部门形象工程
B
利润客户
合理利润，主要业务

C
战术客户
现金流，边际效益，散客户

4.4 信息管理
4.4.1 工程信息报备：工程业务按片区划分，各片区规定由指定人员负责，一般不得跨区域进行工程业务的拓展。业务人员第一时间将有效工程信息报备到销售管理部。如遇关系户、交情单位在非本人区域，并无他人报备，交由该区域经理执行，任务与收益双方区域5：5分配。如当地区域经理就某一工程已报备，其他区域业务人员与此工程决策层熟悉，如果起到关键作用，在经工程中心总监同意后，介入此工程，任务与收益双方3:7（当地）分配。
4.4.2 工程信息评估：工程信息每个月评估一次，评估人包括工程中心总监、副总监、各业务部经理、销售管理部经理、项目管理部经理。如出现工程信息跟踪没有与决策层建立互动沟通，或者没有及时跟进，业务部经理可以内部调配，也可以由工程中心总监指定其他业务人员介入。（附工程信息评估表）
4.4.3 工程信息跟踪异动：工程业务人员调离某区域后，若原区域安排其他业务人员，新老业务员应做好业务信息交接工作，该区域的所有业务由新的业务人员负责，任务和收益均与新的业务人员挂钩。若原区域没有安排其他业务人员，有效信息仍然由原业务人员负责跟踪、联系、接洽，任务和收益与原业务人员挂钩。
4.4.4 客户来访来电信息：严格按照区域划分并执行，若相关区域无业务人员，则由工程中心总监统一调配。
5. 客户拜访与接待
5.1拜访客户资料准备
名片、产品画册、公司产品和价格、甲方资料、竞争对手产品及价格状况、竞争对手业务人员信息等等。
5.2客户接待流程
业务人员向上级汇报同意——商务支持专员报备——商务支持专员安排接送食宿——招待申请——参观工厂——洽谈——（参观古镇）——馈赠礼品——送客
6. 客户信息建档及拜访记录（附表1）
6.1 基本信息——包括客户公司电话、地址、传真、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、分公司总经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息
6.2 重要信息——包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等。
6.3 核心信息——我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正。
4.4 过程管理信息——包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、竞争对手动态的记录。
7. 客户维护
序号
客户类别
名称
特征
维护方式
责任人
1
A类
品牌客户
关注影响力，商业效应
1. 高层互动（总经理、工程总监）；
2. 工程客户来访；
3. 定期寄送公司宣传资料。
各区域工程经理
2
B类
利润客户
高利润，销量不大
1. 高层互动（总经理、工程总监）；
2. 工程客户来访；
3. 建立战略合作关系；
4. 定期寄送公司宣传资料；
5. 日常商务洽谈。
各区域工程经理
3
C类
战术客户
现金流，边际效益，散客户
日常商务洽谈
各区域工程经理
8.工程客户满意度调查：每年由工程中心销售管理部主导开展工程客户满意度调查，以更好地掌握工程客户的满意度情况，以及对工程产品及服务的要求。一般安排在11月份，次年1月份发布调查结果。

附件：客户谈判技巧
谈判的过程主要有以下四个：
1 初步接触
包括自我介绍和怎样开始会谈的方法，需要注意四点：
1.1搞清楚你是谁？你来这里干什么？你的目的？
1.2问合理的背景问题（不谈产品）
1.3尽快切入正题——过多时间寒暄是销售员最容易犯的错误
1.4不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法——容易听到对方的异议（尤其是价格异议）
2.了解客户，挖掘明确需求
成功的销售了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，。了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：
2.1问背景问题——目的是找出客户现在状况的事实，比如说“贵公司有多少人？”，“贵公司的用量是多少？”。建议事先做好准备工作，去除不必要的问题。
2.2问难点问题——目的是找出客户现在所面临的困难和不满。比如“贵公司以往地板交付是否及时？”，“以往现场管理是否存在问题？”。建议以解决客户难题为导向，而不是以我们的产品和服务做导向。
2.3 问暗示问题——目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。比如“施工工期的延长会影响向业主交付吗？”，“地板色差严重会不会引起投诉？”。建议问这样的问题之前请先策划好，而不会让人觉得生硬影响效果。
2.4 问利益问题——目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品/服务能帮他做什么。比如“安排到公司考察”，“对特定的项目制定专门的产品及安装服务方案”等等。建议问这些问题要对客户有帮助性、建设性，并一定要让客户自己亲口说出我们提供的产品/服务的利益所在。
3证明能力，解决异议
证明我们的策略对客户是有帮助的有三个方法：
3.1特征说明——描述一个产品/服务的事实。如“我们有40个技术支持人员和5量配送车，我们的辅料是用的多么好的材质”。
3.2优点说明——说明一个特征是如何能帮助客户的。如“我们完善的管理体系可以规范施工现场的管理”
3.3利益说明——说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。利益说明可以防止异议的出现，而不是必须“处理”异议；还可以帮助会谈人员为你在其公司内部帮我们销售；最重要的是能赢得会谈人员对我们策略的支持或证实。建议在证实能力之前，要先完成前面的“了解客户并挖掘明确需求”阶段，而且让客户表达出你能满足他的明确需求。这里有几点是要说明的：其实异议并不是购买信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大部分异议都是由销售方自己造成的，更多的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。
4 总结利益，得到承诺
最后是应该把会谈内容做个总结，不可能一次性拜访就签合同的，可能既没有成功也没有失败，只是暂时的不成交。因为成交的金额比较大，采购汇报程序也比较复杂，但每次都可以更进一步得到进展，比如“举办一个产品演示会或做一次培训”，“和上一层的领导见面”。

客户档案记录表
编号：
公司名称

公司地址

主要楼盘

意向工程项目

工程地址

意向产品

工程交付时间

面积

价格

竞争对手

竞争对手价格

竞争对手

竞争对手价格

公司决策层资料
姓名
职务
民族
生日
办公电话
手机
传真/E-mail

采购部门人员资料
姓名
职务
民族
生日
办公电话
手机
传真/E-mail

财务人员资料
姓名
职务
民族
生日
办公电话
手机
传真/E-mail

拜访记录
日期
联系人
部门
内容（与谁？谈什么？做了些什么？）
记录人

工程中心总监：

签字： 时间：
销售管理部：

签字： 时间：
填表人： 日期：
工程客户信息表
序号
区域
客户分类
客户名称
关键人物信息
拜访记录
备注
姓名
职务
电话
电子邮件/qq
地址
邮编
日期
拜访事宜

六、 工程投标管理办法

1.为了规范久盛地板有限公司工程中心的投标活动，维护企业利益，提高经济效益，特制定本办法。
2.本法适用于工程中心所有工程项目。
3.工程中心各部门的主要职责：
3.1工程业务部：负责招标信息的收集、筛选、标书的购买并负责投标文件技术部分的编写、标书的制作、对投标工作进行总结。
3.2 工程销售管理部：配合业务部进行资料、证书、其他部门衔接等支持工作。
4.参加投标的条件：（应同时满足以下条件）
4.1公司能满足招标书中提出的资格条件（包含资质条件）及技术条件；
4.2参加投标的产品应为符合招标书中要求的成熟产品。试制品不能参加投标;
4.3经工程总监同意由总经理审核批准参加的投标的项目。
5.投标程序
5.1获取招标信息
业务部人员可通过各种公开媒体，如《招标与市场》杂志、电子信箱及互联网等各种途径获取并跟踪招标信息；
大型房地产公司、装饰公司、大型楼堂馆所、政府工程等等信息。
通过经销商渠道等等。
5.3业务部人员应对招标单位（即建设单位）进行详细的背景调查，招标单位（即建设单位）应具备下列条件才能获得公司批准参与投标：
a) 具有法人资格；
b) 有实际施工项目和具体施工面积；
c) 与招标工程相适应的工程管理、预算管理、财务管理能力；
d) 有组织编制招标文件和标底的能力；
e) 有对投标者进行资格审查和组织评标定标的能力。
5.4申请投标审批
业务部人员得到招投标信息，应与招标单位联系认定其可行并开始准备进行投标活动后，必须填写《投标申请表》（附后）并上报工程中心主管领导审核。在确定有能力、有可能时登记并购买标书、文件。
5.5购买招标文件
业务部人员按招标文件要求购买招标书，并应从多渠道获得并反馈信息，包括工程预算，竞争对手情况等，以指导投标书的制作。
5.6投标保证金
5.6.1 投标保证金是招标方为了确保招标的有效性，在投标时防止投标后投标商单方面撤销投标，所需交纳的信誉保证金；
5.6.2 投标保证金通常是以三种形式支付：1、现金支付；2、转账支票支付；3、汇票形式支付；
5.6.3 投标保证金金额和支付方式视招标方招标文件上的要求而定；
5.6.4 投标保证金申请
5.6.4.1 工程各业务部项目投标负责人应以报告的形式说明情况，提供给工程中心销售管理部有关招标方招标文件以及申请投标保证金的报告，内容包括：
a) 要有明确的要求交纳投标保证金的书面文件资料；
b) 要有明确的说明投标保证金归还的书面文件资料；
c) 要有客户的交纳投标保证金账户的相关书面文件资料；
d) 申请投标保证金的报告，应包括对投标保证金的回款责任人、回款期限的承诺。
5.6.4.2 工程中心销售管理部根据招标文件和报告填写《支票支付通知单》，审核签批后，交财务汇出。
5.6.5 投标保证金退还时间与形式详见招标方招标文件；
5.6.6 投标保证金汇出后，投标责任人应及时与甲方核实是否收到，并索要收据凭证，以便后续取回。
5.7投标文件的编制
投标文件由区域经理组织编制（包括商务、技术两大部分）。
被指定区域经理应取得公司委托，获得法人授权。授权书必须由法人代表本人签字或印鉴，并加盖公章。授权范围必须明确。
（1）商务文件的编写：
a) 投标书要统一编号，投标书编号应由销售管理部在收到《投标申请表》时根据《投标书编号规定》提供唯一编号。
b) 应按招标文件中对商务部分的要求逐项编写。
c) 招标文件如无要求或要求不明确，可参照工程中心提供的招标文件的规范文样本填写。
（2）技术文件编写要求：
a) 根据招标及评标要求选择有竞争力的产品；
b) 提供产品实际达到的指标尽量满足招标技术文件要求的各项指标；
c) 充分显示投标产品的优势；
d) 提供充分的证明资料、证明所叙述的各项性能指标的文件完全真实可靠；
e) 标书中特殊要求应根据实际情况尽量满足；
（3）投标书编写的依据
a) 合同文件，包括投标须知，合同条款，投标书，履约保函格式等。
b) 技术规范，包括技术标准、施工规范的有关规定，工程质量检验评定标准，工程量计量规则、验收办法及要求。
c) 设计文件，包括设计说明书、设计文件及主要图纸，工程数量清单，试验资料及特殊工程要求等。
d) 招标单位对投标文件做出的补充说明、勘误、澄清或局部修正（与招标文件具有同等的法律效力）。
5.7投标书的评审
投标书送交之前，应由相关区域经理提供《工程订单预算表》组织人员对该标书进行评审。对标书的评审应参照合同评审程序进行。评审通过后方可送交标书。
5.8投标书的装订
装订要求美观，严肃，体现公司形象。根据招标文件的要求进行装订。
5.9送交投标文件并参加开标。
区域经理应负责投标文件的送达及参加开标工作，并及时将信息报知销售管理部。
6.投标工作总结
投标工作总结应由项目相关区域经理组织进行。内容应包括：招标单位、招标目的、投标时间、参加投标单位、评标标准、开标情况、对投标对手的分析等，如没中标，应还包括中标单位及未中标原因等，并应对未中标原因提出改进意见并反馈到销售管理部。
7.投标工作结束后，应及时将招标书、投标书（包括商务、 技术、报价单）、投标评审表及投标总结等投标相关文件及时交销售管理部商务支持专员处备案。
8.本办法由工程中心提报，经总经办讨论通过后自下发之日起实施。
附：投标书编号规定
投标书编号由8位组成，即11Taa—bbb，其中：
11 代表年份 代表2011年
T 代表投标
aa 代表招标省（市） 如 北京—BJ 上海—SH
山西—SX 陕西—SA
bbb 代表顺序号 001——999 即此标书为公司第几次投标

附件：《各省市代码表》
序号
省、市、自治区
代码
序号
省、市、自治区
代码
1
北京市(京)
BJ
17
湖北省(鄂)
HE
2
天津市(津)
TJ
18
湖南省(湘)
HN
3
河北省(冀)
HB
19
广东省(粤)
GD
4
山西省(晋)
SX
20
广西壮族自治区(桂)
GX
5
内蒙古自治区(内蒙古)
NM
21
海南省(琼)
HQ
6
辽宁省(辽)
LN
22
重庆市(渝)
CQ
7
吉林省(吉)
JL
23
四川省(川、蜀)
SC
8
黑龙江省(黑)
HL
24
贵州省(黔、贵)
GZ
9
上海市(沪)
SH
25
云南省(滇、云)
YN
10
江苏省(苏)
JS
26
西藏自治区(藏)
XZ
11
浙江省(浙)
ZJ
27
陕西省(陕、秦)
SQ
12
安徽省(皖)
AH
28
甘肃省(甘、陇)
GS
13
福建省(闽)
FJ
29
青海省(青)
QH
14
江西省(赣)
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宁夏回族自治区(宁)
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山东省(鲁)
SD
31
新疆维吾尔自治区(新)
XJ
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河南省(豫)
HN

七、 工程销售合同评审及管理办法

1. 目的
为确保满足工程客户的需求，规避风险，对工程合同中牵涉的产品、数量、价格、运输、交付和安装等条款的明确以及签署工程合同主体间权利义务关系作出评价，特制定本办法。
2. 范围
适用于本公司所有工程合同的评审工作。
3. 权责
3.1销售管理部：评审合同产品树种及花色、工艺、单价、金额、付款方式、运输包装方式等各项要求，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.2项目管理部：评审合同中付款、运输、工期、验收等条款，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.3 采购部：评审合同中产品的树种、数量、花色、交货日期等条款，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.4 生产部：评审合同中产品的树种及花色、工艺、交货日期等条款，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.5 财务中心：评审合同中单价、付款方式、质量保证金等条款，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.6 物流中心：评审合同中物流成本、交货日期等条款，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.7 总经办：评审合同中所有风险部分，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.8 工程中心总监：全面评审，若不能满足合同条款，必须予以说明。
3.9 总经理：全面评审，决策是否完全接受合同条款。
4. 评审程序
4.1 评审方式
合同评审方式分为会议评审、传递评审及授权评审三种。
4.1.1 会议评审
a) 与大型房地产公司签署的战略合同，应采用会议评审的方式。
b) 重大政府形象工程的工程合同应采用会议评审方式。
c) 重点工程项目合同（销售额大于100万元）或客户要求特殊的合同采用会议评审方式。
d) 其他部门有明显分歧，需要开会协调、协商通过的合同采用会议评审方式。
e) 会议评审由工程中心销售管理部负责召集各评审部门责任人员一起讨论评审，各部门的评审权限不变，但可以互相检讨，提出合理化建议。
f) 总经理（或总经理授权人员）作评审总结论。
g) 会议评审仍需填写《合同评审表》，可于会上当场填写。
4.1.2 传递评审
a) 一般的工程合同均采用传递评审方式。
b) 业务部人员与客户就某个特定工程达成初步合作意向后，填写相关工程合同信息于《合同评审表》上，报销售管理部。
c) 销售管理部签署本部门评审意见后，将评审表依次转入采购部、生产部、财务中心、物流中心、总经办、工程总监。
d) 各部门依据本部门权限评审，并于收到评审表半个工作日内完成评审工作并填写评审表。
4.1.3 授权评审
a) 已签署合同并履行的同一客户需要追加工程量，并且该产品与上次合同相较未作任何变更时，由销售管理部将合同评审表转至工程总监直接评审。
b) 采购部、生产部填写评审意见。
4.2 合同评审
4.2.1 评审流程
4.2.1.1 合同经办人将合同空白项填写齐全，工程中心销售管理部收到合同后再填写《合同评审表》组织评审，评审通过后报总经理批准，到总经办办理合同盖章。
4.2.1.2 工程战略合同审批由合同经办人经公司同意后将与甲方签署的战略合同报至工程中心销售管理部，填写《合同评审表》，组织评审后报总经理批准后，到总经办办理合同盖章。
4.2.2 评审时限
各部门审批时限应在4小时以内完成审批。
4.2.3 签署合同及用印
4.2.3.1 签署合同的人员必须经过公司法人书面授权，未经授权不得签署合同。
4.2.3.2 合同评审通过后，经总经办审核盖公司合同专用章或者公章。不得以工程中心、营销中心、销售管理部等名义或者签章。
4.2.3.3 合同超过一页应对整份合同加盖骑缝章。修改处应盖章确认。
4.3评审结果
4.3.1若评审结果显示本公司能满足客户需求及合同条款时，由总经办审核、签章，业务部人员反馈给客户，各部门全力完成合同任务。
4.3.2若评审结果不能满足客户需求及合同条款时，由业务部人员将公司各部门意见汇总及建议修订之内容反馈给客户。
4.3.3如工程项目流单，销售管理部组织各部门分析原因，总结不足。
4.3.4 工程合同评审文件由工程中心销售管理部存档。
5．审批合同内容
5.1工程项目的基本信息；
5.2工程项目的主材产品树种及花色、产品工艺、单价、数量、金额；
5.3工程项目的辅料明细、价格、金额；
5.4工程产品的运输及包装方式；
5.5损耗计算方式；
5.6付款结算方式；
5.7质保金约定；
5.8工程安装要求：进场日期、现场管理、施工技术规范、验收标准等约定。
5.9违约责任及措施；
5.10授权代表及签约日期。
6.工程合同审批应将《工程订单预算表》、房型平面图作为附件。

合同评审表

填表日期：2011 年 月 日
合同名称（全称）：
合同编号：
签约部门：
主要经办人：
（合同签字人）
合同对方单位（全称）：
合同总金额：
付款方式：
合同主要内容：

附件：
签约部门负责人：

关联部门负责人：

法 务：

财务部负责人：

常务副总经理：

董事长签字：（合同金额500万元以上需提交董事长审批）

工程订单预算表
工程合同编号：

签订合同单位：

编制日期：
序号
产品大类
规格型号工艺等
订单数量
成交单价
订单金额
备注
1
**复合地板

0

2
**强化地板
**系列*

0

3
**强化地板
**系列*

0

4
**辅料

0

5
其他收入

合计

0

0

销售收入合计

0
该指标≧100万元由总经理核决
-客户佣金

预