中信华南集团东莞公司考核实施方案.doc

中信华南（集团）东莞公司
2023年员工考核算施方案

十二月

目 录
一、部门经理考核方案 1
部门经理任务绩效考核评分表（年度） 2
部门经理周边绩效考核评分表（年度） 3
部门经理管理绩效考核评分表（年度） 4
部门经理个人能力考核评分表(年度) 5
部门经理人员年度考评登记表 6
二、一般员工考核方案 7
一般员工任务绩效考核评分表（年度） 8
一般员工工作态度考评评分表（月度） 9
一般员工周边绩效考核评分表（年度） 10
一般员工周边绩效考核评分表（年度） 11
一般员工年度考评登记表 12
办公室、计财部员工年度考评登记表 13
三、考核评分表填表说明 14
四、综合评估等级 15
五、附件 16
附件1： 周边绩效考核指标评估表 16
附件2： 管理绩效考核指标评估表 17
附件3：员工态度指标定义表 18
附件4：能力指标定义表 19

一、部门经理考核方案

（一）、考核时间：
考核在元月的 日完毕。
（二）、考核维度：
涉及绩效维度（涉及任务绩效、周边绩效、管理绩效）、能力维度；
1．任务绩效：考核员工本职工作任务完毕的情况。涉及每个岗位平常工作和每个阶段的工作重点。
2．周边绩效：考核同相关部门或相联系人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门内和部门间的顺利推动。
3．管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
4．能力维度：指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
具体指标解释详见附件1、附件2、附件4。
（三）、考核主体：
直接上级——分管高层管理人员对任务绩效和个人能力进行考核。
同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与互相间的周边绩效考核。
直接下级―—部门员工对部门经理管理绩效进行考核。
（四）、考核组织：
办公室负责本次考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
（五）、考核得分计算公式:
综合考核得分=上级考核得分×70%+同级考核得分×20%+下级考核得分×10%
（六）、考核表格（见附表）

部门经理任务绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月
姓名

岗位

任务
绩效
%
序号
指标
权重
完毕情况
评分等级
得分
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日

注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。
部门经理周边绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月
姓名

岗位

周边
绩效
%
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
积极性
%

2
响应时间
%

3
解决问题时间
%

4
信息反馈及时
%

5
服务质量
%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员同级其他部门填写。

部门经理管理绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

管理
绩效
%
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
沟通效果
%

2
工作分派
%

3
业务指导
%

4
下属发展
%

5
管理力度
%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员直接下级填写。

部门经理个人能力考核评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

个人
能力

序号
要素
权重
评分等级
得分
1
人际交往能力
%

2
影响力
%

3
领导能力
%

4
沟通能力
%

5
判断和决策能力
%

6
计划和执行能力
%

7
知识能力
%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员直接上级填写。

部门经理人员年度考评登记表

考核期间： 年 月 至 年 月
被考核人

岗位

维度及考评项
考核人
得分
上级考核权重分派
各级权重
上级
任务绩效
%

70%
70%
能力维度
%

30%
同级
周边绩效
%

——
20%
下级
管理绩效
%

——
10%
年度综合考评得分：

备注：
注1：此表由办公室填写。
二、一般员工考核方案

一般员工是指除高层管理人员、部门经理以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核。
（一）、时间：月度考核在元月的 日完毕。
（二）、维度：涉及任务绩效、周边绩效、态度维度、能力维度考核
1．任务绩效：考核员工本职工作任务完毕的情况。涉及每个岗位平常工作和每个阶段的工作重点。
2．周边绩效：考核相关部门或本部门人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门间和部门内部的顺利推动。
3．态度维度：指被考核人员对待工作的态度。
具体指标解释详见附件1、附件2、附件3、附件4。
（三）、考核主体：
直接上级—考核任务绩效、态度绩效。
部门同级—考核任务绩效、周边绩效、态度绩效。
非本部门人员—考核周边绩效（只针对办公室、计财部主管以上人员考核）。
（四）、考核组织
办公室负责本次考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
（五）、计算公式:
一般部门人员
月度综合考核得分=直接上级考核得分×80%+部门同级考核得分×20%
办公室、财务人员
月度综合考核得分=直接上级考核得分×70%+部门内部考核得分×15%+非本部门考核得分×15%
6、考核表格（见附表）

一般员工任务绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月
姓名

岗位

任务
绩效
%
序号
指标
权重
完毕情况
评分等级
得分
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员直接上级填写和其别人员填写。
注：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》
一般员工工作态度考评评分表（月度）

考评期间： 年 月
姓名

部门

岗位

态度
维度
%
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
积极性
%

2
协作性
%

3
责任心
%

4
纪律性
%

加权平均

备注

考评人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员直接上级和本部门其别人员填写。
一般员工周边绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月
姓名

岗位

周边
绩效
%
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
积极性
%

2
响应时间
%

3
解决问题时间
%

4
信息反馈及时
%

5
服务质量
%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员本部门其别人员填写。

一般员工周边绩效考核评分表（年度）
---办公室、计财部用
考核期间： 年 月
姓名

岗位

周边
绩效
%
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
积极性
%

2
响应时间
%

3
解决问题时间
%

4
信息反馈及时
%

5
服务质量
%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员其他部门同级人员填写。
一般员工年度考评登记表

考核期间： 年 月 至 年 月
被考核人

岗位

维度及考评项
考核人
得分
上级考核权重
各级权重
上级
任务绩效
%

70%
80%
态度维度
%

30%
部门内部
周边绩效
%

——
20%
年度综合考评得分：

备注：
注1：此表由办公室填写。
办公室、计财部员工年度考评登记表

考核期间： 年 月 至 年 月
被考核人

岗位

维度及考评项
考核人
得分
上级考核权重
各级权重
上级
任务绩效
%

70%
70%
态度维度
%

30%
部门内部
周边绩效
%

——
15%
其他部门
周边绩效
%

——
15%
年度综合考评得分：

备注：
注1：此表由办公室填写。
三、考核评分表填表说明

（一）考核人在对被考核人评分时必须参照相应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评估表描述进行评分。
（二）考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：
评分等级定义表

等级
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59分以下）
定义
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的

四、综合评估等级
（一）、通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）、根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评估个人等级。
综合评估结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。
综合评估等级定义

等级
优
良
合格
基本合格
不合格
定
义
实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的各个方面都取得特别杰出的成绩
实际表现达成或部分超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的重要方面都取得比较杰出的成绩
实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，无明显失误
实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在重要方面有明显局限性或失误
实际表现未达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在很多方面失误或重要方面有重大失误

综合评估等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则拟定优秀员工比例，评为一般人员以下者不得少于20％

人员类别
等级比例限制
评估人
优
良
中
一般
差
参评人员
<15%

>20%

总经理办公会
五、附件
附件1： 周边绩效考核指标评估表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
经常积极去向别人和其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去向别人和其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去向别人和其他部门询问，是否有工作协作需要
历来不去向别人和其他部门否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应
其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应
其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应
其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超过预期时间
对于需协助解决的问题主线不解决
信息反馈及时
协助工作完毕后，每次都及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，多数能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，历来没有及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
服务质量
其别人或其他部门对协助工作结果非常满意
其别人或其他部门对协助工作结果比较满意
其别人或其他部门对协助工作结果不太满意
其别人或其他部门对协助工作结果很不满意

附件2： 管理绩效考核指标评估表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题乐意积极和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分派
合理分派工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完毕情况
根据下属的个性和能力合理地分派工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完毕情况
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完毕情况
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完毕情况
业务指导
对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导
对大部分问题可以与成员进行有效讨论
对一部分问题可以提供一定指导
仅有一小部分问题可以与成员进行有效讨论并指导
下属发展
帮助所有下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改善点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改善的规定或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改善规定
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改善点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的楷模
可以严格规范下属行为
基本可以规范下属行为
难以规范下属行为

附件3：员工态度指标定义表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极请求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思绪和建议。
积极学习业务知识；积极承担一般的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和建议
偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；能提出个别的新思绪和建议
基本上不积极学习业务知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议
协作性
积极协助同事杰出的完毕工作
可以与同事保持良好的合作关系，协助完毕工作
根据同事的请求可以提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完毕质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
可以长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
可以遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附件4：能力指标定义表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
人际交往能力
容易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系
可以与别人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与别人建立长期关系
刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭
影响能力
能积极影响别人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响别人
对别人几乎无影响力
领导能力
可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训
可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务
虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助
对部下放任自流
沟通能力
表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔
比较准确的表达意见
尚能表达清楚重要意图
表达不清楚自己的意思
判断和决策能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；
善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件解决果断得当
问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数平常事务解决果断得当
发现问题，可以想办法解决，但有时抓不注关键；可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人
碰到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺少主见
计划和执行能力
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障
制定计划和组织实行有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺少组织能力
知识能力
本职工作操作和解决关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系
熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具有，不能独立完毕工作任务