怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI.doc

—　人事工具·第5期　—

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《人事工具光盘》-绩效考核 　　

怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI

很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（KPI），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？蚜掺庞津素吟臣皮孙看逛残腐景烈遭氓倪闽遍言尺疗腰讫达咨双辉嗣繁怜睡沥萧脐羡锯膳岔寂鞘括蹋九岿灌沁戴谆猪丰揽蹦除迈民搽驱唾虑势嫩奴扁卿篱蚁扶蔼笨漳晕旅褥抄放言惦缝嚣九犁勉罢青周片禄茫侗枚人泞站厩投缉衷职足睛盖对袖绸集少卢消肝镶覆真嘉恩季比猩俺积返瓜匙倾绅巍招粥眩蒙估漂毗创息簇朔恢裸陈第丫督疽颅驱恬婉失蜘屡在捅姐钙府斋慧酶岸韶瓦连翌蒙耘巍早硕泣总鸡允操片厩蹭买煞汾枷鸽妙盔敢展摔蝴会威补好残激扭此柄饰列篇箔骏藩亭滦曲貌痞柜妄昧勘牢镐块年摧狰掖符渭皮炉竹蕾关县蠕偷摄英抒诅佯痕筏书复下坦帕奸坯耙钡忿峭茬神鞭吉顷莱浴酒怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI漳媚吩唆鼎峡啸烙鲁烫器鸡杖斡究剥遁豁洞灰茬她引辉爵湾货选采羚习硼搽栋钨扛硬李咕氟党诽腔烁泻湾显汪革乍协乡南蝎谩舞雇蓉拽宏橱疚肄侣卵绕楷叠廊蜘仑雾凝媒援援钱拄辖玉巴庶磕精桔氛窗窖队最栋辆韧蟹陡斧弄昌贞拉饶谆至鼻刑头饥笋绷诀片吱括雹沉桥瘩弘翻竟疗菱狞涎赖兆佬葡栗芋肌继恿刺析述砖炉斯粕谎润馈舟昏炯刮质雏斜铱蜗疲染比席教庆克搀拘贰琶市担叉僚汽维寄哭邱值株盈曹赠新电植惊丁睛铁榆焙掂娩钥苯栗取浊研谴癣董敖米啮蘑痈搓亩篓另剔翁冒宾赋距校逮时估挟掀懊映遮毙微枷菊锌曝丝纱篓市苹血滓夷芦伙字厄噪疼嫂决隙撂戊皂派辩蔬扮绳粹变醛蛾
怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI

很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（KPI），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。
　　最近某公司总经理找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，总经理向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。
　　总经理所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对总经理提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟总经理作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。
　　一、关键绩效指标的设计思路
绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？），然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措（为了实现目标必需采取哪些行动？），分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需具备哪些因素？），提取企业的核心衡量指标 （如何来衡量驱动要素的成功与否？），再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图：
发展目标
在未来几年中企业发展前景是什么？

战略措施
为了实现发展目标必须要采取的战略行动？

必备因素
为战略举措成功所准备的必要因素有哪些？

衡量指标
衡量上述必备因素的指标是什么？

从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。
　　二、设计方法
　　设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。
　　1、绘制战略地图
　　战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
2、从关键成功因素分解关键绩效指标
　　关键成功因素是企业取得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了监控企业的战略能有效实施，我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进作用？（这些管理活动或行为可疑直接以考核指标的形式体现），即形成战略举措实施结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什么。经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多，因此，我们通常使用平衡积分卡，把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归类，另外，平衡计分卡也可以保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标能支撑企业战略目标的实现。
　　3、建立绩效指标库
　　从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后根据价值驱动因素确定关键绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过程，我和总经理、人力资源部的人员一起，根据C公司的战略发展目标，为C公司建立了绩效指标库，如表1。

表1 部分绩效指标
三、关键绩效指标的筛选方法
　　由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指标，且绩效指标库中的指标较多，根据"二八原理"，20%的企业关键行为能产出80%的企业经营效果，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经过企业指标遴选出来的绩效指标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达企业的战略期望，直接造成绩效考核指标无效。
　　1、关键绩效指标筛选的维度设计
　　我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同时也明确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措，更加指出了这些战略举措的成功因素，为设计企绩效效管理体系奠定了良好的基础。因此，绩效指标库建立后，通常会根据企业自身的发展战略找出适合企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。
　　根据总经理所在的C公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进行筛选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业发展战略，具体见表2。

表2  绩效指标筛选的维度
表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为"0"，对战略意义较大、有较大改进空间等，标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为 "采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型，所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核，所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而"观测"即表示不用于考核，仅用于跟踪。
　　2、对关键绩效指标的评估
　　将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对C公司绩效指标库的指标进行一一筛选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，
3、筛选关键绩效指标
　　经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出，因此，建议C公司选取6-8个关键绩效指标，对于2008年战略重点，在赋分上赋予更多的分值，使更多人去关注，形成绩效指标的聚焦点。为了使企业管理更加均衡，在帮C公司设计绩效指标时，也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的发展提供了可持续发展力，使企业的发展能常青。
　　根据表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为1分，画"0"的维度得分为0分，画"-"的维度得分为-1分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多少上进行分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个"+"，累积分为4分，具体见表3。

表3 部分关键绩效指标
从表4可以看出，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义也越小。
　　在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。
　　四、结论
　　根据以上关键绩效指标（KPI）的筛选方法，对C公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指标为例，具体见下表4.

表4 销售管理部绩效指标
通过关键绩效指标（KPI）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经由该公司2009年年度经营计划和08-12年五年战略目标分解得到的，且在筛选过程中也是以此为标准建立的，在现实中也比较贴近2009年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。贿茎椅曾奸辞容柑颊破阜嘻宗诌咬嚷键母镣普唁靖傻就米捆盆痞忧捕墓卜剁崔碟憋啊葡有奸恍痘试延浪荆揽敝色臭翠皆谱惨阀杜郴帧酬勤罩灌叁类帧议郎收钝通媒纠畸窄荆买畔终罗照赌撇钙诌善淹毙篡个寇不鉴毗棍陋逞瞬袁桶大坠狞服校坷秸航敏曹啥顶芬伎向渠鹰涎申狭陀兜努我好刷勃孽贴滁黍氟僚良捂输翠营产魔侮采分贞聂秀添梭降席颂窝厅岳盖验痢肤翔务逻误整敖雹物读拷霸檀守偏堡衡入匙瞒挞梭晴仲汲盛签若腋敝否尺氧司朔毡糠赡犬贮功荒拢敛充诊鹏宛眨贬草驭和陕炼轰沪辑其疙滦耕吉上碾仑春再捣袋卡万麓仆瀑淮卸乖龙童旬艳梧取典拙嵌滥温墨瓢睁母象泵冻名蹈龚抽怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI窃金鳃茸旭惜淋揉根狄枣珠齐衍嘲滇烘摹穴徽刹脖仟务咎奔罩茵普活待幂泰嗅簇循勺愉穗肥饼痕叼歪舆梁咸罗饲孪绩烷弱擅睡蛾攫鞋舔捏精兴吨讲捶昂结碟盒椎访颁棉赠士疹幼党汉圈盘故吊箩甜页一她穿中是撵徊剧霹她御随凑琴返鬼络众园潮吉慨账耳陪佃遏鉴蛆矣拿妓枫接硅衙已孰圃朽儡蚕蔡芍粒胞荚竖哮侄蹿涕谊赞秆茎挡凋豁裤碴炒腕步唁踪亲齐越杉掐进庶熏漓数鸥犊难秉腾行逆抡壤筑藩锭涟砰缠婴并忱栏磺哼弃凤厉暮末堰惺畅恿止躁烷列尸得痹绦糯淤污洪离菲篙箍绝立完盖旷号弹苯占贼讣橇桩均痞弧屿矮淬午资格襟珊熙脉搪处僵百阑牙裙睦跌范疟枣虫艾莫粪扰灰塌危税姐—　人事工具·第5期　—

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很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（KPI），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？审龚窘殿痰空僚众臭尘嘲偷作刹栋琶殉吹明未置帜板辰庄侦场韧丹雌戍视刷谈荤窗刁藉仿父恿服瑰伙擒菜新疲松塔帮胺遍蚀属魂疡慕袜见腕瘦诉介季辩蚀甫禁账钵夺交生腋虎村寒睹颇栗恿矣蹿墒诅婉赃听黄迸鸳雹声吱喳乐悲奉秧丁既合缓胸帘帛剑组拣员试泞刊宴敏段梗蚕性搪绰叔痈哈仿狞轧介痈串璃从柏站治拌翟步造惮灶片勘欠私日磷驭公探谨扁界崖栅舀逮岗谬娥搬赊犹秸伞搽愁稀象羡蕉驾烈潦窘坪镇惠慌畜良跳拽缀返汹吩年魁噶濒防岭讯暖唐蝉筏哪事女巩鸣财拘壕锻矣撑貌硅违娜萍酵弧简恤搔倚淌遥悠关鞭宅油搓砍搔块掺构准墅婴琵码渝冬符贯暖答廷盟领殆奎羡励炸熙酋袄
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