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流程优化学习心得

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《流程优化-缩短制造周期》课程学习心得
黄建斌
经过两天的紧张而投入的学习，流程优化的课程学习结束了。课程的结束又是一个新的起点，因为随之而来的是要把学习到的知识和老师介绍的案例，结合我们各自部门的实际运用到公司业务流程的改善之中，我想这是非常重要的一个方面。
随着企业规模的扩大、业务范围和复杂性的增加、以及外部市场竞争的加剧，对企业的管理不断提出新的和更高的要求。为了适应内外部环境的变化、保持企业的健康和持续发展，企业引进了各种管理理念和方法，以改善和提高管理水平。
　　流程优化是一种具有整体最优化，协同多种管理手段，紧密结合实际操作的管理改进方法，它可以帮助企业提高工作效率和质量、降低运作成本、改进客户服务、控制经营风险。
　　企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。从而我们可以看到流程的作用，以及企业进行流程优化和建立流程管理体系的重要性。持续流程优化可以为企业赢得持久的竞争优势。许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。麻省理工斯隆管理学院莱思特?瑟罗教授指出“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。
　　流程优化最早是由哈默与钱皮以流程再造（BPR）的方式提出的：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
　　与“革命性的”流程再造（BPR）相比，“渐进性的”流程优化（BPI）给企业业务造成的冲击和带来的变化在程度上相对缓和，不至于使企业难以承受而导致变革失败，因而更加适合大多数寻求变革又不想退到重来的企业。
　　流程优化核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式的局限，以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
　　通常企业在管理上出现诸如以下问题的情况下，就需要考虑采用流程优化的方法：
　　企业规模扩大、业务复杂性提高，管理出现问题；
　　市场环境变化，流程不能适应；
　　企业战略和发展阶段变化，流程不能支持；
　　面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下；
　　流程受人为因素影响多，管理不规范；
　　手工管理手段制约了流程的效率。
　　事实上企业许多管理问题的解决都与流程优化相关联，流程优化可以帮助企业：
　　解决集团职能部门存在的“职能弱化”、“职能错位”等现象；
　　合理设置集团职能部门和部门下设的科室，以及明确部门职责；
　　加强集团对下属公司的管控和服务；
　　通过合理的责权划分和绩效导向促进下属公司业务发展；
　　通过流程优化提高执行力和管理效率；
　　利用信息化的手段支持管理的提升。
　　流程优化更擅长直接有效地帮助企业解决业务管理上的问题，我公司是机械制造企业，在设计和订单交付两个核心流程中都有许多问题。通过流程优化解决了一下业务管理问题：
　　产成品和半成品库存高；
　　计划主体不统一；
　　交货期不明确；
　　回款不及时；
　　销售信息传递慢；
　　服务信息不及时。
　　流程优化和流程管理工作对于企业提高工作绩效、提升管理水平以及指导信息化建设都具有十分重要的意义，包括：
　　提高业务运作的效率和效益
　　建立标准化的业务流程体系
　　全面清楚地了解业务流程和存在的问题
　　学习掌握流程优化的方法和工具
　　转变思维方式，从全局和系统的角度分析问题
　　提高思想认识，培育企业文化
　　准确把握业务管理需求（软件功能需求）
　　正确定义信息需求（系统数据需求）
　　加强企业管理工作，全面审视管理中存在的问题，梳理、优化核心业务流程，建立先进的信息化管理平台和科学管理体系，确保企业战略目标实现。
　　构建合理的组织架构，从传统的职能式管理向以跨职能团队为特征的项目管理模式转变，构建并行研发体系，缩短产品研制周期，加快产品的交付。
所以说，流程优化是持续不断地要实施的一个系统性工程，尤其对我们这个从产品设计-采购-生产-销售到售后服务全产业链的企业来说，更为重要。
　　流程优化可以使我们公司从职能分工式的层级管理运作向流程驱动型管理转变，逐步构建一个面向客户，柔性、敏捷、能快速响应环境变化，持续改善的流程管理体系。
　　在改进业务管理方面，流程优化的目标通常包括：缩短处理时间、提高工作质量、降低过程成本、改善客户服务和控制运营风险等。流程管理系统的实施需要紧密结合管理方案的细化和落地，关注流程全过程的优化和流程的整体效率，关注流程过程中不同部门和岗位的职责以及相互之间的协同，关注流程的客户和流程的整体绩效。

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