人力资源规划方法与实施步骤很详细.doc

人力资源规划方法与实行环节
第一章：规划概述 2
1.1 人力资源管理理念与规划 2
1.2 人力资源流动比率 3
1.3 人力资源结构分析 4
1.4 人力资源规划的内容 6
1.5 人力资源规划的目的 7
1.6 人力资源规划的流程编制 8
1.7 可供选择的模式 11
1.8 人力资源规划的考评 11
1.9 过剩人力资源的管理 12
第二章：供求预测 13
2.1 需求预测的变量 13
2.2 替换单法 13
2.3 供应预测 14
2.4 德尔菲法 15
2.5 短期预测方法 16
2.6 分合性预测法 17
2.7 计算机模拟法 17
2.8 经验预测法 17
2.9 描述法 17
2.10 模型推断法 18
2.11 上级估算法 18
2.12 随机网络模式法 18
2.13 记录预测法 19
2.14 长期预测方法 19
2.15 人力资源供需综合平衡 20

第一章：规划概述
1.1 人力资源管理理念与规划
一、 指导思想与基本理念
1. 以人为本：
（1）不仅要造就有成就的人才个体，并且应哺育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，并且更应发挥人才之智力密集型功能；
（3）不仅要发挥人才自身功能，并且要充足运用与其连带的社会关系网络功能；
（4）不仅要运用内脑、并且要运用外脑。
2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽运用社会人才渠道。
3. 公司开辟三个人才渠道：
（1） 立足区域，充足发挥本地人才的主渠道作用；
（2） 面向全国，吸纳高层次人才；
（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：
（1） 公司高层形成职业精英团队；
（2） 公司内部实行全员培训；
（3） 公司外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：
（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不仅知人之表，更要知人之潜力；
（2） 容人： 发明宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改善自律；
（3） 用人： 为每个员工提供施展才干的舞台，发明学习、发展、升迁的机会；
（4） 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；
6. 连续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
7. 人尽其才，人人都是人才。
8. 公平竞争
（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤；
（2） 没有性别、籍贯、身体特性的偏见；
（3） 没有校友派系、出身门户之见；
（4） 没有领导个人用人偏好。
9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目的互相匹配，员工与公司一同成长。
10. 保持公司一定的员工流动性。
（1） 过于稳定，导致一潭死水，没有竞争压力；
（2） 流动过于频繁，导致队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11. 实行工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14. 对突破常规机制可以脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、 人力资源规划
1. 一方面对公司内部人力资源状况进行系统性清查。
（1） 对明显不合格人员予以调整；
（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；
（3） 对公司内部人力资源状况进行总体或分类记录。
2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
（1） 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，特别是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3） 人力需求计划，应涉及所需的数量、质量、人才素质规定。
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4. 公司实行员工总额控制。
由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

1.2 人力资源流动比率
所谓人力资源的流动与周转，是指公司内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定期期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察公司组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
（1） 人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表达：
离职率=        离职人数        *100%
            工资册平均人数
离职人数涉及辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定限度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2） 人力资源新进率（Employment  Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表达：
新进率=        新进人数         *100%
            工资册平均人数
（3） 净人力资源流动率（Net  labor  Turnover  Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表达：
净流动率=        补充人数         *100%
              工资册平均人数
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的公司，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的公司，其净流动率等于新进率；而处在常态下的公司，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表白人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，并且导致公司生产效率低，以及增长公司挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于公司的新陈代谢，保持公司的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
1.3 人力资源结构分析
人力资源规划一方面要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对公司现有人力资源的调查和审核，只有对公司现有人力资源有充足的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才故意义。人力资源结构分析重要涉及以下几个方面：
（一） 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与公司机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间涉及正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又涉及两种：
（1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2） 经验法。该方法是根据完毕某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再运用记录学上的平均数、标准差等拟定完毕某项工作所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种记录推论的方法。它是根据记录学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定期间内，实际从事某项工作所占规定期间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是运用记录学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应当加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二） 人员类别的分析
通过对公司人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它涉及以下两种方面的分析：
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了公司内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素也许涉及以下几个方面：公司处在何种产品或市场中，公司运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分，公司内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随公司性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增长与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三） 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的限度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训限度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何公司都希望能提高工作人员的素质，以盼望人员能对组织做出更大的奉献。但事实上，人员受教育限度与培训限度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达成适才合用的目的，人员素质必须和公司的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应当积极提高人员的工作效率，以人员发明工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进公司的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个公司及组织中，不难发现一部分人员的能力局限性，而此外一部分人员则能力有余，未能充足运用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3） 更动现职人员的职位。假如上述两种方法仍无法达成盼望时，表达现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1） 加强培训能否是当事人有所进步。假如加强培训可使能力局限性的员工有所进步时，则没有必要采用更动人员的措施。
（2） 担任该职位也许的时间长度。假如某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3） 是否情况紧急，非立即改善不可。假如该职务比较重要。足以影响组织目的的实行，则必须采用组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5） 有无适当的接替人选。假如短期内无法从内部或外部找到抱负的接替人员，则应采用缓进的措施，以免损失更大。
（6） 此职位与其它职位的相关性限度。假如此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采用太忽然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四） 年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，记录全公司人员的年龄分派情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2） 组织人员吸取新知识、新技术的能力。
（3） 组织人员工作的体能负荷。
（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的也许的匹配规定。
（5） 以上四项反映情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
公司的员工抱负的年龄分派，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
（五） 职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。假如一个组织中，主管职位太多，也许表达下列不妥的结果：
（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，并且部门与层次太多。
（2） 显示工作程序繁杂，增长沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3） 由于本位主义，导致互相牵制，势必减少工作效率。
（4） 出现官僚作风，星辰官样文章。
1.4 人力资源规划的内容
所谓人力，可分为三个层次：
高层：涉及工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；
中层：涉及一般技术人员、监工人员、助理人员等；
基层：涉及领班、普通工人等。
以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划经常与发展是相提并论的。
人力资源规划涉及下列内容：
（一） 预测未来的组织结构
一个组织或公司经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应公司经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
（二） 制定人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点：
（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增长的人员数量及其层次。
（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化涉及退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
（三） 制定人力资源征聘补充计划
征聘原则涉及：
（1） 内部提高或向外征聘以何者为先？
（2） 外聘选用何种方式？
（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
（4） 假如是内部提高或调动，其方向与层次如何？
（四） 制定人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才，它涉及两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免公司中这种人才的缺少。至于人员的培训内容，可涉及：
（1） 第二专长培训：以利于公司弹性运用人力。
（2） 提高素质培训：以帮助员工树立对的的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3） 在职培训：适应社会进步规定，以增进现有工作效率。
（4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
（五） 人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应当对现有人力做充足的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用涉及下面几项：
（1） 职位功能及职位重组；
（2） 工作指派及调整；
（3） 升职及选调；
（4） 职务丰富化；
（5） 人力检查及调节。

1.5 人力资源规划的目的
（一） 规划人力发展
人力发展涉及人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对公司人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二） 促使人力资源的合理运用
只有少数公司其人力的配置完全符合抱负的状况。在相称多的公司中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充足运用。人力资源规划可改善人力分派的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三） 配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的重要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目的，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四） 减少用人成本
影响公司结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充足发挥，减少人力资源在成本中所占的比率。
1.6 人力资源规划的流程编制
一个公司必须根据公司的整体发展战略目的和任务来制定其自身的人力资源计划。一般来说，一个公司组织的人力资源计划的编制要通过五个环节，如图“人力资源计划编制环节示意图”所示。

一、 预测和规划本组织未来人力资源的供应状况
通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定期期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里也许提供的各种人力资源状况。
１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。涉及各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目的以及工作爱好爱好等方面的情况；有关职工技能――涉及其技术、知识、受教育、经验、发明、发明以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个公司组织中现有职工的流动就也许有这样几种情况：第一，滞留在本来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提高或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外公司组织对本组织人力资源供应方面进行预测的方法重要有两种。
（１） 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法合用于相对稳定的环境或短期性的预测。
（２） 采用随机网络模式方法。见相关词条。

二、 对人力资源的需求进行预测
通过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供应方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目的来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

三、 进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织自身仍可供应的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本公司组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不仅可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在通过人力资源供应测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：
（１） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提高补缺并相应提高其工资等待遇；
（２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（３） 延长员工工作时间或增长工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
（４） 重新设计工作以提高员工的工作效率；
（５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（６） 改善技术或进行超前生产；
（７） 制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（８） 采用对的的政策和措施调动现有员工的积极性。
２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：
（１） 永久性地淘汰或辞退职工；
（２） 关闭一些不赚钱的分厂或车间，或临时性关闭；
（３） 进行提前退休；
（４） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
（５） 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
（６） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
（７） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
1.7 可供选择的模式
在一个组织中，也许存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的模式类型是：
１． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义也许不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。
２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达成上层，此时他们会被给予组织完全的合作人的地位。假如在此上升道路的任何级别上不能被提高，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理征询公司以及大学的公司是该类型的例子。
３． 不稳定进出制。雇员也许会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，由于经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等因素，也许在任何层次和时间被规定离开。但雇拥协议在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部因素引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。
４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。

在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
１． 一系列相关联的管理层的态度和价值观；
２． 组织所处的运营经济环境；
３． 立法的强制；
４． 最后，流动模式的塑造也也许由公司创建者的哲学所决定。
1.8 人力资源规划的考评
    人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。假如规划制定得很糟糕，公司就也许或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁人，总之公司会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。假如人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
（1） 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的结识。
（2） 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采用措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以减少。
（3） 由于在实际雇用员工前，已经预计或拟定了各种人员的需要，公司就可以有富余的时间来发现人才。
（4） 在未来的发展计划中，可以有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
（5） 经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
1.9 过剩人力资源的管理
（一）人员压缩
80年代开始了公司减员的趋势，90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个公司的劳动力规模逐渐减小。另一个导致公司减员的因素是为了与国外公司竞争的而产生的减少成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。
1、 自然减员和雇用冻结
当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。但是，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，公司往往采用其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为公司用于建员的首选方法。
2、 提前退休赎买
提前退休赎买是公司促进年高的员工早些离开公司的一种手段。为提供刺激、公司给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。公司和员工的普遍的认为，在公司不欲或难以采用暂时解雇和正式裁人的情况下，赎买方法不失为公司人员压缩的有效措施之一。
3、暂时解雇
暂时解雇指公司使部分员工处在没有报酬的离职下岗状态，假如公司的经营有了改善，那么员工就可以重新回公司工作。当公司暂时处在不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。但是，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：
（1） 如何拟定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？
（2） 假如不需要同时将下岗的员工所有召回时，公司应如何拟定召回方案？
（3） 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？
（4） 假如被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返公司的权利？
从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在公司提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，假如失去了医疗保健福利，问题就比较严重。
（二）新职介绍服务
新职介绍服务是公司为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务重要提供应那些因工厂关闭或部门撤消而失去工作的员工。新职介绍服务通常涉及有针对性的职业征询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。
　　第二章：供求预测
2.1 需求预测的变量
预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人力计划相关的变量涉及：
·顾客的需求变化
·生产需求
·劳动力成本趋势
·可运用的劳动力（失业率）
·每一工种所需要的雇员人数
·追加培训的需求
·每个工种员工的移动情况
·旷工趋向（趋势）
·政府的方针政策的影响
·劳动力费用
·工作小时的变化
·退休年龄的变化
·社会安全福利保障
在明确组织雇员（涉及一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应当把预测当作是完善周边的人力资源需求决策的一个工具。由于好的决策规定拥有尽也许多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
2.2 替换单法
这种方法最早用于人力资源供应预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来抱负人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所规定的晋升量和人员补充量即可知人力资源供应量。

2.3 供应预测
公司职工的供应预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供应预测一般涉及以下几方面的内容：
（1） 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2） 分析目前公司职工流动的情况及其因素，预测将来职工流动的态势，以便采用相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4） 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供应的影响。
（5） 掌握公司职工的供应来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司职工供应进行预测，必须把握影响职工供应的重要因素，从而了解公司职工供应的基本状况。
影响职工供应的因素可以分为两大类：
1、 地区性因素
其中具体涉及：
（1） 公司所在地和附近地区的人口密度；
（2） 其他公司对劳动力的需求状况；
（3） 公司本地的就业水平、就业观念；
（4） 公司本地的科技文化教育水平；
（5） 公司所在地对人们的吸引力；
（6） 公司自身对人们的吸引力；
（7） 公司本地临时工人的供应状况；
（8） 公司本地的住房、交通、生活条件。
2、全国性因素
其中具体涉及：
（1） 全国劳动人口的增长趋势；
（2） 全国对各类人员的需求限度；
（3） 各类学校的毕业生规模与结构；
（4） 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供应的影响；
（5） 国家就业法规、政策的影响。
2.4 德尔菲法
德尔菲法是有关专家对公司组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。
德尔菲法应注意的地方是：
① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会因素，有也许使其中一些人因不愿批评或否认其别人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。
② 对专家的挑选应基于其对公司内外部情况的了解限度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是公司高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来公司对劳动力需求时，公司可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。
一方面，作预测筹划。预测筹划工作涉及：拟定预测的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。
然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。
再后，进行记录与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行记录分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须通过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。
最后，表述预测结果。即由预测机构把通过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。

德尔菲法的特性是：
（1） 吸取专家参与预测，充足运用专家的经验和学识；
（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；
（3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

运用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：
（1） 为专家提供充足的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关公司人员安排及经营趋势的历史资料和记录分析结果等等。
（2） 所提问的问题应是专家可以回答的问题。
（3） 允许专家粗略的估计数字，不规定精确。但可以规定专家说明预计数字的准确限度。
（4） 尽也许将过程简化，不问与预测无关的问题。
（5） 保证所有专家可以从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。
（6） 向专家讲明预测对公司和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。

2.5 短期预测方法
对公司的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本环节是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确公司实际工作力和需要补充的人力。
（1） 销售预测。销售预测的一般方法为：
A. 将公司过去的销售记录制成登记表，依次设计未来的销售形式。
B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。
C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。
D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。
公司在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。
（2） 生产进程。
一般来讲，公司大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。公司生产进程除了要达成有效运用人力资源，充足运用设备效能的目的以外，还要适应公司销售的波动。假如公司销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。
所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是公司总进程所有所需的人工时或劳动力。公司职能部门人员或非直接生产单位人员在公司业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，所有生产人员与所有非生产人员就构成公司总的资源，或称为公司的工作力（Working  Force）。
（3） 工作力分析。
公司必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。公司可以从人事到各种考勤记录的记录中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确公司近期内离职的人数。在此基础上，拟定公司实际的工作力。
2.6 分合性预测法
这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个公司组织规定下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较合用于中、短期的预测规划。
2.7 计算机模拟法
这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下公司组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。

2.8 经验预测法
经验预测法就是运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人规定和建议，征得上级主管的批准；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定用人计划。
最佳是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的规定，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门拟定具体用人需求；同时，由人事部门汇总拟定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2.9 描述法
所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本公司组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，由于时间跨度越长，对环境变化的各种不拟定因素就更难以进行描述和假设。
2.10 模型推断法
数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响公司未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简朴变形。
固定其他因素，公司人力资源需求与公司的产出水