输在执行--食品企业的营销系统管理-市场营销论文-管理学论文--707.doc

输在执行－－食品企业的营销系统管理_市场营销论文_管理学论文_

　　作者单位：北京派力营销管理咨询有限公司高　
　　食品企业(尤其是冷鲜食品)以冷链物流和快速流转的特性要求企业对市场要有更快的反应速度和应变能力。首先，消费者不但要求食品品种多样、新鲜卫生---货架期短、多品种、小批量，而且要求配送及时迅速---销售预测要准确、生产与物流管理的灵活性大、反应速度快、分销渠道扁平而高效；其次，生鲜食品受冷链限制，销售半径一般不超过600公里，而且商品的单位价值小、物流量大，所以物流费用相对于其它行业来说在总成本中的比例要大的多。
　　中国乳业近两年市场格局的变化就是最好的例证。过去的数十年里城市居民饮用的均是采用巴氏杀菌的短保期奶，近几年UHT奶异军突起，以其保存期长、饮用方便的特性一下子占据了液态奶市场的半壁江山。
　　原因很简单。
　　第一，巴氏奶货架期短，要求分销渠道扁平而高速，对销售人员的销售预测准确率要求极高，对生产及物流部门的灵活性和快速反应能力要求也极高；而UHT奶的货架期长，物流管理的灵活性也大，可以充分利用经销商、分销商等各种销售渠道来开发市场。
　　第二，巴氏奶的销售需要冷链来支持，但从目前来看，我国冷链食品行业的物流管理相对于国内物流的整体水平而言，尚处于建立、探索和发展阶段，没有完整的冷链供应和配送系统，由企业自己建立冷链需要对固定资产和人力资源进行大量的投资。
　　第三，考虑第三方物流又缺乏满意的供应商配合，并且国内冷链食品的消费方式和消费市场还不成熟，所面对的是以鲜销为主的非标准化生鲜商品，以及如此复杂的东方鲜食消费方式和习惯，极少数企业能够做到正真意义上的内外部一体化---供应链管理。　
　　由此可以看出，液态奶、冷鲜肉等竞争空前激烈的行业，基于其冷链食品的特点，企业的经营重点已经从生产和研发转向了市场和销售，管理难度在于能够在合适的时间、合适的地点、以合适的价格、提供恰是消费者需要的合适数量的产品。这就需要营销部门能够及时捕捉住消费者需求，而且使得新产品研发、采购、生产、储运、渠道整个供应链都能根据消费者需求“随需应变”，那家企业营销系统的反应速度快、质量高，哪家企业就会处于竞争优势。所以，蒙牛赢了，赢在其营销系统高效的执行力上，它瞄准了市场机会迅速以适当的价格在全国范围内推出了利乐枕；随着蒙牛成功的对各地市场的蚕食鲸吞，各地方强势品牌都输了，输在其营销系统的执行力上：它们就没能及时捕捉或引导市场需求的变化并“随需应变”，从市场与客户分析、新产品研发、市场与销售管理、产品提供与服务、收款与售后服务等各个环节系统提高营销体系的执行效率，所以市场份额在下降，利润在下降，日子也越来越难过了。要想改变这种状况，企业必须迅速提高营销系统的执行效率，对营销体系进行优化。
　　大到营销组织的设置，从总部到区域到经销商到终端的信息系统、计划系统、管理系统和控制系统的建设；小到一张跑店路线图、客户拜访卡，都是营销系统的组成部分，都会影响营销工作的运行效率。
　　然而，营销体系是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动营销工作前进的“合力”，只有依托“系统的力量”。把各个“分力”系统集成整个营销系统一致的行动，以保障每个营销人员始终在一个分工合理、工作规范明确、流程顺畅、奖惩得当、工具健全、氛围良好的相对稳定的环境中工作。听起来是不是有些像是痴人说梦？可事实上有很多优秀的企业都做到了，其中包括像“通用电器”这样的巨型企业。它也因此在对一些企业买进卖出的过程中获益匪浅：通常在并购了一个企业后，它会对该企业的管理运营系统进行优化，建立一种新的管理运营模式并通过营造工作氛围来影响员工形成良好的行为方式，以提高整个运营系统的工作效率，加强对市场的快速反应能力，领先竞争对手一步满足消费者的需求。被收购的企业通过这种系统的优化中实现了价值增值，自然能卖出个好价钱。
　　在中国的这种大环境下，冷鲜食品企业要想建立起高效的营销系统，必须要系统地解决好以下四个方面的问题：
　　一、 营销系统的建设与管理是为了配合企业战略的实现，组织设置和绩效考核首先要符合关键业务流程的特点和规则；
　　二、 在制定客户服务策略、分销渠道策略及储运策略时必须考虑冷鲜食品的物流特点；
　　三、 制定配套的操作流程以提高效率和降低成本；
　　四、 适当借助IT工具，进行信息化管理。下面我们将就这几个问题展开讨论。　　
　　营销体系的建设与管理是为了配合企业战略的实现，组织设置首先要符合关键营销业务流程的特点和规则。不同的战略意图（战略趋向是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面）下会制定出侧重点相应不同的物流策略。伊利为了实现其“中国伊利”的发展战略，以每年兴建5个生产厂的速度向全国扩张，目的就是“用全国的资源做全国的市场”降低供应链成本，以较低的成本为消费者提供优质的牛奶。具体来讲就是根据对各区域市场需求的把握，选择目标产品和目标市场，然后物色合适的奶源，最后根据市场和奶源的位置规划生产基地及配送中心。同样的，光明已经将人马杀到了广东、陕西、江苏、浙江、黑龙江、内蒙古等战略要地；而三元在澳大利亚建立了基地，利用当地的奶源协调其供应链的整体发展。
　　由于中国的地区差异性大、市场结构比较复杂、冷鲜食品的消费市场还不成熟、渠道呈多元化发展的趋势，大部分的冷鲜食品企业采用深度分销的模式，目的是能够实现更快的市场反应及周转速度。为有效地配合服务流程实现更好的服务水平及成本水平，公司在做战略规划时往往会考虑第三方物流，但国内目前任何的一家物流公司都做不到在短期内实现全国范围的与深度分销模式相适应的深度配送，所以成品物流部门就需要去选择、评估与管理多个服务可靠、价格合理的物流服务提供商。从销售预测、生产计划到实际下订单，从长途运输到区域配送，每一个环节都应当建立相应的KPI指标，所有的指标必须围绕着客户和成本展开，并且是易于跟踪和考核的。客户服务方面主要的KPI指标有：定单及时处理率，定单满足率，送货及时率，完成定单率，客户投诉次数；对运输供应商的KPI指标主要有：单位成本和服务，包括：准时提货率，准时送货率，运输货损率，运输箱损率，运输事故率，运输能力，运输赔付率，运输回单反映时间、频率等；仓库管理的主要KPI指标有：单位成本和服务，包括：仓库利用率，库存准确率，库存周转率，滞销品库存率，存货占有率，准时装/卸车率，收/发货信息正确率，生产率（工作效率）及质量事故（食物中毒等事故是能够决定企业生死的大事）。

　　二、在制定客户服务策略、分销渠道策略及储运策略时必须考虑冷鲜食品的物流特点。随着企业对生意实现的不满足及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多的被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场竞争力的手段。尤其是冷链食品，它要求企业的组织和渠道都应当是扁平而高速的，这是提高物流效率、取得竞争优势的基本条件。但是，“没有最好，只有更好”不同企业的情况千差万别，企业应当结合自己的实际情况来制定这些策略。据派力了解，目前大多数冷链食品企业均能做到通过了解经销商的需求来制定渠道物流服务方案，以此来提高客户服务水平与满意度。派力曾为多家此类企业提供过管理咨询服务，在制定渠道规划与管理政策时，他们均提出将“冷链的储运能力”作为经销商选择与评估的最重要指标之一，这方面能力好的经销商在赊销信用、返利政策与渠道促销等方面享有生产企业战略合作伙伴的待遇。
　　三、制订合理的操作流程，以提高效率和降低成本。竞争日趋激烈，越来越多的品牌进入生鲜食品市场并加大了对市场的投入和争夺；渠道在分化，许多竞争对手都在努力争夺现有品牌的分销商和终端；产品同质化程度越来越高，各竞争产品的内在品质差别不大，产品创新被迅速模仿，但是价格在下降，同时渠道费用和促销推广费用在增长。如何取得优势地位？以及如何实现进一步的增长？这是几乎所有的生鲜食品企业都在苦苦思索的问题。我们应当意识到，静下心来踏实细致地将最有提升空间的基础管理工作做到位是目前看来比较实际的做法。合理流畅的操作流程可以有效减少运营成本、提高运营效率、降低运营风险，比如降低缺货率、缩短客户订货至收货的周期及准确到达率、确保资金安全、提高客户的满意度等。派力按照流程的战略重要性及发生频率，把关键的营销业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别。

　　四、适当借助IT工具，进行物流的信息化管理。打通市场信息链，对信息及时捕捉和分类处理，能够协助公司管理层及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略：比如，通过库存的变动和订单处理的过程，企业可以及时的掌握客户的产品喜好和购买能力；准确有效的销售预测可以有效指导生产和物流计划，将为公司带来巨大的经济效益。这些都必须基于完善的信息系统之上，管理信息系统是服务客户的整个供应链的中枢，完善的系统对提高业务运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要。相反，信息传递滞后和不透明会给企业的管理和发展带来很多问题：比如，市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，为公司带来损失不说，还有可能导致市场的逐渐萎缩。造成信息传递不畅的原因除了业务流程本身的问题外，没有适当而有效地利用现代化信息管理工具也是国内企业普遍存在的现象。信息传递手段落后的直接后果是数据缺乏准确性和及时性，会造成企业对市场缺乏及时而准确的了解，决策的有效性会因此受到严重影响。
　　然而，生鲜食品企业要想实现真正意义上的信息化，其难度要比耐用消费品及IT产品的制造业企业大得多。首先生鲜食品的单位价值较小，卖一吨冷鲜肉（或2-3吨牛奶）的价格也就相当于一台电脑或一台高档的冰箱，这就意味着1亿元生鲜食品的交易次数是同样价值电脑或冰箱的上千倍，其物流及配送的难度可想而知。以双汇集团为例，其过百亿的销售额能够达到现在的信息化水平，除了高层决策者的大力支持和自身管理比较规范等因素外，IT信息管理工具也起到了重要作用。双汇集团发展十分迅速，外部采购的商品上万种，生产的产品有上千种，产品销往全国31个省市自治区。庞大的分销网络、连锁销售体系、物流配送体系和分散的多个生产基地必须要有适合的信息化解决方案以实现有效的管理。而今信息系统已经实现了对双汇集团业务的购、销、存进行集中管理，集成了业务数据，实现了信息共享。实施信息管理之后的双汇在任何一家连锁店里面，系统会自动、实时采集POS机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以即使了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，并从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题。这种信息传递和自动匹配的过程也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助这样一条信息化通道，在这样大的跨地区、跨行业、跨地域的企业集团中，实现这种扁平化的管理模式简直是完全不可能的。
　　值得注意的是，IT系统只是企业在经营工作中使用的一种工具，它并不能解决所有问题，决不能夸大它的作用，正确分清哪些是管理能解决的问题，哪些是需要借助IT工具解决的问题，才能对症下药，达到预期的效果。
　　另外，大多数的企业由于自身资源的局限性，而无法全面顾及所有领域。企业应根据自己的实际需要和内部的资源与能力，来综合考虑是否有可能通过寻求第三方的服务来填补自身无暇、无力或没有优势顾及的领域，例如IT软件供应商，例如管理咨询公司，正所谓“闻道有先后，数业有专攻”。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)