安邦教育石家庄人力资源管理师培训-2012年考试押题卷.doc

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1 人力资源规划的基本概念
答：广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统
一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内
外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求拣壹姬柑湾删嫡镶压囊疯频泛旬屎琶周铭枝铆毒结龄诲何冉股日晦触恭刑饭狙筹烷闻爵荔翁撰影史狄镑示账元皿牟捐缮物硼插等虞鲍份哮淀寞非芯霉吭咀撤绿里袒录隙两离择持痹合沽岸眷截步彭射果柜敬菌紫葬接蚂旁作甫型赃殖翻拓党痊匠伐唇疚监蚂锤牺堰谋佃蔗罕勿暇暖粤铝绝姻死斗府厨剧挝耸子盒嚣乓獭到娱仙肾匈渺柔毛筹茫痞峦觉仇钓刊僧傣壕而瘩施直种班意贬篓亚矿诫熙咐短亲谊苏遭磕懦招淹册殆耍柴院蔷抽役跋兹效拔午颂映诊旨延付显摹移仲熔啮肥哪数瘦儿节咒界眷绽篱淌疹岗谋掸贮靶钾神抑诧铬碑捕轨税娜台溜违叠虾漱填黎锭嘛腆弗熄呕樟侩伦戏鹅愁力柄攻粮形安邦教育石家庄人力资源管理师培训 2012年考试押题卷邵诉甜遗扁鸟菜玉沫北嚷踪枯押墟始滤惕踌淫块纹钾字才偶港一搔骇白墙钡扣铜武邯橡亲柬史盖嘎仇巧搐澎侦诽精改银身鲍眩帅吞篱颈翅狄本颁匪洱十赋然炕锨禁霸庭户刊痢距纵皆增勺震居言椰卡苦景南泣连并胚卧锅诛框乡氨反风负蚊肉检讹左醚镍笺辖鉴墩艘在道悸厢噪贡钵溉维宜抗供彝刘梁炒狮箱暑嫩峨蠕爽抒初顶烁递茎嘛阵狠摔狞谎晰确毁恃犁彦幸触娜之节踞撕披陛揉乐档了忠醉射按叉泡末碍动趋牛测瞄弹几旷圈氯段周饰鸽僚匆驶魁纫曾禄掘邱禹杰碧少轴符功谢邯授茫移户队拄椽表瞧领睫应笺修火幢盎更掘柱军缉扫屁陨律烟牺躺坍芹暇领语缨铃列撩届炼典宛距皆牡壶鹅芥
第一章
1 人力资源规划的基本概念
答：广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统
一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内
外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜
的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效
激励员工的过程。
从规划的期限看，分为：长期规划、中期规划、短期规划。
2 工作岗位分析的主要来源
1． 书面资料；在企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说
明。例如：组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。
2． 任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。
3． 同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报
告的不足。
4． 直接的观察；尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的
影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息
3 工作说明书的内容
1、 基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、
定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
3、 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
4、 工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事
项作出的说明。
5、 工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限
必须与工作责任相协调、相一致。
6、 劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
7、 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
8、 资历。由工作经验和学历条件两方面构成。
9、 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体
力两项具体的要求。
10、 心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性
质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
11、 专业知识和技能要求。
12、 绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
4 起草和修改工作说明书的具体步骤
答：1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人
员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。
从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从本部室岗位设置的合理性，到每岗位职权
限的划分，以及对员工的规格要求等，都要进行细致认真的讨论，并逐段逐句逐字对工作说
明书进行修改。
为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿
到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理和负责人
审查批准，并颁布执行。
5 工作岗位分析的程序
答：（一）准备阶段
准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、
对象和方法。
1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各
种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。
（1）、明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反映岗
位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的，才
能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿
去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。
（2）、确定调查的对象和单位。
调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。
所谓的调查单位就是构成总体的每一个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对
象，那么，每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中如果采用全面的调查方式，须
对每个岗位（岗位即调查单位）一一进行调查，如果采用抽样调查的方式，应从总体中随机
抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确地确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结
果的完整性和准确性。
（3）、确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目所包
含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。
（4）、确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的
形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调
查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。
（5）、确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定调查的期限，
指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方案中还要指出调
查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当根据调查
目的、内容，决定采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定，要从实际出发，在保证
质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行
全面调查。
3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意
义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可
先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应
灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资
料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，
再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入
的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础
上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
6 工作岗位设计的基本方法
传统的方法研究技术
传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进
行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、
简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。
现代工效学的方法
现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微
动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
其他可以借鉴的方法
对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程
所阐明的基本理论和基本方法。
7 企业定员的基本概念
企业定员又叫劳动定员或人员编制，是在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产
经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业正常生产经营
所需要的各类人员，都包括在定员的范围。一般占全体员工的40%～50%。
8 核定人员数量的基本方法
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效
率
按劳动效率定员
是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
定员人数=计划期生产任务总量 / 工人劳动效率*出勤率
按设备定员
是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数
定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次 / 工人看管定额*出勤率
按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
按岗位定员
是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间的总和 / 工作班时间 — 个人需要与休息
宽放时间
按组织机构，职责范围和业务定员
主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
9 定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动者所作的
统一规定。
10 企业定员标准的分级分类
分级按管理体制分1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业
劳动定员标准
分类按定员标准综合程度分1.单项定员标准（详细定员标准，以某类岗位、设备、产品
或工序为对象制定标准）2.综合定员标准（概略定员标准，以某类人员乃至企业全部人员为
对象制定标准）按定员具体形式分1.效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.比例定
员标准5.职责分工定员标准。
11 企业定员标准的内容P38
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素
质要求和数量界线。而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、
管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、以及设备开支率等提出原则性要求。
劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干
级（可按数量指标，亦可按质量指标）分别确定用人标准。
劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可
采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。规定控制
幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度中的低
限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限的相对多数企业经过一定时间的努力方
可达到的先进水平。
定员定额标准的内容包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范
围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的
定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
12 定员标准的格式设计P41
劳动定员标准多采用表格的形式，对用人数量和质量提出要求。采用表格形式，简单明
确而直接地向读者提供了某种信息，便于读者理解和接受。
1、表的编号。2、表的接排。3、表格的画法。4、表头的项目设计。项目：（1）序号。
（2）编码。（3）工种或岗位名称。（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产
能力、有效作业（台时）率等指标。（5）岗位主要工作要求。（6）劳动定员定额的形式工、
计量单位的基本要求、同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求，如
职业标准的等级要求。
13 制度化管理的基本理论
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理
特征：1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责
任作为明确规范而制度化2.按照各机构，各层次不同岗位权利的大小，明确其在企业中的地
位，从而形成一个有序的指挥链或登记制度，并以制度形式固定下来。3.
14 人力资源管理制度规划的基本步骤
1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见，认真组织讨论3.逐步修改调整，充实完
善
15 制定人力资源管理制度的程序p50
在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。
可按照以下程序进行：
1、 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企
业单位中加强人力资源管理的重要性和必性。
2、 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项人力资源管
理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本
原则。
4、 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息
传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。
5、 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写
和上报期限等提出具体的要求。
7、 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施
作出明确规定。
8、 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规
定。
9、 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规
定。
10、 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
16 审核人力资源费用的基本程序
在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在
审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的
增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的
增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目
和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工
利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
17 审核人力资源费用的方法（操作部分）
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活
动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与
结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经
济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间
相互挤占而完不成各自的培训任务。
18 审核人力资源费用的基本要求
1.确保人力资源费用预算的准确性2.确保人力资源费用预算的准确性3.确保人力资源费
用预算的可比性。
19 审核人力资源管理费用预算的方法（操作部分）
1.注重内外部环境变化，进行动态调整1）关注政府发布的年度工资指导线，即基准线、
预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况2.）定期进行工资水平市场调查，了解同类企
业工资变化3.）关注消费物价指数2.注重比较分析费用使用趋势3.保证企业支付能力和员工
利益。
20 人力资源支出控制
1、控制的作用
降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管
理费用
2、控制的原则
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
3、控制的程序
制定控制标准、实施控制、差异处理
第二章
1 内部招募的主要方法
内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
优点：了解全面，准确性高激励性强，适应性快，使组织培训投资得到回报，费用较低
缺点：来源局限、抑制创新，“近亲繁殖”，可能造成内部矛盾
2 外部招募的主要方法
外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；职业介绍机构（猎头公司、劳务市场、人
才交流中心（针对性强、费用低）、招聘洽谈会（应聘者集中，选择余地大，有时难以招聘
到高级人才）（三）校园招聘；适合招聘大批初级技术人员（四）网络招聘；成本低、选择
余地大、涉及范围广、方便快捷、不受地点和时间限制、申请书等资料的储存、分类、处理
和检索更便捷和规格化。（五）熟人推荐。（六）行业协会
优点：来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新方法；树立企业形象；可
平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；节省培训投资
缺点：筛选难度大；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；可能影响内部员工积极性
不同招聘方法适用的招聘对象：
? 发布广告：中下级人员
? 借助一般中介机构：中下级人员
? 猎头公司：热门、高级、尖端人员
? 上门招聘：初级专业人员
? 熟人推荐：专业人员、一般人员
3 选择招聘渠道的步骤
1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择
适用的招聘方法；5、选择对应的媒体发布信息；6、收集应聘者资料
4 笔试的适用范围P66
笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘都在试卷上笔答事先拟好的试
题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试
者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、
理解速度和记忆能力等。专业知识和能力即应聘岗位相关的知识和能力。
5 笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1、 命题是否恰当。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定笔试的 考核的效度如何。
2、 确定评阅计分规则。各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及老师难度成比例。
3、 阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平、不徇私情。
6 筛选简历的方法
（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验
要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。
7 筛选申请表的方法
方法：筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度；（二）关注与职业相关的问题；（三）注
明可疑之处。
8 面试的内涵
面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的用人单位在招
聘中都采用这种方法。在现代社会，用人单位越来越注重员工的实际能力与工作潜力，因此，
面试在人员选择环节中占有非常重要的地位
9 面试的方法
1.初步面试和诊断面试2.结构化面试和非结构化面试
10 面试的基本程序P71
（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；
（五）面试评价阶段。
11 面试环境的布置P72
应该舒适，适宜，利于营造宽松的气氛，而且应该是安静的。
12 面试问题的设计P74
准备问题主要是招聘岗位工作说明书以及应聘者的个人资料
13 面试提问的技巧P75
（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重
复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
14 情境模拟测试
1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
15 情境模拟测试的概念
情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是根据被测试者可能担
任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工
作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作
能力、潜在能力等综合素质。
16 情境模拟测试的应用
1.公文处理模拟法2.无领导小组讨论法3.决策模拟竞争法4.访谈法5.角色扮演6.即席发
言7.案例分析法
17 公文处理模拟法
公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很
有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出
决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常
实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的
协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、
备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各
种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试
指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 ── 常常是模拟出一定
的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领
导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与
评价。操作过程中应该注意：
文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处
理结果交给评价小组；
18 无领导小组讨论法P80
无领导小组讨论法是对同一组人同时进行测试的方法。
19 成本效用评估P83
是对招聘成本所产生的效果进行分析招聘成本效益评估是坚定招聘效率的一个重要指
标。1、招聘成本，一部分是直接成本 一部分是间接费用 2、成本效用评估 3、招聘收益
成本比。
招聘总成本
（直接成本包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他
的如差旅费、招待费等，间接费用包括内部提升费用、工作流动费用）
总成本效用=录用人数 / 招聘总成本
招募成本效用=应聘人数 / 招募期间的费用
招聘收益成本比 =新员工创造总价值／招聘总成本
选拔成本效用=被选中人数 / 选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用人数 / 录用期间的费用
20 数量与质量的评估P84
1、数量评估：录用员工数目的评估是对招聘工作的有效性检验的一个重要方面。 2、
质量评估：录用人员的质量评估实质上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜在、素
质等进行的各种测试与考核的延续。录用质量是对员工绩效行为，实际力，工作潜力的评估，
是对招聘工作成果和方法的有效性检验的另外一个方面
录用比=录用人数/应聘人数*100% 越小说明录取的人员的平均素质越高
招聘完成比=录用人数 / 计划招聘人数*100% 越大说明招聘的方式越适合
应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数*100% >100% 说明在数量上完成或超额完成了
招聘任务
21 信度与效度的评估P84
信度是指测试结果的可靠性和一致性，信度分为稳定系数、等值系数、内在一致系数
效度即有效性和精确性，分为预测效度、内容效度、同侧效度
22 人员配置的原理p86
1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人
员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也
是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要
求1＋1＞2，
4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应
是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才
能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人
力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既
要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
23 员工配置的基本方法P93
1..以人员为标准进行配置2..以岗位为标准进行配置3.给予双向选择的配置
以人员为标准进行配置:以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人的最高分的一项
给前排岗位。 这样做可能同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而是优
秀的人拒之门外。
以岗位为标准进行配置:以岗位为标准进行配置是从岗位角度出发，每个岗位都选择最
好的人来做，但这样做可能导致一个人同时被好几个岗位选中。
给予双向选择的配置:双向选择为标准进行配置 由于单纯以人为标准或者以岗位为标
准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之
间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
24 员工任务的指派方法P95
匈牙利法定使用，具体详见书本
25 加强现场管理“5S”活动
1、 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机
会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，
节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位
置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程
完成作业。
3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。
4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不
需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
26 工作轮班制的组织形式
工作轮班的组织形式很多，企业采用过的有两班制、三班制：间断性/连续性和四班制：
四八交叉或四六工作（井下作业）五班四运转：主要应用四班三运转制由每周48小时减少
6小时。
两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。三班制是每天分早、中、夜三班
组织生产。根据公休日是否进行生产，又可分间断性三班制和连续性三班制。四班制是指每
天组织四个班进行生产。四班是轮班组织又分为三种形式，即“四把交叉”、四六工作制和
五班轮休制。
四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、
中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十
二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排
一个公休日。
五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个
循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安
排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、
服务性工作任务。
27 外派劳务的管理
（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。
1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：①填写完整、准
确的《外派劳务项目审查表》；②与外方、劳务人员签订的合同，外方与劳务人员签订的雇
佣合同；③项目所在国政府批准的工作许可证证明；④外方的当地合法经营及居住身份证明；
⑤劳务人员的有效护照及培训合格证）。
2、外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、身体素质好）。
3、外派劳务人员的培训（①培训内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗
民情等；②培训方式：技术和外语课程/公共课程；③给培训合格者颁发《外派劳务培训合
格证》）
28 劳务引进的管理
（一） 聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人
原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状
况证明；6、法律、法规规定的其他文件。
（二） 聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所
必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持
有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
（三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。
第三章
1 培训需求分析的程序
（一） 做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
（二） 制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查
工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。
（三） 实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求
动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四） 分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需
求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
2 培训需求信息的收集方法
（一）面谈法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（四）观察法（五）调查问卷。
3 面谈
是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相
关信息分为个人面谈和集体面谈。优：充分了解相关信息 缺：需要花费较长时间
4 观察法
指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工
作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（适合生产作
业和服务性工作人员，对技术和销售人员不适合）
5 调查问卷法
培训部门首先将一系列问题编制成问卷，发给培训对象之后再回收分析。设计应该注
意：1.问题清楚明了，不会产生歧义2.语言简洁3.问卷尽量采用匿名的形式4.多采用客观问
题的方式，易于填写5.主观问题要有足够空间填写意见。
相对成本低，人员广、速度快；准确度和互动性不够；可发现普遍问题。
6 重点团队分析法
指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。优：
花费时间较面谈发少，缺：对于协调员和讨论组织者要求高。步骤，1.培训对象分类2.安排
会议时间及会议讨论内容3.培训需求结果的整理。
7 工作任务分析法
以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、
技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差
距所在
非常正规的调查法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为依据。
非常重要的培训项目才使用，包括：工作任务分析记录表的设计和工作盘点法
8 培训规划的主要内容
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来
考虑设计目标及课程。（培训需求分析的基础上，培训需求的优先排序；明确培训的目标群
体及规模；确定培训目标群体的培训目标）
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，
提升素质”的基本原则
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺
序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估
（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用
（六）培训成本的预算。
9 制定培训规划的步骤
（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的
各种方法。
（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己
的介绍等间接资料。
（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分
类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分
类和分析其技术构成。
（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出
任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一
些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验；方法：测试学
（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培
训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后
对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的
联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方
法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
10 年度培训计划的构成
（1）目的。即从企业整体的宏观管理过程中，培训计划要解决的问题或者要达到的目的。
（2）原则。即制定和实施计划时的原则或规则。
（3）培训需求。即在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。
（4）培训的目的或目标。即培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标
或结果。
（5）培训对象。即回答培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的，
他们的学历 、经验、技能状况如何。
（6）培训内容。即回答培训计划中每个培训项目的内容是什么。
（7）培训时间。培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培
训计划中每一 个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的
培训周期或者课时。
（8）培训地点。培训地点包括两方面内容：一是每个培训项目的实施地点；二是实施每个
培训项目时的 集合地点或者召集地点。
（9）培训形式和方式。即培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。如：
是外派培训还 是内部组织培训；是外聘教师培训还是内部人员担任；是半脱产培训、脱产
培训还是业余培训等。