1员工职业生涯规划及任职资格管理制度5-14.doc

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员工职业生涯规划与任职资格管理制度

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员工职业生涯与任职资格管理制度
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目 录
1.总则 2
2.职业生涯与规划管理办法 2
3.专业序列评审办法 6
4.管理职级评审办法 6
5.技术职级评审办法 6
6.职业生涯规划管理结果的运用 6
7.附 则 6
附表一：员工职业生涯规划表 6
附表二：新员工职业生涯规划设计计划书 6
附表三：员工能力开发需求表 6
附表四：管理职级晋升申报表 6
附表五：技术职级评审申报表 6
附表六： 专业职级评审申报表 6
附表七：技术职级评审打分表 6
附表八：专业职级评审打分表 6

1.总则
1.1目 的
为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与组织共同发展的目的，特制定本制度。
1.2定义及内涵
1.2.1职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
1.2.2职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
1.3原则
1.3.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
1.3.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
1.3.3动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
1.4本制度适用于公司所有在职员工。
2.职业生涯与规划管理办法
2.1公司尊重每一位员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是坚持我的恪守的信条。公司明确规定所有员工都可以根据自己的专业兴趣和发展需求寻找最适合最有针对性的职业和专业发展序列，员工可以结合自身的发展特点和优势为自己进行职业发展定位并进行有针对性的训练和发展，同时公司也全力协助支持，给每位员工广阔的发展空间和专业的专业引导和培训帮助，充分达成员工与企业共同成长的双赢的人才战略格局。
2.2公司建立三条员工发展通道：专业通道、管理通道、技术通道。专业通道适用于从事市场销售和服务工作的人员，专业岗位员工都处于专业序列；管理通道适用于公司各类管理人员，为主管级及以上员工的发展通道；技术通道适用于从事专业技术研发工作的人员，技术通道分为设计师助理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四层15个序列的职业发展层次。公司在相应的以下级别设定详细标准和规定，并遵照具体条例执行。

2.3坚持我的职业发展通路设计模拟示范：

2.4公司为员工设计了纵向发展、横向发展、多重阶梯的职业发展道路（如图所示）。在
纵向发展
多重阶梯
横向发展
公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个维度的成长。

纵向发展
多重阶梯
横向发展
纵向发展
多重阶梯
横向发展
纵向发展
多重阶梯
横向发展

2.4.1纵向发展： 在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。行政级别分为总经理级、副总级、总监级、经理级、主管级、员工级。真正体现扁平化组织的特点。公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度。
2.4.2横向发展：绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式。
2.4.2.1生产领域的跟单员可以在不同的生产岗位轮换工作，以使他们摆脱过分熟悉后带来的单调感。在生产部与品质部领导双方同意的基础上，公司鼓励部门之间的岗位轮换。
2.4.2.2财务领域的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换，以培养具有综合素质的会计人才，同时满足个人的发展欲望。
2.4.2.3人力资源/行政领域的员工主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作的前提条件下寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。
2.4.2.4商品设计部及设计研发的员工专业性较强，可选择跨部门短期实习的方式熟悉公司其他业务，进而更有效率地做好本职工作。
2.4.2.5营销系统的员工跨部门岗位轮换主要通过内部招聘的形式进行。销售部的零售经理有在部门内部区域轮换的机会，也有调往总部发展的机会。
2.4.2.6公司所有招聘信息会在OA信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源部提出申请，按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。
2.5多重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别的变更。公司的员工职业发展路线分为三大成长阶梯，不同阶梯的职级差不同。
2.5.1公司专业成长阶梯面向所有员工，员工职级为A-D共11级，他们的职权完全在于业务领域。公司鼓励营销业务领域的员工在对公司、竞争者、 客户了解的基础上成为专业业务阶梯的攀登者，行业专家的级别薪酬与经理的薪酬相当。营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值。
2.5.2管理职级为A-E共16级。职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。
2.5.3技术成长阶梯，面向从事设计工作、工艺管理、制版等技术岗位的员工，技术成长阶梯的层级为A-E共15级，主设计师中级薪酬与经理中级的薪酬相当。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员。
2.5.4一般情况下，一个员工最多同时可以有2条序列并轨发展，比方说员工即可以追寻管理序列发展（主管级及以上），也可以按照专业和技术序列成长，不同的通道对所有员工都是放开的和有上升空间的，职业发展的跨职业类别：职业发展的跨专业类别指的是员工在三个序列之间的岗位调整和评定，针对有员工有不同发展途径的可以设置管理职级与专业职级、管理职级和技术职级之间岗位职级的同时评定，评定方法与其他岗位同，一个员工最多可以有2个职级序列的评定，薪酬定级时是就高不就低原则。

图1、技术类人员发展双通道
图2、专业类人员发展双通道

2.6任职资格评选机制
2.6.1成立员工职业辅导委员会，董事长、常务副董事长、总经理、以及各系统总监、各部门负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结员工职业生涯规划管理工作，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；
2.6.2各系统总监与部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。
2.6.3实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况并汇总相关资料。
2.6.4进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业生涯规划表》（见附表1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入后一个月内填写。
2.6.5员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（见附表2），每年填写一次，新员工入后一个月内填写。由人力资源部负责收集，整理归档。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容。
2.6.6人力资源部每年对照《能力开发需求表》和《员工职业生涯规划表》检查评估一次，了解在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直接上级讨论。
2.6.7职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2.6.8人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
2.7建立员工职业发展档案
2.7.1职业发展档案包括员工《员工职业生涯规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业生涯规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据由人力资源部负责建立、保管、整理、修改。
2.7.2人力资源部根据员工每年晋升、晋级情况，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。
2.7.3人力资源部根据员工每年晋升、晋级情况，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。
2.7.4原则上，管理线、专业线和技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次，在每年年初完成。
2.8岗位职等职级调整标准：
2.8.1当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：
2.8.1.1因调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；
2.8.1.2因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；
2.8.1.3因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；
2.8.1.4因中途受委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；
2.8.1.5因员工休病假、退休等超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺；
2.8.1.6因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；
2.8.1.7对于候选人能力在近期表现突出、且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由、D、评审委员会评定其能力评估已经达到跨上一级岗位的基本胜任力要求，经员工所在部门的上一级事业部门向、人力资源部提出申请，按照程序启动紧急评定程序审核后，报、总经理批准同意后可以不受学历和年限等资历限制予以跨级晋升，在当年破格提拔，但必须在上一个职级工作半年以上，同时一次晋升最高不能超过两级。
2.8.2当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：
2.8.2.1因故意或过失之行为而引起重大事故者；
2.8.2.2触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；
2.8.2.3挪用公款、侵占财物、舞弊营私或虚报费用者；
2.8.2.4不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；
2.8.2.5有渎职行为者；
2.8.2.6遇非常事变故意规避者；
2.8.2.7严重违反制度规定者；
2.8.2.8失职或失察致损害利益者；
2.8.2.9出现严重损害利益的行为而必须被处罚者。
3.专业序列评审办法
3.1一般专业评审，根据各部门具体情况，给定限制名额，分为四级：助理专员、专员、高级专员和行业专家。
序列
层级
行政及操作等级职级
序列
等级
工作经验积累期
1
D
助理专员
1
初级
0-12个月
2
2
中级
1-2年
3
C
专员
1
初级
1-2年
4
2
中级
1-3年
5
3
高级
3-5年
6
B
高级专员
1
初级
5-7年
7
2
中级
6-8年
8
3
高级
8年以上
9
A
行业专家
1
初级
10-13年
10
2
中级
14-18年
11
3
高级
18年以上
3.2参评者申报专业职级需填写《专业职称评审申报表》（附表4），并提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历提升证明文件等相关资料。
3.3新进员工试用期不定专业职级。转正时按其工资水平对应暂定专业职级，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职级意见，上报人力资源部备案。正式专业职级需在年度统一专业评审后确定。
3.4评审方式和程序
3.4.1评审采取部门推荐，专业评审委员会评审的办法进行。
3.4.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
3.4.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由专业评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。
4.管理职级评审办法
4.1为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职级任免办法。
4.2管理职级名称表如下：
序号
层级
行政及操作等级职级
序列
等级
工作经验积累期
1
E
主管
1
初级
3-5年
2
2
中级
6-8年
3
3
高级
9-11年
4
4
资深
10-12年
5
D
经理
1
初级
5-8年
6
2
中级
7-10年
7
3
高级
9-12年
8
4
资深
13年以上
9
C
总监
1
初级
10-12年
10
2
中级
12-15年
11
3
高级
14-19年
12
4
资深
20年以上
13
B
副总
1
中级
15-20年
14
2
资深
21年以上
15
A
总经理
1
中级
25-30年
16
2
资深
30年以上
4.3职级任免由主管上级提出，上级审核，总经理审批。
4.4职级晋升程序
由上级负责人组织填报材料，报分管领导审核，交人力资源部初审，再报公司薪酬绩效委员会讨论通过后，由总经理签发任命。
4.5职级降职同职级晋升程序。
4.6上一级岗位出现空缺时从具备职级晋升资格的人员中选拔，如果内部实在没有匹配此岗位的人选公司再外聘。
4.7管理职级任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。
4.8对有突出贡献者实施破格晋升。
4.9同时满足以下条件的具备职级晋升资格：
4.9.1担任公司低一级职级1年以上；
4.9.2上一年年度考核成绩为“A”及以上，本年度考核成绩多数在“A”及以上；
4.9.3具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
4.5满足下列条件之一的应降免职级：
4.5.1年度考核成绩为“D”的；
4.5.2连续三次考核为“D”的；
4.5.3其他经公司薪酬绩效委员会认定的重大失误。
4.6职级晋升需向人力资源部填报《管理职级晋升申报表》（附表3），并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩总结、发表论文的证明文件、学历证明文件等。
4.7具备晋升资格者被列为“培养目标”，职级空缺时首先从内部具备职级晋升资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。
4.8中层以上职级的晋升必须经过岗位评估、公司薪酬绩效委员会讨论通过，总经理批准。
5.技术职级评审办法
5.1技术职级评审适用于从事专业技术工作的员工，，目前初步定为产品设计类、平面设计类、陈列设计类、空间设计类及版师等，每一年进行一次评选，由人力资源部负责组织。原则上在每年1月份进行。
5.2成立专业职级评审委员会（可以与薪酬绩效委员会成员重叠，如果需要也可以针对相应专业适当增加相应专家），由专业部门负责人和人力资源部总监组成，对提出专业职级任职申请的人员进行评审。
5.2.1技术职级评审委员会职责是制定有关评审制度、根据专业人员比例确定各级职级积分标准、参与评审工作。
5.2.2担任技术职级的员工，改任非技术职级的，不再参加技术职级评审。
5.2.3技术职级分为设计师助理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四个层级15个序列。专业职级名称表如下：
序号
层级
技术职级
序列
等级
工作经验积累期
1
E
设计师助理
1
初级
1-2年
2
2
中级
2-4年
3
D
设计师
1
初级
4-6年
4
2
中级
5-7年
5
3
高级
6-8年
6
4
资深
8年以上
7
C
主设计师
1
初级
7-10年
8
2
中级
8-10年
9
3
高级
8-12年
10
4
资深
12年以上
11
B
首席设计师
1
初级
11-15年
12
2
中级
12-16年
13
3
高级
15-20年
14
A
行业专家
1
资深
18年以上
15
2
翘楚
20年以上
5.3参评者申报专业职级需填写《专业职级评审申报表》（附表4），并提供有关证明文件，如近年内工作业绩总结、专业开发成果报告、专业开发成果鉴定报告、学历提升证明文件等。
5.4新进员工试用期不定专业职级。转正时按其工资水平对应暂定专业职级，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职级意见，上报人力资源部备案。正式专业职级需在年度统一专业评审后确定。
5.5评审方式和程序：
5.5.1评审采取部门推荐，专业评审委员会评审的办法进行。
5.5.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
5.5.3采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由专业评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。
5.6评审项目为考核加分、论文及获奖加分、作品在市场上的销售反馈结果及美誉度加分、学历及资历加分、业务能力加分五项。
5.7考核加分
将参评者当年考核成绩中为“B”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“J”加80分，“A”加50分。
5.8学历及资历加分，加分标准为：
学历加分
博士
20分
硕士
10分
本科
5分
大专
2分
5.9从事专业工作时间加分实行累进制加分，具体为：
5.9.1 1年以上3年以下，每年1分；
5.9.2 第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的本专业工作经验可得分为7.5分；
5.9.3 6年以上，从第6年开始每年加分2分
5.10业务能力和专业技术水平加分
根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，每年年初组织本部门对其下属进行一次给予其岗位专业技能和本岗位工作能力相对应的星点水平（具体见《坚持我的员工技能培训及能力评估表》），主要考量员工的工作能力和知识水平，具体加分标准为：
年度业务能力综合评估
业务加分
一星级
0
二星级
50
三星级
150
四星级
300
五星级
500
备注：可以在星级之间的阶差进行计算，如：二星半=（50+150）/2=100分
5.10.1责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作（以《坚持我的员工岗位技能评估表》为标准），加分标准为：
责任能力及胜任度
分值
指导产品专业方向，大项目总体设计
50
一般项目总体设计，大项目子项目设计
40
小项目总体设计，主持产品设计方向、面料研发、工艺、专业、品质改进
20
实际单项功能设计、开发
15
独立从事单项功能开发；担任较低级专业员工的导师
10
辅助单项功能开发
3
辅助专业性工作
0
5.10.2知识能力为知识广度和专业知识水平加分标准为：
知识能力
分值
广博的知识面，良好的专业理论基础；对专业有全面了解；掌握国内外同行业有关方面专业的最新发展
10
良好的专业理论基础；对专业广泛了解；了解国内同行业专业领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为专业决策
8
良好的专业理论基础；掌握专业原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键专业问题；能根据用户需求做出针对性专业方案
6
熟悉专业工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件
4
具备研发工作或工艺基本技能，熟悉专业工具
2
熟悉简单设计开发部分内容
1
具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能
0
5.10.3评审总分对照“职级积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职级。职级积分标准：
职级名称
基本任职资格
积分标准
（建议值）
设计师助理
具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的工艺改进、专业开发及其他专业支持工作，同时无重大工作失误，并且注重成本和效益
15
设计师
具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）
30
主设计师
有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）重大项目的主要设计或正主要负责产品（项目）的研发、工艺改进全过程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）
50
首席设计师
正承担（或负责过）大项目设计，或是学术领域公认专家、学术带头人，或正承担产品、专业发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的专业开发经验且负责过2个以上重大项目的设计及组织实施工作
80
行业专家
从全球同行最尖端和最前沿的行业发展动态和核心技术研发出发，结合告诉产品研发领域的发展方向，参与制定和执行发展战略，并能够引领向着此目标进行研发推进和逐步落实
100
6.职业生涯规划管理结果的运用
6.1培训和成长
6.1.1个人发展与培训计划的制订
在公司，员工勤奋的工作除可以获得薪金，享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量培训和发展机会。个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
6.2个人发展计划
公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量，但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤：
步骤一：了解公司的业务目标；
步骤二：参考部门的策略和发展计划；
步骤三：拟订工作中的主要目标并与直接上级研究；
步骤四：在拟订主要工作目标上与直接上级达成衡量标准与实施计划；
步骤五：定时检查进展情况，并根据实际状况修正计划；
步骤六：与直接上级一同商定培训计划。
6.3培训计划
为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：岗位技能培训、管理培训、专项训练公开课程等。
作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，员工可申请或被选送到外部管理咨询公司等专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。
具体培训计划制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。
由下向上的步骤是：
步骤一：参考员工目前和期望的工作业绩；
步骤二：参考员工所在岗位（或潜在岗位）所需的知识技能；
步骤三：选择课程并起草培训计划；
步骤四：安排与上级会面并讨论个人培训计划草案；
步骤五：落实培训计划并交上级批准；
步骤六：实践已批准的计划，并在完成课程后，与上级评估成效。
由上到下的步骤是：
步骤一：人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力；
步骤二：讨论要提高所需技能需进行的培训项目；
步骤三：联系岗位的KPI判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响；
步骤四：制订培训计划，由部门经理与员工进行交流探讨。
步骤五：实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。
6.2与绩效结果的匹配
通过月度和年度绩效考核的结果与员工的职位等级进行有效对接：
被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，JASONWOOD总经理或总监将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职极的晋升外，还将得到精神上的奖励。
被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。
“单高”的员工同样有机会参加的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。高
培训发展
培训发展，
赋予更大责任
赋予更大的责任
培训发展
内部转岗
培训发展
培训发展，
赋予更大责任

降级/辞退
培训发展
内部转岗

培训发展

符合要求

态度和工作能力

符合要求
高
低

工作业绩

6.3与薪酬发展想匹配
公司根据员工的职业发展路径和职等职级制定相应的员工薪酬等级制度进行匹配，对于职等职级提升的岗位按照新的薪酬等级进行重新评估后进行薪酬调整。（具体详见《薪酬职等职级管理办法》）（待定）。
7.附 则
7.1本制度由人力资源部负责解释
7.2本规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理审核，董事会批准后执行。
7.3本规定自公布之日起实施。
附表一：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况：
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足的主要领域：
参加过的培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能；

其他单位工作经历简介
单位
部门
职级
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1

2

3

你认为自己最重要的三种需要是：

□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 □其他(请详细说明）
请详细介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因

请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每一年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、专业技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、专业、业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

 附表二：新员工职业生涯规划设计计划书
姓名

部门

岗位

填表时间

目　　　标
进入一年后我的目标

进入二年后我的目标

进入三年后我的目标

进入五年后我的目标

员工现状及员工目标

我现在的职位
知识现状

技能现状

其他方面

我的目标
知识要求

技能要求

其他要求

我的差距
知识差距

技能差距

其他差距

我的行动计划
知识行动

技能行动

其他行动

我需要的帮助
知识帮助

技能帮助

其他帮助

人力资源部考察结果
年份

知识现状
技能现状
沟通技巧
领导能力
是否需要改善

第一年
（包括试用）
1、

2、

3、

第二年
1、

2、

3、

第三年
1、

2、

3、

第五年
1、

2、

3、

评价结果及调整意见
人力资源部意见
人力资源部评语
直接上级意见

JASONWOOD职涯评委会批语

附表三：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任

我对工作的希望和想法
目前实施的结果如何
1、
2、
3、
4、
5、
1、
2、
3、
4、
5、 

达到目标所需的知识和技能
希望完成的时间节点及具体安排
1、
2、
3、
4、
5、 
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1、
2、
3、  

1、
2、
3、  

通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1、
2、
3、  

1、
2、
3、  

对培训实施效果的意见

需要JASONWOOD提供的非培训方面的支持
上级意见及依据

员工本人签字/时间：
上级领导签字/时间：

填写指导：
1、能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2、“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3、“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4、“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5、 “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实