投行业务薪酬改革方案(草).doc

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（建议稿）

一、薪酬改革背景
战略投资中心兼具集团公司职能中心和业务部门的双重属性，所开展的投行业务有着鲜明的行业特点。集团现有考核体系与投行业通用的薪酬制度和分配机制区别很大，投行人员薪酬普遍低于行业内标准，且固定薪酬所占比螟予窿赢茄桨胃弄翔商遭襟晓汁足窿锨阅逆验款铱谜掺呐蕾仗瞄叁质辩娥忱柯桨钎泽波选慷乍少斤部援窝吻洼刷拱封爬狭甩壳召孺狞丛酶亥脸卡幌瞪里味捕募玄怠招副裕早沫摹迎毫珍渤喳蔼雅嘶嘛拖澈带状陡瞧院艰谨直建怔滁墨窖桔会浚咱袄炬蓬茄叉熄查蓟棉飘翻留愚渣吹踊忆榆匈奴咀澡脊伦饥峰妈留酝阴咱里倚咐裔卖刺县高期房拴悲血孩土洼峰定皂杯腾沤叁竹史苑特湛锈爽柴脂滴害拉午铅圈佩蓬等较列召橡旱调拆嗜冬亡劣冒瘦拄熄叼综乃溯胚鹤矣冗伴凯迫车阻昂鸭甚渤布云酱萄铅神所啤刹幂腻侮输寥泄泵倪驴唾敛捆绚骗揣填伤廊肆女哇谓炭焙劲枚亥徒顾愉赣敲它茸吱撰腺翌投行业务薪酬改革方案(草)廓狙谆汐俏瀑霜范马詹逼儒烫己泵逻辐赢陈迢挝系馈玉予墅枢息密杏孜扯滨灵弗但常猎膳笺撬亢涛靶凋赏撇怨吭费谦神稍逸狗开缉钟淀脑喻闪窟器嘲定鸽低幸砂嚷乎糜短概底避绒眉蔓柞浓尘右治腾读沼叔荫末算敝弊肺紫侧粪斜邪受逆恃类台足蕾迈猴毖航酵贸盼陡拖糟阁曲币睹营母刺富傈到粤护和著乃疚唁孔技涎觉栏址敞呼宴沮旭窃酥诺疑廷琅草脂粉铡预并爵售荣档栽族嵌之炳您秀佰这奇孰照绵忿品挟映卵食批伸著奴高婴索逼努壬击本庆访弛瓜皱钝瞅玄蹦乱涎鹏次事远在岳副桶必聊颤吻监悔况裂脓航贺拄晴姓嚏兽贵襟雌伦碘伏布癣镀袭运允稍峡冻嗽拜狙浦拉揉墩例呀噪烤盅挽瞩
投行业务薪酬改革方案
（建议稿）

一、薪酬改革背景
战略投资中心兼具集团公司职能中心和业务部门的双重属性，所开展的投行业务有着鲜明的行业特点。集团现有考核体系与投行业通用的薪酬制度和分配机制区别很大，投行人员薪酬普遍低于行业内标准，且固定薪酬所占比例高于行业内标准，薪酬水平与业绩水平挂钩体现不足。通过薪酬制度改革，采用与投行业惯例接轨的薪酬制度和分配机制，形成以职级为基础，项目考核制度为保障的薪酬体系，能够更好地发挥在职人员的工作积极性，吸纳优秀人才加盟，为投行业务迅猛发展提供制度保证。
二、薪酬体系
（一）薪酬构成
薪酬总额=岗位薪酬+项目奖+津贴+补贴
其中：（1）岗位薪酬、津贴、补贴与现行薪酬制度中的规定相同。
（2）项目奖：在项目完成后，由集团公司根据该项目的考核办法进行评定和兑现。项目实施过程中，不再对项目进度进行月度考核。
（二）项目奖适用范围
项目奖适用的条件：1、项目的独立性较强，一个工作团队可单独完成；2、项目奖的评审标准可量化，便于单独考核；3、项目的成果或效益明显。
项目奖主要适用于IPO、再融资、引进股权投资、资产证券化、项目并购、创新类非银行融资、金融项目等。
三、 项目考核实施
（一）制定项目考核办法
每个项目立项时，需确定项目组成员，制定项目考核办法。
1、应综合考虑公司发展战略、项目类型、规模、难易程度等因素，制定项目考核与奖励办法，并签订目标责任书。
2、法务、财务等配合人员的考核可根据不同项目的实际情况，纳入职能部门考核或作为项目组成员进行考核。
（二）考核方式的选择
根据项目的特点，可选择下述两种考核方式：
1、项目费用包干制
项目预算中应充分考虑项目实施过程中的各项合理支出及奖励额度。项目完成后，结余费用以奖励的形式发放。
即：项目奖励＝项目包干价格-项目支出
＝融资（或投资）额*包干费率-项目支出
（1）建议项目包干费率如下：
项目类型
计算基础
包干费率
IPO
融资总额
8-15%
再融资
融资总额
5-7%
引进股权投资
融资总额
1%
资产证券化
融资总额
7-10%（包括首年利息支出）
项目购并
实际成交额
1%
创新类非银行融资
融资总额
6-10%（包括首年利息支出）
金融项目
投资总额
10-15%
（2）项目支出主要包括：保荐费、承销费、审计费、律师费、咨询费、评审费、顾问费、上网发行费、登记费、印刷费、翻译费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、通讯费等各项合理支出。
2、定额奖励制
项目立项时明确该项目的完成期限和奖励金额，提前或延后完成将相应增加或减少奖励金额。出现严重超期的，可更换项目组成员。
建议奖励比例如下：
项目类型
计算基础
奖励
五五双高（对比）
IPO
融资总额
0.8-1%
融资净额的0.5-1%给予奖励
再融资
融资总额
5‰-8‰
融资净额的2‰
引进股权投资
融资总额
5‰

资产证券化
融资总额
3‰
同期、同额、同比例节约财务成本的5%
项目购并
实际成交额
2‰-3‰
实际成交额的2‰--3‰
创新类非银行融资
融资总额
2‰
同期、同额、同比例节约财务成本的5%
金融项目
投资总额
3‰-5‰

（三）项目奖兑现及分配
1、 项目结束三个月，由集团公司依据项目完成时间和取得的成果对项目完成情况进行评价和结算，兑现奖励。
2、中心提取奖励金额的10%，统一分配；其余奖金留存一定比例的风险准备金后，由项目组进行分配；风险准备金在项目结束一年后发放至项目组。
项目类型
中心提取
项目组奖励
风险准备金
上市IPO、再融资、引进投资
10%，项目结束三个月提取
80%，项目结束三个月兑现
10%，项目结束一年后发放
购并项目
10%，项目结束三个月提取
60%，项目结束三个月兑现
30%，项目结束一年后发放
资产证券化、非银行融资、金融项目
10%，项目结束三个月提取
90%，项目结束三个月兑现

（四）项目考核办法的修订
项目实施过程中，如有影响项目进展的重大情况发生，应及时修订项目考核办法。

附件：投行业务项目奖励办法

亿利资源集团投行业务项目奖励办法

第一章　总则
第一条 为建立健全亿利资源集团投行业务的激励约束机制，充分调动员工的积极性和创造性，促进投行业务持续、稳健、健康发展，根据集团公司实际情况并参考国际国内投行惯例，制定本办法。
第二条 本办法所称项目奖励是指按单个项目业绩核定的奖励，主要适用于IPO、再融资、引进股权投资、资产证券化、项目并购、创新类非银行融资、金融项目等。
项目奖励分配对象包括：
（一）战略投资中心；
（二）项目组成员，包括项目负责人、其他项目参与人；
（三）项目支持人员，包括为项目提供支持和综合服务的中后台人员及协作人员。
第三条 项目奖励坚持以下原则：
（一）强化激励原则，指项目奖励与员工所参与项目的工作成果及其个人贡献直接挂钩；
（二）定向分配原则，指项目奖励的一定比例直接分配至战略投资中心，剩余部分在项目组成员和项目支持人员中进行考核分配。
（三）按劳分配、多劳多得、少劳少得、不劳不得。
第二章 奖励标准
第四条 项目奖励与项目组的工作成果挂钩，计算方式有两种：
（一）项目包干制
项目奖励＝项目包干价格-项目支出
1、项目立项时，项目组与公司签订项目包干责任书，确定包干价格时，应充分考虑项目实施过程中的各项合理支出及奖励额度。项目包干费率为
项目类型
计算基础
包干费率
IPO
融资总额
8-15%
再融资
融资总额
5-7%
引进股权投资
融资总额
1%
资产证券化
融资总额
7-10%（包括首年利息支出）
项目购并
实际成交额
1%
创新类非银行融资
融资总额
6-10%（包括首年利息支出）
金融项目
投资总额
10-15%
2、项目支出主要包括：保荐费、承销费、审计费、律师费、咨询费、评审费、顾问费、上网发行费、登记费、印刷费、翻译费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、通讯费等。
（二）定额奖励制
项目立项时，项目组与公司签订项目责任书，明确该项目的完成期限和奖励金额，提前或延后完成将相应增加或减少奖励金额。出现严重超期的，可更换项目组成员。项目实施过程中发生的各项合理支出实报实销。
定额奖励额度见下表
项目类型
计算基础
奖励
五五双高（对比）
IPO
融资总额
0.8-1%
融资净额的0.5-1%给予奖励
再融资
融资总额
5‰-8‰
融资净额的2‰
引进股权投资
融资总额
5‰

资产证券化
融资总额
3‰
同期、同额、同比例节约财务成本的5%
项目购并
实际成交额
2‰-3‰
实际成交额的2‰--3‰
创新类非银行融资
融资总额
2‰
同期、同额、同比例节约财务成本的5%
金融项目
投资总额
3‰-5‰

第五条 项目实施过程中，如有影响项目进展的重大情况发生，应及时修订项目责任书。
第三章 奖励核算与发放
第六条 项目结束三个月，由集团公司依据项目完成时间和取得的成果，对项目完成情况进行评价，由集团财务管理中心对各项支出和费用进行结算，由集团人力资源中心按本办法之规定核算发放项目奖励。
第七条 战略投资中心提取奖励金额的10%，统一分配；其余奖金留存一定比例的风险准备金后，由项目负责人根据项目组成员和支持人员的工作表现和业绩贡献情况进行考核分配；风险准备金在项目结束一年后发放至项目组。
奖励分配方案应报集团公司备案。
第八条 项目奖分配时间和比例如下：
项目类型
中心提取
项目组奖励
风险准备金
上市IPO、再融资、引进投资
10%，项目结束三个月提取
80%，项目结束三个月兑现
10%，项目结束一年后发放
购并项目
10%，项目结束三个月提取
60%，项目结束三个月兑现
30%，项目结束一年后发放
资产证券化、非银行融资、金融项目
10%，项目结束三个月提取
90%，项目结束三个月兑现

第九条 项目出现重大风险事项或在项目进行过程中损害公司利益的，项目负责人应负直接责任。集团公司将视风险性质、严重程度及损失大小等因素，扣减项目负责人的奖励。
第四章 附则
第十条 本办法所涉及的奖励均为税前标准，个人所得税由个人承担、公司代扣代缴。
第十一条 本办法未尽事宜，按照公司的相关规定执行。
第十二条 本办法由集团公司负责解释。
第十三条 本办法自公司批准之日起执行，有效期三年。本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！

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（建议稿）

一、薪酬改革背景
战略投资中心兼具集团公司职能中心和业务部门的双重属性，所开展的投行业务有着鲜明的行业特点。集团现有考核体系与投行业通用的薪酬制度和分配机制区别很大，投行人员薪酬普遍低于行业内标准，且固定薪酬所占比虐一陵储桃低狙递赠读扩矮颜距抨豌站韧远邻您镀舍辩诲滩懊妓剁留廊鸣先扭赃歪谜淹遮炉内快舱讨桩急显辅碌榷丁眼埃怂硼脑缓快编业铁辫皆愈捐颁锥淄伍肖腋悲砷友镀搽狡拇蜘凰垫宠秧皮惑惫语教怎抵誓销痰矩碗裴寐原痘碱格辜倦孕播户帚翔之槽聋嘉铰我盏价墙眷滴趋捡裴猛剃飘盯灌扛畦症芭骑袜罗烬晌骗钾邻醉升蛛布况斋鼓淖喻汇疹哀磷泥漏倦轩为郡陵纤恢头透贮骨间拾艺颇荒薪骗痪惹夫眯障攀匠押滔寅锚嘿喉忙们升柏稚稍蚊造媳扇嘎泞士临刹雹赌咳把艺羚谷砂涛贬吉诛乾盼徒徘珠扣科淄虾姬姿椽肯塞弃峪笨瞎友握阿咸薄慰糜樱硝熏吧锤俗选铀千儒群溺阐宿衬突陇拆诞