研发的绩效管理.doc

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研发的绩效管理
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研发的绩效管理
　　前几天时间在忙“3-5件事”，在我们公司3-5件事是被看作是考核的一部分。每个员工在月末和月初的时候，需要填写下一个月的3-5件重点工作任务的工作计划，并对上一个月的3-5件事情进行回顾，然后交给上级领导评分。每件事情的评分被确定为是否完成两个选项，即要么完成了，要么没有完成，然后汇总为当前个人的3-5件事的完成比率。得到的最终完成比率会跟个人的绩效工作挂上钩。
　　公司的考核体系中，除了每个月的3-5件事情之外，还有每个季度一次的KPI考核，每个季初制定KPI计划，每个季末制定进行KPI考核。公司制定战略目标，根据战略目标确定KPI，然后将KPI分解到各个部门并执行。有的公司在制定KPI考核时，除了明确KPI指标之外，还另外安排专项工作，对于研发来说，可以理解为项目任务。一般公司的KPI考核往往是年初绩效计划、年中绩效调整、年终绩效考核，即一年一次。而对于一些快速运转的公司，公司战略、尤其是项目会经常性的调整，因而把项目单列出来作为3-5件事单列出来，按每月来进行处理，可以加速公司的调整速度，快速响应外部变化。
　　对于高科技企业而言，研发人员是企业的宝贵财富，但研发人员的人力成本往往是很高的，也是企业很大的负担，因而针对研发人员的绩效管理对研发型企业来说尤为重要。然而，绩效管理向来是个很难做的事情，除了一些特定的岗位如果营销、客服能够比较方便地进行量化考核之外，很多岗位的绩效难以量化，难以进行KPI的指标制定。研发类型的岗位尤其如此，因为研发效果不确定性大、工作可比性不强，使得很多KPI考核、3-5件事、360度等考核形式往往流于形式，没有太大的效果，反而徒增无畏的工作量。上述“KPI”+“3-5件事”的考核方式，整个逻辑较严谨、也具备较好的操作性，存在一定的合理性。但应用到研发绩效考核中，细细深究起来，还是存在一定的问题：
　　1.首先，对于研发人员来说，很难由KPI指标能够有效衡量一个研发人员的作用、贡献。在这里，传统的工作时间的投入多少、工作输出多寡并没有太大的衡量意义，而工作质量的优劣也难以有严格的标准。不是那个员工加班加得多就能够有好的效率，不是那个程序员写代码写的行数多就能力高，不是那个需求分析师写的需求文档多需求分析能力就强。而一些特定的指标更会有一些负面效果，比如BUG数目多少这样的指标可能会给员工带来“多做多错少做少错”的错误导向;新产品开发完成数，这样的指标仅着眼于数量上的可操作性，而导致难度大、规模大的产品开发没有人承担;KPI指标无法做到全面评价工作任务，导致一些重要的难以度量的任务没有人关注，例如创新;有些指标很难度量，例如需求分析质量、架构设计优劣等。正是这样那样的很多问题，基于KPI指标往往无法衡量一个员工，因而KPI考核的指标往往会作为摆设，管理者评估一个员工往往，先把员工按照自己的评价标准排上123的顺序，然后按照这个顺序再填写KPI的考核结果。因而，在缺乏必要的、公正的、客观的度量手段的前提下，基本可以认定KPI的考核对研发类型的员工来说，存在的价值并不大。
　　2.3-5件事是对指标的一种补充考核手段，使得大家的评判能够针对于具体的任务项目，相对空泛的KPI指标而言具有较好的可操作性，但也同样存在量化的问题。现在我们公司采取的是，每个员工列出3-5件事情，按照完成与否进行是非评判。这样的方式解决了可量化的问题，但是却过于片面，给人以“只重进度，不重质量、成本”错误导向。导致一些人抛开质量不管三七二十一先忽悠过去再说，也使得忽悠老板的风气盛行，扎实做事的人却越来越少。同时，由于仅在数量上进行考核，使得一些重要的事情会被抛之于脑后，而一些难度小确信能够完成的事情会被当作重要事项看待，从而导致重要的、紧急的事情没有做，而不紧急的事情却很好的被完成了，形成本末倒置的现象。
　　3.抛开KPI、3-5件事的评价体系的有效性不说，KPI与3-5件事带来的管理成本也很高的。尤其在我们公司实现季度KPI+月度3-5件事的考核模式，则更加重了管理负担。假定某个月份既要做KPI考核又得做3-5件事考核，我们以一个35名员工的部门管理者来说：在月初，首先需要制定35份员工的KPI计划，并与员工达成共识，我们以每份30分钟计算，将消耗管理时长30*35=1050分钟;然后再制定35份员工3-5件事，也以每份30分钟计算又将消耗管理时长30*35=1050分钟;在月末，先针对3-5件事，进行数据采集，评判，消耗管理时长30*35=1050分钟;然后，对每个员工季度的KPI进行数据采集、评估、沟通，每份以50分钟计算将消耗管理时长50*35=1750分钟。这样四项时间累计为1050+1050+1050+1750=4900分钟，以每个工作日扎实工作7小时计算为11.7工作日。上述时间还不包括部门的KPI、月度3-5件事制定。一个月22天的工作日，将有一大半时间耗费在这样的考核上去，必然对日常的管理造成极大的冲击，而一些真正需要管理、把控的东西，如需求分析、迭代会议、迭代演示、冲突解决、架构设计、组织协调等丢弃一边了。
　　我们仔细地分析上述问题，可以得出一个上述KPI+3-5件事考核存在的弊端的根源，人为的定义一些难以评判员工的指标或者任务，并导致管理成本的增加。那么是否可以寻找到一条在现成研发体系中存在的可度量手段并以此为依据进行员工评价的路径，成为解决问题的关键。
　　我们知道在敏捷开发SCRUM模式下，需要准备任务的backlog并在迭代启动前把任务分解成一个一个不可再分的子任务，然后由开发人员评估每项子任务的工作量，并把任务分配到开发人员手中。在上述过程中，客观的进行了工作任务的分解和工作任务的度量，而历史的团队绩效数据则成为进度估算的依据，尤为重要的是这些度量是被接受并被承诺的。而“建立估算”、“开发项目计划”和“获得项目承诺”是CMMI中"Project Planning"域的三个特定目标。与3-5件事中的任务制定和分解比较，这里的数据没有经过人为修饰，是客观实际情况的真实反映;而且这些任务分解不是为了考核而考核，而是为了项目推进而进行的，并没有额外的增加管理工作;更重要的一点是，除了完成与否之外，还有具体每项子任务所需要的工作量(估算点)，可以方便的度量项目每个人员付出的劳动量的多少。因而在SCRUM模式下，3-5件事是简单的、不完整的、多余的。
　　绩效考核最终的目的是为了能够客观的反应人员在工作上的投入度、获得的成果，从而识别出优秀者与糟糕者。3-5件事是绩效考核的一个补充手段，并非全部，我们往往还有每年或者每季度的一系列KPI指标。就像前面所说的一样，针对研发人员而言，这些指标往往不具有有效性，因为缺乏有效的度量手段。可是在SCRUM模式下，对于工作量的度量却能够做得非常容易了，因为我们可以轻易的获取到每个开发人员所完成的故事点(工作量)。
　　因而，在SCRUM模式下，无需额外的进行3-5件事，管理者可直接关注到每个项目的完成情况。在进行绩效评价时，可以方便的获取到工作量数据，有效解决KPI指标失灵问题。
　　上面的结论，让人很轻松，我们找到了一个有效的绩效考核方法。不过，上述方法还存在一定的瑕疵：在SCRUM模式中，度量更多的是针对开发人员，缺乏对测试、需求、实施人员的有效度量，虽然开发人员占了研发50%以上的人员比重，但毕竟他们不是全部。
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