优化国有企业部门绩效管理的若干思考.doc

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优化国有企业部门绩效管理的若干思考
摘　要：部门绩效管理作为绩效管理体系的重要一环，一般来说其在战略目标的分解落实、部门团队业绩评价、部门负责人个人业绩评价以及企业目标实现层面发挥着重要作用，因而设计科学有效的部门绩效管理评价架构具有重要意义。本文以某国有企业部门绩效管理为对象展开分析，对影响高绩效的相关因素系统分析，并得出优化国企部门绩效管理的若干措施，对进一步完善部门绩效管理具有一定借鉴意义。
关键词：部门绩效　过程监控　kpi指标
1.部门绩效管理在绩效管理体系中的作用
企业绩效一般包含三部分，即个人绩效、部门绩效、组织（公司）绩效，三者在逻辑上构成递进关系，在现实中又相互作用，共同担负企业发展的动力作用。部门绩效更关注团队作战能力，在整个绩效管理体系中具有承上启下的作用。见下图。
1.1部门绩效管理促进企业战略目标分解落实
战略目标的实现依赖三个因素：一是战略目标清晰可行；二是战略目标分解为可执行的小目标支撑；三是有驱动小目标实现的考评机制。从目标管理理论的角度分析，目标分为三个层次，即组织目标，部门目标，个人目标，组织目标实现程度用组织（企业）绩效衡量，由董事会完成考评；部门目标用部门绩效衡量，由企业绩效评价委员会完成考评；个人目标用个人绩效衡量，由人力资源部和业务部门负责人完成考评。显而易见，部门目标在目标体系中具有分解落实战略目标和为个人目标提供指导的作用，部门绩效管理则是驱动部门目标实现的重要工具，在战略目标的分解和落实上有着特殊的作用。
1.2部门绩效管理是衡量团队业绩的重要工具
任何目标如果不能衡量和测评则必然是空目标，没有实际意义。部门绩效是部门团队业绩的反映，通过将组织目标分解为部门目标，用部门绩效考评工具驱动部门业绩提升是现如今企业管理的普遍选择。
1.3部门绩效管理一定程度上反映部门负责人绩效状况
从两个层面来讲，一是部门绩效一定程度上代表了部门负责人的称职程度，一个优秀的部门负责人其带领下的部门也应该能够取得优秀的团队业绩；二是作为中层管理者自身技能和业务素质体现的是整个团队的精神风貌。因而对部门业绩的考评一定程度上是对部门负责人综合业绩的非直接考评。
2.部门绩效管理的关键点和薄弱点
2.1部门绩效管理的关键点
第一，有企业领导的强力支持和良好的绩效文化氛围。绩效管理由于自身的利益挂钩性质，决定了其成功推进必然有企业高层的强力支持，这是首要条件。离开高层的参与和支持，绩效管理无从谈起或沦为形式。
第二，有一支擅长绩效管理，业务技能优秀的人才队伍。这是绩效管理成功推进的基本保障条件。这样的人才队伍主要负责绩效管理的总体策划和实施推进工作，绩效考评指标制定，检查进展，评估运用等各个环节。
第三，有健全的绩效管理制度，且较好的制度执行力。部门绩效管理制度是绩效考评的依据和标准，在整个考评过程中发挥着重要的不可替代的作用。此外制度执行力也是重要因素，没有执行力的制度是一纸空文，因此要为绩效管理制度立威，形成员工对制度的敬畏和遵守。
第四，信息化技术层面的平台支持。信息化时代，绩效管理对网络技术提出了较高要求，企业的网络能力要能够满足不断变革的绩效管理办公要求，主要是绩效信息输入平台、绩效信息输出平台、数据库的建立和维护等相关方面。总之，信息化能力要能够保证绩效管理按照预定思路和目标执行运行。
第五，企业上下的协同能力和对绩效考核的认同感。绩效考核要取得预期目标，业务部门和考核部门间、主管领导和考核部门间以及主管领导和业务部门间必须有着较好的协同能力，并对绩效考核有关事项达成共识，特别是绩效考核指标和评价周期以及验收标准。较好协同能力和认同感可以避免不必要的争议和考评纠纷，使考核顺畅进行。
2.2部门绩效管理的薄弱点
第一，有绩效目标，无过程监控和结果测量。
第二，有绩效制度，无有效执行或有效认同。
第三，有绩效考核，无合理流程支撑。
第四，有考核指标，无量化无权重标准。
第五，有考核结果，无结果运用或运用效果不明显。
3.某国有有企业部门绩效管理现状
3.1现状
（1）建立了较为完整的部门绩效评价体系
部门绩效评价关注与公司业绩有重大关联度的kpi指标，兼顾临时追加重要任务，同时将满意度指标、质量考核结果、安全生产考核结果纳入评价体系，使整个考核体系体现完整性。充分运用指标权重区分各项考核要素的轻重缓急，关键绩效指标占90%权重，满意度指标占10%权重，质量、安全、保密、双体系等为倒扣分项，出现问题的部门实行在总分中扣除一定分数，该项指标总分为10分，若无问题发生则该项得0分。
（2）评价主体多元化，增加考核效度
评价采取部门填报，考核部门评价，主管领导评价，总经理评价的方式进行，充分借鉴了目前流行的360度打分法，一定程度上保证了考核的公平公正性。通过一定权重将考核部门评价、主管领导评价以及总经理评价有机结合，使考核结果单一，为考核结果运用奠定较好基础。
（3）考核周期以季度为基本单位，年终进行综合评价
部门绩效考核目前以季度为基本单位，分别算分，年终取四个季度平均分，作为年终考评分。其中季度考评分和季度奖金挂钩，年终考评分和年终奖挂钩，分别作用部门季度和年度奖金发放依据或重要参考。
（4）有较健全的部门绩效管理制度
对原有部门绩效考核暂行管理规定进行较为系统修订，拓展了绩效范围，将绩效考核纳入绩效管理的范畴统一考虑，并经公司经理班子评审原则通过，目前处于试运行阶段，今年将结合运行效果继续适当修订。
3.2存在问题
（1）kpi指标制定和填报工作有待进一步优化
指标制定方面，绩效考评部门一直在摸索更加有效的方式和方法，现在的状况是分“三步走”模式，即第一步由绩效考评部根据《绩效责任书》和公司《季度/年度综合计划》编制各部门季度kpi指标；第二步绩效考评部将编制好的kpi初稿下发业务部门，征求修改意见；第三步绩效考评部根据业务部门反馈意见对最初kpi指标进行重新修订并报公司领导审核，批准后下发。
（2）流程执行上的迟滞性
在绩效评价阶段，由于考评主体的多元化，对评价时间要求较高，实际考评流程执行过程中，由于种种原因常常导致考核节点延误情况，致使考核效率较低。
（3）kpi测量指标不足或过多
一般认为kpi指标不足或过多都难以达到考核要求。指标不足，重要工作不能覆盖，考核不全面；指标过多又会分散部门资源和注意力，特别是在目标难度较大，任务复杂多变的情况下，完成目标几率将会大大降低。研究表明，就个人而言一般主要目标数量以3-5个为宜，最多不要超过7个。笔者认为部门kpi指标应在10-12之间，最多不超过15个，这样部门才会有更大精力和资源完成事关全局性的重点任务和目标。
（4）信息化能力有待提升
公司实践表明，信息化能力亟待提升。特别在办公自动化能力和绩效考核能力满足需求方面常常显得捉襟见肘。因此公司应加大投入不断改进信息化能力，为绩效管理信息化数据库建设提供有力支撑。
（5）部门绩效管理没有上升到一个足够的高度来保证各项工作落实
实践表明，绩效管理必须采取自上而下来推进，企业高层强有力的支持使其开展的基本保证。该企业尽管绩效管理开展多年，公司高层也给予了绩效管理工作大力支持，但实施过程中仍然存在一些问题和亟待解决的难题，例如评价节点保障问题等，后续工作仍然需要公司领导一如既往的关注和支持。
（6）部门绩效和员工绩效管理的协同能力有待进一步加强
部门目标、个人目标和部门绩效、员工绩效存在一一对应关系，必须大力协同才能产生良好效应。目前公司部门和员工绩效考核都有较完备的考核实施细则，各部门也有部门二次分配实施方案或制度，但还存在一定脱节关系，今后有必要加强二者关联度，使接口更加顺畅，充分发挥两者协作能力，进而改善公司绩效。
4.企业部门绩效管理未来的优化方向
4.1部门绩效管理制度、流程的持续优化
企业现阶段处于试运行阶段的部门绩效管理制度仍然有很大改进余地，未来应在考评总结的基础上不断改进优化，重点应在制度的操作性、流程的效率化以及结果运用的科学性方面。对于管理部门和业务部门应在思维方式上加以区分，管理部门强调完成工作的效果、质量和职能满意度评估，业务部门则应在指标设定上下功夫，鼓励其多承诺指标（比如指标设定上分为确保指标和挑战指标并采取不同的考核计分方法），处理好各类指标之间的关系。考核流程改进要着眼于提高考核效率。
4.2架构设计更加贴近考核实际，考核指标定性与定量相结合，凸显监控性和测量性
考核架构在设计上要操作性强，贴近填报实际，指标应定性与定量相结合，特别是考核标准要清晰、明确，数据来源责任到部门，甚至跟进到部门责任人，这样考核才可能达到预期效果，没有明确标准或结果模糊或与公司目标关联度较弱的指标要尽量不设置或给予低权重。在考核上要明确考核指标是公司年度目标和中长期目标的分解和落实，是指挥棒的作用，偏离这个基本点，绩效管理也就失去了意义。
4.3培养一种卓越绩效文化，结果说话，奖惩分明
企业文化对员工的影响是潜移默化，深刻持久的，但由于培养文化需要投入极大精力和耐心，且效果难以立竿见影，往往被认为是“虚”的东西。尽管如此其对员工的强大影响力仍然不容小觑，有效绩效管理必须借助文化的力量在公司上下获得一种对绩效的广泛认同，定义结果，奖惩分明才能取得较好效果。
4.4树立一种制度公平、流程可行、考评公正的考评理念和规范，逐渐建立起对绩效的权威导向
绩效实质上是一种工作结果，绩效管理实质上是对公司关注的重大事项工作结果的测评，通过这种测评建立起公司内部的利益调节管控机制。绩效管理的有效运行首先必须建立绩效的权威，让所有员工认同公司的绩效观、理念和规范，这样制度设计层面的公平、公正就显得至关重要了。
逐步探索以合同为核心，多部门协作利益分享责任共担的考评模式。以合同为核心的考评模式将有助于公司对各项收支的管控，确保基本赢利点，同时由于利益的直接性和连接性，对于调动项目团队的积极性将更为有效，但这种模式对财务成本核算提出更高要求，同时要求部门间的协作流程和利益分享比例达成有效认同，这些关键点如果处理不当将对项目的执行节点造成一点损失，影响产品交付。值得一提的是任何考评模式都有弊端，绩效部门的一项重要工作是不断改进优化相关工作，使其弊端最小，收益最大化。
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